36
Рисунок 3. Организационная структура ПАО «Транснефть»
Суть линейной организационной структуры заключается в том, что во
главе каждого подразделения стоит руководитель, который осуществляет
руководство подчиненными работниками. При этом вышестоящий
руководитель предприятия связан с каждым из нижестоящих работников
только одной цепочкой подчинения.
К органам управления ПАО «Транснефть» относятся: общее собрание
акционеров; совет директоров; коллегиальный исполнительный орган
(Правление); единоличный исполнительный орган (Генеральный директор),
ревизионная комиссия.
Генеральный директор Общества осуществляет руководство текущей
деятельностью Общества.
Генеральный директор: без доверенности действует от имени Общества, в
том числе представляет его интересы и совершает сделки; выдает доверенности
на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с
правом передоверия; обеспечивает выполнение текущих и перспективных
планов Общества; издает приказы о назначении на должности работников
Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и
налагает дисциплинарные взыскания; принимает решения и издает приказы по
37
оперативным вопросам деятельности Общества, обязательные для исполнения
работниками Общества; осуществляет подготовку необходимых материалов и
предложений для рассмотрения общим собранием и обеспечивает исполнение
принятых им решений; осуществляет иные полномочия, не отнесенные к
компетенции общего собрания участников ПАО «Транснефть».
Директор по персоналу отвечает за надлежащую организацию работы по
обеспечению кадрами требуемой численности и квалификации в соответствии с
потребностями компании; исполнительскую и трудовую дисциплину
сотрудников кадровой службы; сохранность документов (информации),
содержащих сведения, составляющие коммерческую тайну компании, иные
конфиденциальные сведения, включая персональные данные сотрудников;
обеспечение безопасных условий труда, поддержание порядка, выполнение
правил пожарной безопасности в помещениях кадровой службы.
Директор по персоналу осуществляет следующие трудовые функции:
- возглавляет кадровую работу на предприятии, кадровую службу и
руководит ее деятельностью.
- создает оптимальные условия для своевременного и качественного
выполнения кадровой службой возлагаемых на нее повседневных задач в
строгом соответствии с утвержденным порядком (регламентом) работы,
технологией управления кадрами компании.
- руководит работой по формированию кадровой политики и
кадровой стратегии, определяет ее основные направления в соответствии со
стратегией развития компании и мер по ее реализации.
- организует проведение на предприятии исследований, в том числе с
привлечением сторонних организаций (учреждений), а также разрабатывает и
реализовывает комплексные программы развития кадрового потенциала и
планов кадровой работы.
- обеспечивает формирование кадрового резерва компании, его
обновление и пополнение.
38
- руководит работой по совершенствованию и оптимизации
технологии управления кадрами, методов поиска, отбора и найма работников,
их адаптации, обучения, мотивации, перемещения, а также осуществления
эффективного контроля за результатами их деятельности и др.
Цель отдела кадров - это способствование достижению целей ПАО
«Транснефть»путем обеспечения предприятия необходимыми кадрами и
эффективного использования потенциала работников.
Основная задача отдела кадров - правильно учитывать работу
сотрудников, определять количество рабочих, выходных и больничных дней
для расчета зарплаты, отпусков и подачи сведений в бухгалтерию организации.
Также основными задачами отдела кадров являются:
- организация отбора, набора и найма персонала необходимой
квалификации и в требуемом объеме.
- создание эффективной системы штатных сотрудников;
- разработка карьерных планов сотрудников;
- разработка кадровых технологий.
Кроме того, отдел кадров подает сведения на сотрудников в Пенсионный
фонд РФ, страховые компании, Налоговую и Миграционную службы.
К основным функциям отдела кадров ПАО «Транснефть»относятся:
1. определение потребности организации в кадрах;
2. подбор и отбор персонала;
3. анализ текучести кадров, поиск методов борьбы с высоким уровнем
текучести;
4. внедрение систем мотивации труда;
5. подготовка планов повышения квалификации сотрудников;
6. организация аттестаций сотрудников;
7. ведение кадрового документооборота, в том числе:
- подготовка штатного расписания предприятия;
- оформление личных дел сотрудников, выдача по требованию
работников справок и копий документов;
39
- проведение операций с трудовыми книжками (прием, выдача,
заполнение и хранение документов);
- ведение учета отпусков, составление графиков и оформление
отпусков в соответствии с действующим трудовым законодательством.
Основная функция отдела кадров на предприятии – подбор персонала.
Таким образом, предприятие «Транснефть» – это крупнейшая российская
транспортная монополия и крупный оператор магистральных нефтепроводов
Российской Федерации.
2.2 Анализ системы управления персоналом и анализ человеческих
ресурсов в организации ПАО «Транснефть»
Трудовые отношения в ПАО «Транснефть»строятся в соответствии с
Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем
месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с
его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать
данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной
инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное
описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.
Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям,
подписывается документ о несении материальной ответственности.
Ввиду разветвленной сиситемы предприятия ПАО «Транснефть», анализ
человеских ресурсов провдем в АО «Транснефть-Сибирь» Сургутского УМН.
Анализ численности персонала АО «Транснефть-Сибирь» Сургутского
УМНза 2015-2017 г.г. представлен в таблице 1.
Таблица 1
Анализ численности персонала АО «Транснефть-Сибирь»
Сургутского УМНза 2015-2017 г.г.
Категории персонала
2015
2016
2017
Изменение
Абсол.,чел.
Относит., %
Руководители
170
170
170
0
100,00
Специалисты
130
130
130
0
100,00
Рабочие
680
1020
910
+230
133,8
Младший обслуживающийперсонал
360
360
360
0
100,00
Всего
1340
1680
1570
230
117,2
40
Как видно из таблицы 1, в 2017 г. по сравнению с 2015 г. в исследуемой
организации произошел рост рабочих на 230 человек. При этом число
руководителей, специалистов и младшего обслуживающего персонала осталось
неизменным. Увеличение произошло за счет принятия в штат 230 сотрудников
(рабочего персонала).
Структура персонала АО «Транснефть-Сибирь» Сургутского УМНза
2015-2017 г.г. представлена в таблице 2 и графически на рисунке 4.
Таблица 2
Структура численности персонала АО «Транснефть-Сибирь»
Сургутского УМНза 2015-2017 г.г.
Категории персонала
2015
2016
2017
Изменение, %
Руководители
12,7
10,1
10,8
-1,9
Специалисты
9,7
7,7
8,3
-1,4
Рабочие
50,7
60,7
58,0
+7,3
Младший обслуживающий персонал
26,9
21,4
22,9
-4,0
Всего
100,00
100,00
100,00
-
Рисунок 4. Структура численности персонала АО «Транснефть-
Сибирь» Сургутского УМНза 2015-2017 г.г.
Как видно из таблицы 2 и рисунка 4, в анализируемой динамике имеются
небольшие изменения в структуре численности персонала АО «Транснефть-
Сибирь» Сургутского УМН. За счет увеличения доли рабочих (7,3%), доля
остальных категорий персонала в организации незначительно снизилась.
Возрастная структура персонала АО «Транснефть-Сибирь» Сургутского
УМНпредставлена в таблице 3.
41
Таблица 3
Анализ персонала АО «Транснефть-Сибирь» Сургутского УМНпо
возрасту
Возрастные
категории
2015
2016
2017
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
От 20 до 30
311
23,2
421
25,1
529
33,7
От 30 до 40
737
55,0
825
49,1
713
45,4
От 40 до 50
292
21,8
434
25,8
328
20,9
Итого
1340
100
1680
100
1570
100
Для большей наглядности данные из таблицы 3 приведены в виде
диаграммы на рисунке 5.
Рисунок 5. Динамика персонала АО «Транснефть-Сибирь»
Сургутского УМНпо возрасту
Растаущая численность молодых сотрудаников и уменьшение чиса ла
сотрудников в возра асте от 30 дао 40 лет предстаавляют собой довольно
тревоажную тенденцию для HаR-менеджмента Общества, поскаольку у молодых
сотруднаиков меньше опыта, соаответственно, требования к сисатеме управления
персоналом (адааптация, обучение) и внутренаним деловым коммуникациям
повышааются.
Помимо вышеуказанного, слаедует заметить, что воазраст 30 – 40 леат –
является наиболее плодаотворным. Работники этой ваозрастной категории уже
впоалне сформированы в профеассиональном плане, легче налажиа вают деловые
контакты, онаи полны сил аи энергии, их потаребность в наставничестве иа опеке
значительно ниаже. Существенное снижение числаенности персонала этой
42
возраастной категории ведет ак снижению общего професасионального уровня
персонала Обащества, следовательно, предъявляются поваышенные требования к
сисатеме управления персоналом (даля малоопытных специалистов необаходимо
предусмотреть углубленные процаедуры адаптации и обучаения) и деловым
коммуаникациям.
Анализ численности персонала АО «Транснефть-Сибирь» Сургутского
УМНза 2015-2017 г.г. по образованию представлена в таблице 4.
Таблица 4
Анализ численности персонала по образованию АО «Транснефть-
Сибирь» Сургутского УМНза 2015-2017 г.г.
Категории персонала
2015
2016
2017
Изменение
Абсол.,чел.
Относит. %
Среднее специальное
425
525
325
100
76,5
неполное высшее
127
129
129
2
101,6
высшее
680
780
779
99
114,6
два и более высшихобразования
108
246
337
229
312,0
Всего
1340
1680
1570
230
117,2
Анализ численности персонала АО «Транснефть-Сибирь» Сургутского
УМНза 2015-2017 г.г. показал, что в 2016 г. было принято 2 человека с
неполным высшим образованием, а в 2017 г. 229 человек получили второе
высшее образование.
Структура численности персонала АО «Транснефть-Сибирь» Сургутского
УМНза 2015-2017 г.г. по образованию представлена в таблице 5.
Таблица 5
Структура численности персонала АО «Транснефть-Сибирь»
Сургутского УМНза 2015-2017 г.г. по образованию
Категории персонала
2015
2016
2017
Изменение, %
Среднее специальное
31,7
31,25
20,7
-11,0
Неполное высшее
9,5
7,7
8,2
-1,3
Высшее
50,7
46,4
49,6
-1,1
Два и более высших образования
8,1
14,6
21,5
+13,4
Всего
100,00
100,00
100,00
0,00
В АО «Транснефть-Сибирь» Сургутского УМН 49,6% сотрудинков
имеют вывсшее образование. При этом 8,2% сотрудников в настоящее время
43
учатся в высших учебных заведениях. Однако, в 2015 году сотрудников с
высшим образованием было больше, 50,7% и 9,5% обучались в высших
учебных заведениях.
На рисунке 6предствавлена структура численности персонала АО
«Транснефть-Сибирь» Сургутского УМНпо образованию в 2017 году.
Рисунок 6. Структура численности персонала АО «Транснефть-
Сибирь» Сургутского УМНпо образованию в 2017 году
В структуре численности персонала АО «Транснефть-Сибирь»
Сургутского УМНпо образованию в 2017 г. наблюдается преобладание доли
сотрудников, имеющих высшее образование. В связи с этим можно сделать
обоснованный вывод о том, что кадровый потенциал организации находится на
достаточно высоком уровне. Кроме того, растет доля сотрудников, имеющих
более чем одно высшее образование.
Анализ персонала АО «Транснефть-Сибирь» Сургутского УМН по стажу
работы в организации приведена в таблице 6.
Таблица 6
Анализ персонала АО «Транснефть-Сибирь» Сургутского УМНпо
стажу работы в организации
Стаж работы в
компании
2015
2016
2017
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Менее 1 года
228
17,0
196
11,7
128
8,2
От 1года до 3 лет
213
15,9
314
18,7
397
25,3
От 3до 5 лет
417
31,1
459
27,3
413
26,2
От 5до 10 лет
307
22,9
524
31,2
502
32,0
44
Более 10 лет
175
13,1
187
11,1
130
8,3
Итого
1340
100
1680
100
1570
100
Из таблицы 6 видна весьма благоприятная тенденция – персонал АО
«Транснефть-Сибирь» Сургутского УМНнадолго остается работать в компании.
Текуачесть кадров - один иаз важнейших показателей динаамики рабочей
силы. Обаычно чем выше паоказатель текучести персонала, теам ниже уровень
стабаильности в организации. Еста ественная текучесть (3-5а%) является хорошим
механизамом обновления коллектива, иа не требует какаих-либо дополнительных
маер от кадровой слаужбы и руководства. Отклаонения в показатели тека учести,
как в мена ьшую, так и ав большую сторону неасут только негативный оттеанок.
Если текучесть маеньше 3% это моажно расценивать как засатой в коллективе аи
появление необходимости ав обновлении персонала.
Увеличаение показателя текучести боальше 5%, каак в нашем слаучае,
вызывает большие экономаические потери, а таакже затрагивает
организационные, технолаогические и психологические момаенты в работе
организаации в целом.
Раассмотрим динамику текучести каадров (рис. 7).
Рисунаок 7. Динамика текуачести кадров, %а
Анализ динамики текучести персоналаАО «Транснефть-Сибирь»
Сургутского УМНпоказал, что в 2016 году произошло резкое повышение
текучести. Коэффициент текучести в 2016 году повысился на 31,5% по
сравнению с аналогичным периодом 2015 года и составил 36%. В 2017 году
ситуация несколько стабилизировалась, коэффициент снизился на 16%.
45
Но данный показатель все равно очень высокий, основная причина - это
смена руководства и соответственно смена общего курса развития. Повышение
коэффициента текучести говорит о появлении негативных факторов,
недооценке или полностью отсутствии оценки персонала, анализа потребностей
персонала со стороны руководства и кадровой службы. Это все заставляет
сотрудников увольняться.
Таким образом, анализ кадрового потенциала АО «Транснефть-Сибирь»
Сургутского УМН показал, что в 2017 г. по сравнению с 2015 г. в исследуемой
организации произошел рост рабочих на 230 человек. При этом число
руководителей, специалистов и младшего обслуживающего персонала осталось
неизменным. Увеличение произошло за счет принятия в штат 230 сотрудников
(рабочего персонала). В АО «Транснефть-Сибирь» Сургутского УМН49,6%
сотрудинков имеют вывсшее образование. При этом 8,2% сотрудников в
настоящее время учатся в высших учебных заведениях. Однако, в 2015 году
сотрудников с высшим образованием было больше, 50,7% и 9,5% обучались в
высших учебных заведениях. В структуре численности персонала АО
«Транснефть-Сибирь» Сургутского УМНпо образованию в 2017 г. наблюдается
преобладание доли сотрудников, имеющих высшее образование. В связи с этим
можно сделать обоснованный вывод о том, что кадровый потенциал
организации находится на достаточно высоком уровне. Кроме того, растет доля
сотрудников, имеющих более чем одно высшее образование.
Кадровая политика АО «Транснефть» базируется на использовании
системы мотивации персонала, которая позволяет каждому работнику получать
вознаграждение и карьерный рост, которые соответствуют его
профессиональной квалификации и личному вкладу в дело предприятия.
Основой коллектива являются сотрудники, которые имеют стаж более 15
лет на предприятиях АО «Транснефть». Один из самых важных принципов
кадровой политики предприятия – это преемственность поколений нефтяников.
Работа с персоналом – это одно из самых приоритетных направлений
предприятия ПАО «Транснефть». Только за 2017 год в самых различных