54
Рисунок 1. Психологическое отношение к работе в зависимости от
пребывания в должности
Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника
необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных
передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего
потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является
планирование карьеры.
Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в
организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и
продвижения специалистов.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей
и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее
развития, выражающийся в составлении программы профессионального и
должностного роста.
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и
вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им
определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму,
55
формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист
для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками
для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по
персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный
менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные
для разных субъектов планирования, представлены в таблице 3.
Таблица 3. Планирование карьеры
Субъект
планирования
Мероприятия
по планированию карьеры
Сотрудник
Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор организации и должности
Ориентация в организации
Оценка перспектив и проектирование роста
Реализация роста
Менеджер по персоналу
Оценка при приеме на работу
Определение на рабочее место
Оценка труда и потенциала сотрудников
Отбор в резерв
Дополнительная подготовка
Программы работы с резервом
Продвижение
Новый цикл планирования
Непосредственный
руководитель (линейный
менеджер)
О ценка результатов труда
Оценка мотивации
Организация профессионального развития
Предложения по стимулированию
Предложения по росту
Продвижение по службе определяется не только личными качествами
работника (образование, квалификация, отношение к работе, система
56
внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными
условиями, как:
высшая точка карьеры — высший пост, существующий в
конкретной рассматриваемой организации;
длина карьеры — количество позиций на пути от первой
позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых
на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том
иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент
своей карьеры;
показатель потенциальной мобильности — отношение (в
некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем
иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом
уровне, где находится индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера
может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо
длинная карьерная линия, либо очень короткая.
Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение
личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в
данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств
для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов
карьеры в качестве средства достижения целей.
Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен
спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из
индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же
карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и
неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их
дальнейшей деятельности.
Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития
и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью
57
на предприятии общей системы управления карьерным процессом. "Хотя
планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы
лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения,
чем "лечения" проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры
менеджеров".
Комплексная система управления карьерным процессом должна включать
взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы,
структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным
процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом,
но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в
области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления
карьерным процессом группы «Рестостар» могут включать:
формирование, развитие и рациональное использование
профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в
целом;
обеспечение преемственности профессионального опыта и
культуры организации;
достижение взаимопонимания между организацией и
сотрудником по вопросам его развития и продвижения;
создание благоприятных условий для развития и продвижения
персонала в рамках организационного пространства и др.
Основными функциями системы управления карьерным процессом
группы «Рестостар» соответственно целям будут:
исследование проблем, связанных с выявлением потребностей
в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением;
прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
планирование профессионального развития (учебы,
стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения
(повышения, ротации) сотрудников, а также карьерного процесса по
предприятию в целом, в том числе разработка организационного
58
пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия,
потребностями и способностями персонала (при этом разработка не
должна ограничиваться только организационным проектированием, а
активно включать формализацию других карьерных векторов –
построение квалификационной сетки, статусной лестницы);
организация процессов обучения (в том числе основам
самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной
ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
активизация карьерных устремлений руководителей, создание
благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга
(самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
регулирование протекания карьерных процессов,
предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от
нормы, в том числе появления карьеризма;
координация и согласование действий различных звеньев
системы управления карьерой;
контроль за выполнением функций, оценка эффективности
управления карьерным процессом на основе определенной системы
показателей.
Достижение целей, реализация функций и технологий управления
карьерным процессом группы «Рестостар» должны происходить на основе
определенных принципов, основными из которых могут быть:
коллегиальность в принятии решений по карьере;
совмещение целей организации и индивидуальных интересов
менеджера;
непрерывность развития и продвижения сотрудников;
прозрачность процедур и технологий оценки, механизма
должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об
условиях их замещения, критериях отбора);
59
экономичность развития, отбора и продвижения (например,
обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).
Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом
должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления
должны быть сами деятели карьеры – сотрудники, а также их руководители
(непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом,
главными действующими лицами выступают линейные руководители всех
уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей
карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой
должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде
ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной
подсистемы должны выполняться специалистами в области управления
карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и
выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой
организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и
специалистов по управлению персоналом.
При этом задача кадровой службы состоит в координировании,
консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении
степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим
продвижениям.
Механизм управления карьерой на предприятии должен включать
совокупность организационно-административных, социально-психологических,
экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на
развитие и продвижение сотрудника.
В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие
методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению
сотрудников в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание
корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как
самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как
ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние
60
атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных
норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения.
Механизм управления карьерой должен выступать как совокупность средств
воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают
управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию
его карьерной стратегии.
Процесс управления карьерой должен являться результатом
взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность
действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения
персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ
действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между
желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их
конструктивному решению.
Таким образом, управление карьерой сотрудника, карьерным процессом в
целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную
деятельность.
Для обеспечения в организации успешного управления карьерным
процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется
детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы
вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также
перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы.
Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме
реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между
интересами организации и потребностями человека.
Предложение предприятием возможностей развития карьеры
сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и
более детализированных консультационных услуг по совершенствованию
дальнейших планов продвижения по службе.
Данные программы при рациональном подходе не требуют больших
затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.
61
3.3. Взаимосвязь аттестации, мотивации и стимулирования трудовой
деятельности персонала
Процедура аттестации в компании вводится для сопровождения новой
системы мотивации персонала, как составная часть обеспечения карьерного
роста сотрудников. На этапе подготовки аттестации издается приказ о ее
проведении, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации,
утверждается график ее проведения. Пакет документов, необходимый для
данного этапа, включает опросный лист аттестуемого и анкету "Аттестация",
заполняемую как непосредственным руководителем, так и аттестуемым
сотрудником. Анкета состоит из двух частей. Первая часть одинакова для всех
должностей, результаты по ней подсчитываются в баллах, выставленных по 7-
балльной шкале личностным и деловым качествам сотрудника. Содержание
второй части основано на должностных инструкциях. Обязанности,
выполняемые сотрудником, оцениваются по 5-балльной шкале. На основании
общей суммы баллов по анкете определяется разряд сотрудника по должности.
Образцы документов приведены в приложениях, они раздаются и заполняются
за месяц до дня проведения аттестации.
При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает
выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о достигнутых
результатах в работе. И, учитывая в том числе данные анкеты "Аттестация", по
итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:
соответствует занимаемой должности и должностному
разряду;
соответствует занимаемой должности, но не соответствует
должностному разряду, аттестационная комиссия рекомендует перевод на
другой должностной разряд;
не соответствует занимаемой должности и должностному
разряду.
62
Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол
заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник
знакомится под расписку, ее образец также приведен в приложении.
В общепринятом понимании аттестация - это процедура соответствия
сотрудников своей должности. Проведение ее можно рассматривать с двух
точек зрения: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То есть, с
одной стороны, аттестация осуществляется для того, чтобы руководство
определило соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам
(результаты такой аттестации влияют на оплату труда и статус работника в
компании), а с другой - для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника
для планирования его индивидуального развития, карьеры и обучения
(результаты такой аттестации приводят к изменениям финансового и
карьерного положения работника).
Условия аттестации. Аттестации подлежат все сотрудники,
проработавшие в компании не менее 6 месяцев. При этом аттестация
проводится не чаще она с одного раза в год, но не реже одного раза в два года.
Как бы ни была важна точки зрения руководства (чаще всего) или персонала
как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже),
нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего
персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации
больше симпатии проявляет к единомышленникам.
Можно выделить три этапа аттестации:
создание аттестационной комиссии;
(подготовка) аттестации;
проведение аттестации.
Создание аттестационной комиссии. Задачей аттестационной комиссии
является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник.
Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения
аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации.
При создании аттестационной комиссии необходимо учитывать
63
количественный, кадровый состав предприятия, его структуру. Аттестационная
комиссия для аттестации сотрудников магазина имеет следующий состав:
директор магазина;
менеджер по персоналу;
начальник коммерческой службы;
главный бухгалтер.
Подготовка аттестации. Для проведения аттестации издается приказ о ее
проведении, формируются аттестационные комиссии по профессиональным
направлениям, подготавливаются необходимые документы для аттестационной
комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации,
утверждается график ее проведения. На этом этапе важно дать
предварительную, как можно более объективную личностную и
профессиональную оценку аттестуемому. Для этого разрабатывается пакет
документов, включающий:
опросный лист аттестуемого;
анкету "Аттестация", один экземпляр которой заполняется
непосредственным руководителем, а другой - самим аттестуемым
сотрудником.
Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня проведения
аттестации. Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать свое
мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний,
возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой,
высказать замечания о различных сторонах деятельности компании.
Анкета "Аттестация" предназначена для того, чтобы оценить личностные,
деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется
непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения
- в выставлении баллов по категориям, в результате получаем интегрированную
оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого
сотрудника о своих личностных, деловых и профессиональных качествах, так и