46
программах дополнительного обучения, переподготовки работников и
повышения их квалификации было задействовано более 3000 сотрудников
предприятия, на эти цели предприятие потратило более 25 млн. рублей.
Основными методами руководства персоналом, которые применяются на
различных уровнях, являются, в основном, экономические методы. На
предприятии уделяют большое внимание методу технико-экономического
планирования, который объединяет в себе все экономические методы
руководства. При помощи планирования формируется программа деятельности
предприятия. После утверждения планов, их передают линейным менеджерам
для управления работой по их исполнению.
Система работы с персоналом предприятия ПАО «Транснефть» – это
совокупность методов и принципов руководства кадрами, которая включает в
себя пять связанных между собой элементов:
1. Кадровая политика, которая формирует генеральную линию
руководства и устанавливает принципиальные аспекты в стратегии управления
персоналом;
2. Подбор персонала, который преследует цели замещения вакантных
должностей и создания резерва кадров;
3. Оценка персонала, которая выполняется для установления
соответствия кандидата вакантной должности или соответствия работника
занимаемой должности;
4. Расстановка кадров, которая должна гарантировать постоянное
перемещение кадров, ориентируясь на индивидуальный потенциал работников,
плану развития служебной карьеры, а также задач и целей предприятия;
5. Обучение персонала, которое дает возможность гарантировать
соответствие уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников
современному уровню управления и производства.
Основное назначение отдела кадров на предприятии ПАО «Транснефть»
– это максимальное выполнение интересов предприятия, без нарушения норм
Трудового законодательства, а так же выполнения социальных программ
47
федерального и регионального уровня. Ответственность за выполнение
кадровой политики предприятия, а так же за ее результаты несет руководство
предприятия. Политика высшего руководства в области персонала, оказывает
существенное влияние на методы и эффективность поиска новых сотрудников.
Поиск и прием на работу необходимых сотрудников – это весьма
сложный процесс, поскольку найти требуемого работника весьма трудно. Для
приема на работу специалиста, нужно найти кандидатов, обладающих
качествами, которые необходимы для решения поставленных предприятием
задач. Подбор сотрудников – это весьма ответственный этап в руководстве
персоналом, поскольку ошибки обходятся очень дорого.
Начальник отдела кадров должен уметь находить и принимать на работу
самых подходящих кандидатов.
При подборке сотрудников в ПАО «Транснефть», менеджеры по набору
персонала обращают свое внимание на следующие факторы:
образование;
опыт работы;
коммуникабельность;
рекомендации с предыдущих мест работы.
Предпочтение, как правило, отдается кандидатам, у которых есть
образование и опыт работы в нефтяной отрасли. Руководство предприятия
старается максимально снизить текучесть кадров, чтобы профессиональный
уровень работников был стабильно высоким и старается самостоятельно
заниматься поиском кандидатов на ключевые должности.
Процесс поиска сотрудника начинается в случае учреждения новой
должности, увольнения сотрудника, перевода его на другую должность либо
ухода сотрудника в отпуск по беременности, родам или уходу за ребенком.
В систему подбора персонала в ПАО «Транснефть» входят:
применение при отборе на работу системы заявок и рекомендаций;
проведение собеседования при приеме на работу;
48
изучение семейного положения кандидатов, оценка отзывов и
рекомендаций;
обязательное проведение испытательного срока с оценкой итогов
его прохождения.
Процесс подбора кандидатов на предприятии «Транснефть» начинается
только после поступления заявки от руководства. В заявке указываются
требования к претендентам.
Главная задача набора и размещения персонала – это решение проблемы
оптимальной расстановки сотрудников в зависимости от исполняемой работы.
При решении данной задачи необходимо учитывать профессиональную
пригодность сотрудника к исполнению требуемых видов работ, а для
определения пригодности требуется, с одной стороны, четко сформулировать
требования, которые предъявляются к определенной работе, а с другой – учесть
личные и профессиональные качества сотрудника.
Внешние источники найма сотрудников для предприятия «Транснефть» –
это размещение соответствующих вакансий на сайтах по трудоустройству и в
конторах, которые занимаются поиском персонала.
При подаче заявки на соответствующие сайты или в конторы, менеджеры
предприятия указывают четкие данные о сотруднике, который им требуется:
пол, возраст, уровень образования, квалификация, стаж работы по
специальности и др.
В режиме телефонного интервью, выясняется соответствие соискателя
общим критериям (пол, возраст, образование, адекватность). Затем выбирается
группа соискателей и назначается дата проведения собеседования.
Выбор работников из числа отобранных кандидатов выполняет сотрудник
отдела кадров по такой схеме:
1. Анализ документов. Выяснение соответствия соискателя
требованием, которые выдвинуты к должности, на базе представленных
документов: диплом о высшем или среднем специальном образовании, наличие
49
опыта работы на аналогичной должности, рекомендации с предыдущих мест
работы и др.
2. Собеседование и / или тестирование. Самый частый методом
выбора сотрудника на предприятии «Транснефть» – это собеседование.
Интервью дает возможность менеджеру отдела кадров лично оценить
соискателя и задавать ему вопросы в требуемой последовательности, чего не
позволяет сделать тест.
Это позволяет выяснить инициативность и сообразительность соискателя,
а также оценить его внешний вид и определить особенности его поведения.
Таким образом, собеседование – это весьма мощный инструмент подбора
сотрудника.
При этом нужно очень тщательно выбирать сотрудников отдела кадров,
которые будут выполнять собеседования. Поскольку можно столкнуться с
таким положением вещей, что при проведении интервью не обнаружено
требуемых качеств соискателя, по причине некомпетентности интервьюера в
данном вопросе.
На предприятии «Транснефть» используются различные типы интервью:
структурированное;
неструктурированное;
ситуационное;
серийное.
Все они нацелены на то, чтобы с помощью различных психологических
приемов, за короткий промежуток времени, выяснить подходит ли
интервьюируемый соискатель на предложенную ему вакансию и вписывается
ли он в корпоративную этику предприятия.
Найм сотрудника включает в себя такие процедуры:
ввод сотрудника в должность;
ознакомление сотрудника с должностной инструкцией;
выдача приказа о приеме сотрудника на работу;
50
заключение Трудового договора с сотрудником и назначение ему
испытательного срока от 2 до 3 месяцев;
внесение соответствующей записи в трудовую книжку сотрудника;
оформление для сотрудника зарплатной банковской карты;
инструктаж сотрудника о коммерческой тайне;
вводный инструктаж сотрудника;
оформление личного дела сотрудника.
После всех описанных процедур выполняется первичная адаптация
работника. Адаптацию нового работника, обычно, выполняет его
непосредственный начальник – вводит его в курс деятельности предприятия,
характеризует корпоративную инфраструктуру, знакомит с коллегами,
указывает рабочее место и др.
После успешного приема сотрудника на работу, следующий шаг – это его
ориентация и обучение. В ходе этого процесса новый работник должен
получить информацию о профессиональных навыках, которые необходимы для
успешного исполнения своих должностных обязанностей.
Данная информация включает такие вопросы, как внесение сотрудника в
платежную ведомость, оформление ему пропуска, ознакомление с часами
работы и знакомство с коллегами. По сути, ориентация – это один из элементов
процесса социализации нового сотрудника – длительного процесса, создания у
новых сотрудников тех отношений, ценностей, стандартов и норм поведения,
которыми живет предприятие и его подразделения. Первоначальная ориентация
требуется для облегчения нервного состояние работника в свой первый
рабочий день, так же как и шок от реальности, который он может получить.
Также следует заметить, что предприятие не занимается вопросами
создания кадрового резерва, не формирует планы служебного роста
сотрудников предприятия и не руководит деловой карьерой работников, не
выполняет руководство социально-психологическим климатом и
неформальными взаимоотношениями в коллективе.
51
Главная цель любого предприятия – это получение максимально
возможной прибыли. На достижение этой цели направлена деятельность всех
подразделений предприятия. Причем данная цель может быть достигнута двумя
путями - либо путем увеличения доходов, либо путем снижения расходов
предприятия.
В каждом отдельном подразделении данная задача может решаться
разными способами. Служба персонала принимает участи в формировании
прибыли путем снижения расходов путем оптимизации процессов в управления
персоналом на предприятии.
Один из процессов, которые оптимизирует служба персонала – это
процесс максимально быстрой мобилизации принятого на работу сотрудника.
Это процесс, от которого зависит, насколько быстро новый работник сможет
приносить предприятию требуемую прибыль, то есть это процесс его адаптации
на предприятии. Вторая задача, которую решает процедура адаптации нового
работника – это уменьшение расходов по поиску и приему на работу новых
работников.
2.3. Анализ политики мотивации персонала организации ПАО
«Транснефть»
В ПАО «Транснефть» применяются методы материального и
нематеринмлаьнго стимулирования персонала.
Методы материальной денежной мотивации.
Основной акцент в ПАО «Транснефть»сделан на систему материального
стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство
стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через
назначение премий и их лишение.
Важнейшей мерой денежного материального стимулирования на
предприятии является заработная плата, которая состоит из должностного
оклада, премии, доплат и надбавок.
На предприятии применяются повременная и сдельная формы оплаты
труда. На основе штатного расписания, генеральным директором,
52
устанавливаются должностные оклады руководителей, специалистов и
служащих. В соответствии с трудовым договором, заработная плата
выплачивается 10 числа каждого месяца.Важно отметить, что заработная плата
в организации «белая», благодаря чему работники могут чувствовать себя
защищенно.
Далее рассмотрим, из каких элементов состоит фонд заработной платы в
АО «Транснефть-Сибирь» Сургутского УМН(таблица 7).
Таблица 7
Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат в АО
«Транснефть-Сибирь» Сургутского УМН за 2015–2017 гг.
Показатели
2015
2016
2017
Отклонение, %
Сумма,
ты
с.
руб.
Уд.
вес,
%
Сумма,т
ыс.
руб.
Уд.
вес,
%
Сумма,т
ыс.
руб.
Уд.
вес,%
2016
к
20
15
2017
к2016
Сдельнаяоплат
а
1233750
52,1
1241100
63,4
448480
65,2
100,6
36,1
Доплатыразлич
ногорода
652163
27,5
442901
22,6
153075
22,3
67,9
34,6
Процентнаянад
бавка
412465
17,4
214802
11,0
47346
6,9
52,1
22,0
Материальнаяп
омощь
70522
3,0
59419
3,0
38769
5,6
84,3
65,2
Итого
2368930
100,0
1958222
100,0
687670
100,0
82,7
35,1
Исследуя данную таблицу, можно сказать, что в организации фонд
заработной платы в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизился на 17,3% и в 2017 г.
по сравнению с 2016 г. снизился на 64,9%, в том числе по каждой статье (табл.
8).
Таблица 8
Расход фонда заработной платы по категориям работников в АО
«Транснефть-Сибирь» Сургутского УМН в 2015–2017 гг.
Наименованиепоказателя
Сумма, тыс. руб.
Изменение (+,-),
тыс.руб.
Темп роста, %
2015
2016
2017
2016
к
2015
2017
к2016
2016
к
2015
2017
к2016
Рабочие
1538676
1146200
255500
-392476
-890700
74,5
22,3
Руководители
407896
509192
209672
101296
-299520
124,8
41,2
Специалисты
214548
206348
107458
-8200
-98890
96,2
52,1
Младшийобслуживающий
персонал
207810
96482
115040
-111328
18558
46,4
119,2
Итого
2368930
1958222
687670
-410708
-1270552
82,7
35,1
53
Таким образом, фонд оплаты труда рабочих предприятия снизился в 2016
г. по сравнению с 2015 г. на 392476 тыс. руб. и в 2017 г. по сравнению с 2016 г.
на 890700 тыс. руб. или 25,5% и 77,7%. Фонд оплаты труда по категории
руководители повысился за 2015–2016 гг. на 24,8%.
Можно сделать вывод о неравномерном увеличении и снижении оплаты
труда всех категорий предприятия за 2015–2017 гг.
Размер доплат и надбавок устанавливаются руководством и представлен в
таблице 9.
Таблица 9
Сведения о размерах доплат и надбавок
Доплаты и надбавки
Размер
Совмещение должностей
25% от оклада отсутствующего работника
Работа в ночное время
в 1,5 размере от оклада
Работа в праздничные дни
в 2 размере от оклада
Руководство бригадой
от 8 до 13% от оклада в зависимости от
численности бригады
Профессиональное
мастерство
в зависимости от разряда и уровня квалификации
Сверхурочная работа
первые 2 часа в 1,5 размере от оклада,
последующие в 2 размере
Преданность компании
от 3-5 лет ‒ 5%
5-10лет ‒ 10%;
10-15 лет ‒ 15;
свыше 15 лет ‒ 20%
Кроме того, предприятие применяет премирование, главным условием
которого является отсутствие у предприятия убытка нарастающим итогом с
начала года.
Стоит отметить, что премирование каждого работника не является
обязательным. Работник организации может быть частично или полностью
лишен премии за совершение прогула, утрату имущества, ненадлежащее
исполнение своих трудовых обязанностей, появление в алкогольном опьянении
или распитие спиртных напитков на рабочем месте.
Наряду с денежным материальным стимулированием, на предприятии
действуют следующие меры материального неденежного стимулирования:
54
Проведена 100%-ная аттестация рабочих мест. Работают зубной кабинет,
физиокабинет, ведет прием врач-терапевт, дежурит фельдшер, организовано
профилактическое лечение.
На охрану труда за 2017 год израсходовано более 93,0 млн. рублей, что
составляет более 27,3 тыс.рублей на одного работающего. В 2017 году 1183
работника предприятия прошли медицинское обследование.
В соответствии с согласованным с Фондом социального страхования
перечнем предупредительных мер по сокращению производственного
травматизма и профессиональных заболеваний, в счет начисленных в 2017 году
страховых взносов, Фондом было профинансировано более 4,44 млн. рублей, в
том числе: приобретение спецодежды, спецобуви и других СИЗ – более 1,8
млн.рублей; проведение специальной оценки по условиям труда – 2398,0 тыс.
рублей; обучение по охране труда – 225,1 тыс.рублей.
Цех общественного питания:
- организовано горячее питание;
- работают три обеденных зала, буфеты на территории предприятия,
магазин-кулинария, где представлен широкий ассортимент мясных, рыбных,
овощных полуфабрикатов, 8-10 наименований выпечки;
предоставляются бесплатные комплексные обеды
производственным рабочим и мастерам второй смены, «профвредникам»;
принимаются заявки на проведение торжеств, юбилеев,
поминальных обедов.
В рамках реализации социальной политики ПАО «Транснефть»и
улучшения условий труда работников в 2017 году было организовано
комплексное питание производственных рабочих, мастеров, старших мастеров
и работников профессий, связанных с химически вредными факторами. С
января по декабрь 2017 года ежедневно получали питание в среднем 330
человек. Общая сумма дотаций на комплексное питание по итогам 2017 года
составила 8914,2 тыс. рублей.
55
Постоянное взаимодействие профкома с работодателем во всех сферах,
определенных колдоговором, позволяло бесконфликтно решать проблемы
занятости, оплаты труда, времени отдыха, охраны труда, социальных гарантий
и льгот работников предприятия.
На принадлежащей ПАО «Транснефть»базе отдыха «Солнечная поляна»
отдохнули более 890 работников и членов их семей по льготным путевкам с
выплатой 20% от стоимости путевки, в том числе 200 детей. Дети работников
предприятия, нуждающиеся в оздоровительном отдыхе, были обеспечены
льготными путевками в летние лагеря отдыха других организаций. Дотации на
приобретение путевок работникам ПАО «Транснефть»и направление детей в
оздоровительные лагеря составили более 4,2 млн.рублей.
В течение 2017 года выплачена доплата к государственной пенсии
неработающим пенсионерам в сумме более 5,5 млн. рублей. Работникам и
ветеранам ПАО «Транснефть» выплачено более 3,5 млн. рублей материальной
помощи.
С целью привлечения и создания нормальных условий проживания
молодых специалистов в 2017 году начато строительство дома гостиничного
типа. На строительство израсходовано 119 млн. 555,0 тыс.рублей.
Использование поступающих в бюджет профсоюзной организации
членских взносов позволило оказать материальную помощь и премировать
членов профсоюза на сумму 626,0 тыс. рублей. На физкультурно-
оздоровительные мероприятия израсходовано 351,7 тыс.рублей, на культурно-
массовые мероприятия (туристические поездки, театр и др.) использовано
2339,0 тыс.рублей.
Работникам предприятия предоставляется бесплатное медицинское
обслуживание на базе мед. части предприятия, работает стоматологический
кабинет, на работу которого выделено около 3,4 млн. рублей.
С целью профилактики развития виброболезни 78 работников,
пользующиеся виброинструментом, регулярно проходят гидропроцедуры.
Общая сумма доплат за 2017 год составила 289 тыс. рублей.