44
Мотивация персонала будет тем выше, чем более близки цели
организации и цели отдельно взятых сотрудников.
На первоначальных этапах внедрения системы менеджмента
качества очень хорошо работают факторные теории мотивации. Связано это с
тем, что в организации, как правило, существует высокий уровень
неопределенности. Цели организации либо не определены, либо слабо
формализованы, у сотрудников нет понимания, чего ждать от внедрения
системы качества, значительное количество персонала не принимает изменений
в своей работе. Факторные теории позволяют оценить существующий уровень
мотивации персонала и выявить наиболее слабые элементы в
системе управления персоналом.
В период устойчивого функционирования системы качества лучше
применять процессные теории мотивации. Они дают более объективную
картину удовлетворенности персонала и позволяют понять, какие действия
следует предпринять для согласования целей персонала с целями организации.
Оценка мотивации персонала на основе процессных теорий
обеспечивает вовлечение персонала в достижение целей организации.
2.3.3. Анализ мотивации сотрудников компании ООО «Сервис»
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не
позволяет определить точно, что именно побуждает человека к труду . Однако
наблюдение и анализ поведения человека на рабочем месте дают возможность
создать прагматические модели мотивации сотрудника . Влияние мотивации на
поведение человека зависит от множества факторов (Таблица 1).
Таблица 1. Основные мотивирующие факторы
Социальные факторы
Экономические факторы
Социально-страховые
факторы
Оценка руководства
Размер заработной платы
Обязательное
медицинское страхование,
45
оплата больничных
Карьерный рост
Контрактные условия работы
Пенсионное обеспечение
Удовлетворение результатом
работы
Премии, бонусы
Внутрикорпоративные
кредитные программы
Возможность самовыражения
Карьера, как способ
улучшения материального
благосостояния
Страхование от
несчастных случаев
Одобрение коллег
Предоставление жилья,
автомобиля
Страхование членов
семьи
Все эти факторы, так или иначе, воздействуют на работников и
отражаются на коэффициенте полезного действия в организации .
Современные теории мотивации основаны на результатах
психологических и социологических исследований и направлены на
определение перечня и структуры людей для конкретного производства.
2.3.4. Анализ программы мотивации персонала компании ООО
«Сервис»
Для осуществления процесса мотивирования персонала важно вначале
провести анализ методов внешнего и внутреннего воздействия организации на
коллектив, а затем в соответствии с полученным результатом решать вопросы
повышения эффективности мотивирования персонала и приведение его целей в
точное соответствие с целями функционирования организации.
Для стимулирования работников руководство предприятия использует в
основном экономические методы мотивации.
К экономическим методам мотивации можно отнести: оплату труда.
Заработная плата начисляется по повременно - премиальной и сдельной
системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной
системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего
определяется количеством выработанных им за определенный отрезок времени
46
продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянно
сдельной расценке. Поэтому заработок увеличивается прямо пропорционально
его выработке. Для руководителей специалистов и служащих используется
система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер
заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью
предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада. На
предприятии установлено так же единовременное вознаграждение, которое
выплачивается в следующих размерах (таблица 2).
Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и
служащим, состоящим в штате, имеющих общий стаж работы в компания по
техническому обслуживанию автомобилей и проработавших на данном
предприятии полный календарный год.
47
Глава 3. Совершенствование системы мотивации стимулирование
трудовой деятельности персонала ООО «Сервис»
3.1. Разработка и обоснование предложений по совершенствованию
системы мотивации персонала ООО «Сервис»
Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость
для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и
прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа,
доставляющая удовольствие, заслужить уважение окружающих, повышать
квалификацию и знания.
Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как
материальное, так и моральное стимулирование.
Системы материального стимулирования:
Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит
уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
Повышение уровня дополнительных премиальных выплат.
Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий,
определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для
сотрудников, способных влиять на объем продаж (администраторы).
Для повышения качества труда могут быть использованы системы
штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической
безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате
хищений, брак, прогулы.
В качестве моральных "стимулов" могут быть применены:
Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого
работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию
отгулы, дополнительные выходные.
48
Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения
по службе, направление сотрудников в командировки на другие точки,
повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах
работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения
квалификации, выплата стипендий "Отличникам".
Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в
дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в
культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием,
стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения
специальных программ.
Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.
Формирование и развитие организационной культуры. Рассмотрим подробнее
возможности развития мотивации в указанных направлениях.
Психологический климат как термин появился в менеджменте
сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало
внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные
с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был
поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не
меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался
менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на
факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача
управления. Психологический климат в коллективе является одним из
важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический
климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым
люди ходят на работу.
Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты
интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и
доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно,
49
не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера
взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди,
работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают
психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют
повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто
приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает
очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые
отношения.
Нормальный психологический климат не создается в один день, он
требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его
надо постоянно поддерживать.
Для организации нормального психологического климата необходима
очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции
управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в
этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как
конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет,
то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны
пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется
конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять
функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления
(совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены
коллектива.
Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и
поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет
организационная культура. В современной литературе существует много
определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным
О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура
- "это набор наиболее важных предположений принимаемых членами
организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях,
задающим людям ориентиры поведения и действий".
50
Организационная культура существует независимо от того применяются
ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в
таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее
воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих
факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и
существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование
организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов
системы стимулирования персонала.
Основные методы формирования и поддержания организационной
культуры, которые могут быть использованы ООО «Сервис».
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с
себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы
поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой
моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения,
которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для
закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое
значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим
чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -
это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают
лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала
призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у
них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом
пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и
разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников,
какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в
организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и
опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового
51
работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в
организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание
оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций.
Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала
поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления.
Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и
инициативы со стороны подчиненных.
Организационные традиции и порядки. Организационная культура
закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в
организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые
отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если
вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести
ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением
лучших работников, то, что не только нарушает установленные правила, но и
показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что,
естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на
работе.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших
организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в
упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении
предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции)
положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает
приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою
организацию.
3.2. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор
стимулирования персонала
Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание
менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний
52
потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования
эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.
Рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления
карьерным развитием персонала.
Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной
области (общественной, служебной, научной, профессиональной)
деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения
человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или
профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения —
человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и
внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями,
желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных
траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые
приведут к разным типам карьеры:
Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков.
Профессиональная карьера может идти по линии специализации
(углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути,
линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими
областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением
инструментария и областей деятельности).
Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией
движения человека в организации. Она может идти по линии:
вертикальной карьеры — должностной рост;
горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации,
например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
центростремительной карьеры — продвижение к ядру
организации, центру управления, все более глубокое включение в
процессы принятия решений.
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен
учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может
53
помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности
и главное — специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов
карьеры отражено в таблице 2.
Таблица 2. Основные этапы карьеры
Этап карьеры
Возрастной
период
Краткая
характеристика
Особенности
мотивации
(по Маслоу)
Предварительный
До 25 лет
Подготовка к трудовой
деятельности, выбор
области деятельности
Безопасность,
социальное
признание
Становление
До 30 лет
Освоение работы,
развитие
профессиональных
навыков
С
оциальное
признание,
независимость
Продвижение
До 45 лет
Профессиональное
развитие
Социальное
признание,
самореализация
Завершение
После 60 лет
Подготовка к переходу
на пенсию, поиск и
обучение собственной
смены
Удержание
социального
признания
Пенсионный
После 65 лет
Занятие другими видами
деятельности
Поиск самовы-
ражения в новой
сфере
деятельности
Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом
профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в
рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом.
Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития
личности и фазы развития профессионала — периоды овладения
деятельностью.
Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания
человека в организации на одной должности отражено на рисунок 1.