56
Несмотря на то, что в организации имеется система материального
стимулирования труда, в результате исследования в деятельности по
управлению персоналом были выявлены существенные недостатки.
На предприятии слаборазвита система премирования: отсутствуют
объективные критерии премирования.
Премии сотрудников не связаны с результатами их деятельности, что
является крайне негативным моментом и не способствует стимулированию
работников. Система показателей премирования должна быть гибкой к
изменениям в производстве и структуре управления.
Методы нематериальной мотивации:
Существующее моральное стимулирование в организации носит
отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение
тона беседы, типа фраз, громкости голоса.
Среди методов морально-психологического стимулирования следует
отметить также оптимизацию рабочего места (модернизация основных средств,
совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические
аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23
февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения.
Оценку эффективности методов мотивации персонала ПАО
«Транснефть»проведем путем исследования удовлетворенности сотрудников.
Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов
мотивации послужила анкета, в которой перечислены 35 наиболее часто
упоминаемых факторов мотивации (Приложение 2). Целью анкетирования
явилось установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора
для определения мотивационной структуры персонала в ПАО «Транснефть».
Для того чтобы определить степень значимости факторов мотивации
труда в ПАО «Транснефть» был проведен письменный опрос сотрудников
компании. В ходе опроса были охвачены 100 сотрудников компании.
Анкетирование проводилось анонимно, вследствие чего, респонденты
были относительно свободны в суждениях. Необходимо было отметить не
57
более 8 наиболее важных для каждого сотрудника факторов из предложенного
перечня. На основании результатов проведенного анкетного опроса
сотрудников, было получено распределение факторов мотивации работниками.
В ходе данного анализа было выявлено, что наиболее значимыми для
работников организации в настоящее время являются такие факторы как:
высокая заработная плата, продвижение, признание и сама работа, престиж
организации, похвала руководства. Распределение факторов представлено в
таблице 10.
Таблица 10
Распределение факторов мотивации работниками ПАО
«Транснефть»
№ фактора
Содержание фактора
Количество
Физиол
а
огические
потребности
7
Возможностьвыборавремаени отпуска
1
18
Приятнаое окружение
5
24
Режимработы,соавместимыйс жизньюсеамьи
5
26
Эконоамические льготы
1
35
Возможнаостьвыбиратьсвой рабоачий график
2
Общее кол
а
-во
14
Потребн
а
ости в
безопасноасти
4
Строгоеопредеалениедолжностныхобязананостей
2
5
Безопасность должаности
1
11
Перспективаопреаделенной карьеры
1
19
Организация сераьезная ипрочная
3
33
Социаальные льготы
4
Общее кол-в
а
о
11
Потребность
принадл
а
ежности к
социуму
1
Высо
а
кая
компетентностьи эффаективность
1
23
Уважение рассмаотренныхиндивидов как личаностей
1
Общее ко
а
л-во
2
Потребность в ув
а
ажении,
признании
6
Престиаж организации
8
10
Возможн
а
ость
продвиженияиповаышения
1
14
Уважение зака ачествоработы
4
20
Выасокая зарплата
8
29
Убеждеанностьвполезности и знаачимостисвоей рааботы
1
30
Публичнаяпохвааланачальника
1
Общ
а
ее кол-во
23
Потре
а
бность всамореализации
6
Парестиж организации
1
15
Свобода в рабаоте
3
21
Реальные
возмож
а
ностиобразования
иличаногоразвития
5
25
Должноасть
со
значительнойотваетственностью
1
32
Удовольствие оа т хорошейраба оты
3
Общее ко
а
л-во
13
58
Ва таблице 10 предстаавлены данные, анализ котоарых позволяет
обозначить значимаость первичных и вторичнаых факторов мотивации. Таа кие
факторы как: сваобода риска, возможность реалаизовать свои идеи, сваобода в
работе, реалаьные возможности образования аи личного развития,
ответстваенность по должности, удовлетваорение от хорошей рабаоты и полное
согаласие с целями организацаии (номера соответствеанно – 6, 15, 21, 25, 32) –
означают желанаия человека к самореаализации и относятся к выасшей ступени
иерархии Масалоу. Данные факторы мотиавации выбрали 20,6% опроашенных
сотрудников.
К фактоарам, относящимся к четвератому уровню пирамиды Мааслоу:
престиж организации. Воза можность продвижения и повыашения, уважение за
качаество работы, положение иа статус в органаизации, высокая зарплата,
полаезность и значимость рабаоты и публичная похавала начальника –
соответственно номаера – 6, 10, 14, 20, 29, 30 – выбарало 36,5%.
Социаальные потребности (третий урова ень пирамиды Маслоу)
предпаочитают 3,2% респондентов, котораые обнаружили такие
неудовлетваоренные (либо очень ваажные для них потаребности) как:
компетенция аи эффективность, и уваа жение рассмотренных индивидов каак
личностей.
Потребности в безопасности по Маслоу у работников составляют около
17,5%, то есть можно сделать вывод, что организация, в которой они работают,
дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности
организации и определенных должностных обязанностях.
Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в
настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников компании, можно
предположить, что такие факторы мотивации как: организация рядом с домом,
режим работы, совместимый с жизнью семьи, экономические льготы (ссуды,
займы) являются наиболее важными для респондентов – женщин.
Проведенное анкетирование позволяет сделать следующие выводы: в
ходе анализа было зафиксировано, что все респонденты организации уделяют
59
большое значение заработной плате - это характерно в настоящее время для
российской экономики. Дальнейший анализ показал, что все опрошенные
уделяют немаловажное значение такому фактору мотивации как: возможность
реализовать свои идеи.
Полученные данные представлены на рисунке 8.
Рисунок 8. Распределение факторов мотивации работниками ПАО
«Транснефть»по уровням пирамиды Маслоу
Однако, перечень используемых в компании стимулов, является
достаточно стандартным для большинства организаций и не учитывает личный
вклад каждого отдельного работника в результаты деятельности организации.
Установленный стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает
увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых
ресурсов, но и тормозит производительность труда сотрудников, т.к. они, зная о
сумме фиксированного ежемесячного вознаграждения, не стремятся
увеличивать свои показатели.
В ПАО «Транснефть» существует необходимость доработки и
совершенствования системы мотивации персонала.
2.4. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала
организации ПАО «Транснефть»
Так как мотивация сотрудников является основой успешного бизнеса, то
даже самый безупречный и основательный бизнес-план не получит
эффективной реализации, если персонал компании не выполняет план, работает
Социальные
потребности
Потребности в
уважении и
признании
Потребности в
безопасности
Физиологические
потребности
Потребность в
самореализации
60
без энтузиазма, не проявляет инициативы и личной заинтересованности в
успехе предприятия.
Таким образом, необходимо создать на предприятии такие условия,
которые регулируют трудовые отношения, и должны обязательно позволять
сотруднику удовлетворять собственные интересы при результативном и
качественном выполнении производственных задач.
Проведенный анализ системы мотивации персонала говорит о том, что в
ПАО «Транснефть»недостаточно эффективны методы материальной мотивации
персонала, что способствует повышению текучести кадров и отрицательно
влияет на деятельность компании.
Необходимо создать мотивационную программу для совершенствования
существующей системы мотивации.
Для совершенствования системы мотивации персонала предлагается:
1. Разработать усовершенствованную систему материального
стимулирования.
2. Ввести материальное поощрение в виде премии по итогам года.
3. Обеспечить доставку персонала до места работы и обратно.
Мероприятие № 1. Разработка усовершенствованной системы
материального стимулирования.
Высокая текучесть квалифицированных сотрудников ПАО
«Транснефть»происходит из-за отсутствия необходимого механизма мотивации
труда персонала.
Материальное поощрение за профессиональные успехи должно
базироваться на ясных объективных оценках и носить постоянный характер.
Безусловный принцип соблюдения норм трудового законодательства должен
лежать в основе любой системы оплаты наемных работников.
Из нескольких этапов состоит предлагаемая новая система материального
стимулирования по организации системы и ввода ее в действие.
61
Новая система материального стимулирования включает повышение
оклада для различных категорий персонала, исходя из наличия необходимого
образования и стажа сотрудников в компании.
Необходимо добавить в должностную инструкцию положение о
повышении оклада при условии наличия необходимого профессионального
образования и стажа.
Модель определения повышенного оклада для сотрудника:
ОК = УО + С,
где ОК – повышенный оклад;
УО - уровень образования;
С - стаж работы на предприятии.
Затем реализуется распределение по группам оплата определенных
сотрудников компании. Далее система оплаты сотрудников уточняется и
принимает законченный вид.
Такой подход к определению оклада сотрудников позволит сократить
текучесть кадров, так как заработная плата значительно повысится у тех
работников, кто имеет высокий стаж. Но не только стаж будет определять
заработную плату. Так же уровень образования играет не последнюю роль. Что
тем самым вызовет желание повысить уровень образования у сотрудников, не
имеющих его или имеющих не достаточное для занимаемой должности.
Для определения затрат на реализацию мероприятия по разработке новой
системы материального стимулирования в таблице 11 представлена схема
определения повышения оклада, которая рассчитывается от уровня образования
и стажа работы на предприятии.
Таблица 11
Новая система начисления оклада ПАО «Транснефть»
Показатель
Кол.шт.е
д.
Повышениеоклада,ты
с. руб.
Месячноеповыш
ениеокладаперс
онала,тыс. руб.
Годовое
повышен
ие
окладаперсон
ала,тыс. руб.
Стаж работы в организации
меньше 1 года
39
6
234
2808
1-2 года
24
9
216
2592
2-3 года
26
14
364
4368
62
3-5 лет
51
20
1020
12240
больше 5 лет
78
25
1950
23400
Уровень образования
общее среднее
39
4
156
1872
среднее
специальное
50
6
300
3600
неполное высшее
59
7,5
442,5
5310
высшее
70
10
700
8400
Итого
64590
Повышение оклада для сотрудников имеющих высшее образование
составляет 10 тысяч рублей, неполное высшее 7,5 тысяч рублей, среднее
специальное – 6 тысяч рублей, общее среднее – 4 тысячи рублей.
Сотрудники, которые работают свыше 5 лет, получают надбавку 25 тысяч
рублей, от 3 до 5 лет – 20 тысяч рублей, от 2 до 3 лет – 14 тысяч рублей, от 1 до
2 лет – 9 тысяч рублей, меньше 1 года – 6 тысяч рублей. Общее увеличение
фонда заработной платы составит 64590 тысяч рублей.
Мероприятие № 2. Ввод материального поощрения в виде премии по
итогам года.
Материальное поощрение в виде премии по итогам года применяется с
целью повышения коллективной заинтересованности персонала в улучшении
технико-экономических показателей производственно-хозяйственной
деятельности предприятия, укрепления трудовой и производственной
дисциплины.
Наличие в перечне выплат работнику премии по итогам деятельности
предприятия за год является сильным мотивирующим стимулом в работе. Такая
премия может быть использована как инструмент поощрения, так и инструмент
наказания.
Премия по итогам года выплачивается, когда происходит
перевыполнение плана выпускаемой продукции (больше 105%), подводятся
итоги деятельности организации за весь год. Сумма премии составляет оклад
сотрудника за месяц.
63
Премия не относятся к системе оплаты труда, и выплачивается на основе
оценки труда сотрудников как единовременное поощрение. Премия
выплачиваются на основании приказа руководителя организации.
Сотрудник рассчитывает получить эту премию, строит какие-то планы,
которые она позволит ему осуществить. Тем самым, сотрудники будут
стремиться к выполнению плана предприятия.
Затраты на материальное поощрение в виде премии по итогам года
представлены в таблице 12.
Таблица 12
Премия по итогам года ПАО «Транснефть»
Должность
Кол.шт.
ед.
Премия,
тыс
. руб.
Премия
на
отдел,
тыс.
руб.
1.Руководители
12
30
360
2.Производственно-технический отдел:
72
специалисты
9
20
180
рабочие
63
15
945
3.Отдел главного механика:
24
специалисты
4
20
80
рабочие
20
15
300
4.Отдел главного энергетика
14
специалисты
3
20
60
рабочие
11
15
165
5.Контроль качества продукции:
16
специалисты
5
20
100
рабочие
11
15
165
6.Специалистыпланово-экономического отдела
4
20
80
7.Специалисты отделаорганизациитруда
5
20
100
8.Бухгалтерия
3
20
60
9.Материально-технического снабженияи
сбыта продукции
32
специалисты
4
20
80
рабочие
28
15
420
10. Отдел охраны труда
18
специалисты
3
20
60
рабочие
15
15
225
11. Специалисты отдела кадров
8
20
160
12. Рабочие хозяйственного отдела
10
15
150
Итог
218
3690
64
Затраты на материальное поощрение в виде премии по итогам года
составят 3690 тысяч рублей.
Мероприятие № 3. Обеспечение доставки персонала до места работы
и обратно.
ПАО «Транснефть» находится на окраине города. Это благополучно
влияет на экологический фактор спальных районов, но зачастую затрудняет
приезд сотрудников на рабочее место – люди не по своей воле опаздывают, от
чего страдает экономика завода.
Такие неудобства совершенно не пробуждают желание оформиться
сотрудником на предприятие, ведь ко всему прочему добавляется повышенная
усталость работника, снижающая его работоспособность из-за того, что ему
приходится больше времени тратить на дорогу. Такую проблему может решить
служебная развозка сотрудников предприятия.
Необходимо провести расчет затрат на:
- покупку транспорта;
- расход топлива;
- ремонт транспорта;
- заработную плату.
Для определения затрат на реализацию мероприятия по обеспечению
доставки персонала специалистами отдела кадров было выяснено, что развозка
необходима 146 сотрудникам. Для этого необходимо приобрести 3 автобуса,
которые будут вмещать по 50 человек. А так же, ввести 3 штатные единицы по
должности водитель.
Для определения затрат на реализацию мероприятия по обеспечению
доставки персонала составим таблицу 13.
Таблица 13
Расчет зратрат на оплату труда для реализации мероприятия по
обеспечению доставки персонала
Должность
Кол.шт. ед.
Оклад,
тыс. руб.
Месячный
ФЗП,
тыс. руб.
Годовой
ФЗП,
тыс. руб.
Водитель
3
20
60
720
65
Таким образом, затраты на оплату труда в год составят 720 тыс. рублей.
Для реализации мероприятия по обеспечению доставки персонала до
места работы и обратно необходимо 3 автобуса. По соотношению цена
качество выбран автобус марки MAN Marcopolo Viaggio 12.0D. Характеристика
автобуса представлена в таблице 14.
Таблица 14
Характеристика автобуса
Характеристика MAN Marcopolo Viaggio 12.0D
Цена, руб.
1070000
Количество мест
50
Расход л/100 км.
25
Согласно полученным данным, следует, что стоимость автобуса
составляет 1 070 000 рублей, он рассчитан на 50 мест, его расход топлива на
100 км. составляет 25 л.
Расстояние от места развозки до предприятия составляет 28 км, так как
развозка осуществляется и обратно, то расстояние с учетом потерь будет
составлять 70 км. Стоимость 1 л. дизельного топлива составляет 35 рублей.
Расчет затрат на дизельное топливо за 1 день производится по формуле:
Зт = (P * Рл * Сд) / 100
Где Зт – затраты на дизельное топливо;
Р – расстояние;
Рл – расход л/100 км.;
Сд – стоимость 1 л. дизельного топлива.
Зт = (70 * 25 *35) / 100 = 615
Годовые затраты на топливо представлены в табл. 15.
Таблица 15
Затраты на топливо
Показатель
Для 1 автобуса,
руб.
Для 3 автобусов,руб.
В день
615
1845
В год
153 750
461 250
Таким образом, затраты на топливо для 1 автобуса составят 615 рублей,
для 3 автобусов – 1845 рублей в день. Среднее количество рабочих дней в году