64
его непосредственного руководителя. В связи с этим менеджеру по персоналу
следует обратить внимание на то, что:
если интегрированная оценка значительно ниже средней, т. е.
как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень
низко, значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;
если интегрированная оценка значительно выше средней, т. е.
как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень
высоко, на аттестации тоже это надо проверить.
Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех
аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по
следующим категориям:
самостоятельность;
настойчивость;
умение отстаивать свою точку зрения;
умение разбираться в вопросах;
умение координировать и взаимодействовать;
умение контролировать работу;
поведение в напряженной ситуации;
отношение к работе;
отношение к критике;
порядочность и честность;
рабочего времени;
опытность;
соответствие занимаемой должности.
Эта часть анкеты является одинаковой для всех должностей.
Аттестуемый в ней оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются
по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т. е.
отмечен пункт 1 категории, 6 баллов - отмечен пункт 2, 5 баллов - отмечен
пункт 3 и т. д. 1 балл назначается, если признак категории наименее выражен, т.
е. выделен пункт 7.
65
Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности
аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных
обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей
выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-
балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты
составляет 75, минимальное - 15 баллов. Общая максимальная сумма по анкете
"Аттестация", заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым
сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.
В компании разработана тарифная разрядная сетка для всех должностей:
от уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют
минимальный и максимальный разряды, например, ночной сторож - от 1 до 6,
менеджер по персоналу - от 6 до 11, продавец - с 8 по 13 разряд и т. д. Каждая
должность варьируется в пределах 6 разрядов. Получается следующее
соответствие аттестационных баллов должностному разряду:
58 баллов и ниже - наименьший разряд по должности;
от 59 до 115 баллов - следующий разряд;
от 116 до 173 баллов - следующий разряд;
от 174 до 231 балла - следующий разряд;
от 232 до 289 баллов - следующий разряд;
от 290 до 346 баллов - наивысший разряд по должности.
Таким образом, аттестационный балл включает в себя самооценку
аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного руководителя. На
основании суммы баллов определяется разряд сотрудника по должности.
Присвоение разряда связано с введением на предприятии новой системы
оплаты труда. Для сотрудника это означает, что чем выше разряд, тем выше его
зарплата.
Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в
аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого
сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта
(заполняется менеджером по персоналу); анкета "Аттестация" (один экземпляр
66
заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым
сотрудником).
Аттестационная карта (Приложение 3) заполняется менеджером по
персоналу, который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении
квалификации, поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл
аттестуемого и его соответствие разряду по должности.
Менеджер по персоналу не менее чем за неделю до начала аттестации должен
ознакомить каждого сотрудника с анкетой "Аттестация", заполненной
непосредственным руководителем и с аттестационной картой.
Проведение аттестации. Аттестационная комиссия обязана ознакомиться с
пакетом документов аттестуемого до начала аттестации. Аттестация
проводится в присутствии аттестуемого. Аттестационная комиссия принимает
во внимание выступления сотрудника и его непосредственного руководителя.
После рассмотрения представленных сведений о служебной деятельности
работника за предшествующий период комиссия, в случае заявления
сотрудника о несогласии с представленным отзывом, вправе перенести
аттестацию на очередное заседание комиссии. Это способствует достижению
большей объективности аттестации. Служебная деятельность сотрудника
оценивается на основании его соответствия квалификационным требованиям
занимаемой должности, должностной инструкции, а также исходя из оценки
качества выполняемой им работы и ее результативности.
По итогам аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:
соответствует занимаемой должности и должностному
разряду;
соответствует занимаемой должности, но не соответствует
должностному разряду; аттестационная комиссия рекомендует перевод на
другой должностной разряд;
не соответствует занимаемой должности и должностному
разряду.
67
Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в
протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается
председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии,
присутствовавшими на заседании. С аттестационной картой сотрудник
знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации
не оформляются. Протокол заседания аттестационной комиссии,
аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета "Аттестация"
хранятся в личном деле сотрудника.
Таким образом, изложенная методика организации и проведения
аттестации позволяет:
на каждом этапе объективно подходить к оценке
сотрудников;
определить уровень их профессиональной подготовки,
соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной
сетке, действующей в компании.
3.4. Использование социально-психологических факторов в процессе
стимулирования персонала
Говоря об использовании социально-психологических методов
стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием
успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и
доверительность в отношениях между руководством и работниками;
постоянное и точное информирование о производственно-экономической
ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих
секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях,
успешности их реализации.
Можно выделить три основные направления усовершенствования
использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
– Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
68
– Развитие системы управления конфликтами,
– Формирование и развитие организационной культуры.
Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных
направлениях.
Психологический климат как термин появился в менеджменте
сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало
внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные
с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был
поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не
меньшее значение, чем другие аспекты деятельности.
Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с
факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений –
это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе
является одним из важнейших условий повышения эффективности.
Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью
коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.
Нормальный психологический климат не создается за один день, он
требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его
надо постоянно поддерживать.
Для организации нормального психологического климата необходима
очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции
управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в
этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как
конфликт-это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет,
то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны
пришли к согласию, найден компромисс, то есть конфликт именуется
конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять
функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления
(совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены
коллектива.
69
Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних
позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму.
Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и
пресекать.
Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем
развитии две стадии:
1. Формализация отношений.
Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на
разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно
вежливым стилем общения.
На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании
сторон и тактичном, и психологически мотивированном вмешательстве
третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной
властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии – изложение в спокойной
форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях,
выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха,
выход из конфликта.
2. Стадия психологического антагонизма.
Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием,
накоплением отрицательных эмоций, которое разрушается взрывом. Доводить
ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель,
поскольку каждый из способов разрешения имеет свой достоинства и
недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его
руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке
основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия
разом.
Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не
только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в
эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).
70
Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем
его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт – это
комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и
субъективного фактора (инцидент).
Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и
наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность
организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из
работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний,
данных при приеме на работу. Инцидент возникает вследствие некультурного
обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает
внимание на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по
службе.
Избежать конфликтной ситуации полностью не возможно, т. к. многие ее
источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и
нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.
Управленческому персоналу при развитии системы управления
конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на
неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных
конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению
личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению
группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует
стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в
организации конструктивные конфликты. В случае возникновения
деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по
существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь
определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные
последствия конфликтов.
Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое
определение и разъяснение требований к работе для всех структурных
подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного
71
микроклимата в организации и культуре организации, постановка и развитие
организационных целей, стимулирование работников в решении
общеорганизационных проблем и т.д. Такая система позволит руководителям
во время обнаружить возникающие конфликты, эффективно выявлять их
причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а
следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных
конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм
и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности
работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения
конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит
обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на
предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в
трудовом коллективе.
Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и
поддержание благоприятного микроклимата в коллективе играет
организационная культура. В современной литературе существует много
определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным
О.С. Виханским и А.И. Наумовым, согласно которому организационная
культура – «это набор наиболее важных предположений принимаемых членами
организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях,
задающим людям ориентиры поведения и действий».
Основные методы формирования и поддержания организационной
культуры, которые могут быть использованы на исследуемом предприятии:
– Поведение руководителя.
Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что
люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через
подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью,
показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые
предполагается закрепить и развить у подчиненных.
– Обучение персонала.
72
Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только
передавать работникам необходимые знания и развивать у них
профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом
пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и
разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников,
какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
– Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями
работников.
Принципы построения системы стимулирования и ее основная
направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то
отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых
находит полное выражение содержание и основная направленность
культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры.
– Организационные традиции и порядки.
Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и
порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут
повлиять даже разовые отступления от установленного порядка. К примеру,
если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло
провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и
награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные
правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые
ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала работать в
полную силу.
– Широкое внедрение корпоративной символики.
Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение
корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных
материалах, оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции)
положительно отражается на отношении персонала компании, повышает
приверженность работников к своей организации и чувство гордости за нее. По
сути дела, речь в предложенных методах идет о том, на что следует обратить
73
внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть
такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную
стратегию развития компании. Решающее влияние на процесс формирования
организационной культуры представителей высшего руководства повышает их
ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной
культуры их стиль управления и особенности поведения.
Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-
экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при
неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности
моральных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния
материального поощрения и выбрать наиболее оптимальный.
В предложенной же для ООО «Сервис» улучшенной системе мотивации
персонала определяющими факторами стимулирования будут система
материального стимулирования и программа управления карьерным развитием.
Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный,
хотя и менее важный характер.
В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования
персонала следует осуществить следующие мероприятия:
Для формирования системы управления карьерой:
1. Провести создание основ функционирования системы развития
карьеры у сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и
управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом
на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по
вопросам карьеры, публичного систематического информирования о вакансиях
в фирме.
2. На основе изучения потребностей и интересов работников провести
дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов
стимулирования.