выборе места работы размер заработной платы, возможность карьерного и
профессионального роста.
Основываясь на результатах опроса можно сделать вывод, что
организованное питание (возможность централизованного заказа обедов в
офис, дотации на питание) является важным для работников телекомпании. В
связи с этим рационально включить эту льготу в компенсационный пакет.
2. Оплата спортивного клуба.
Ответы на вопрос «Является ли для Вас преимуществом при устройстве
на работу оплата работодателем спортивного клуба?» представлены на рис. 12.
Небольшая группа работников (4%) выбрала ответ «решающее
преимущество». Это в основном работники в возрасте 25-20 лет.
Невозможность самим оплачивать дорогие услуги спортивных клубов делают
эту льготу для работников привлекательной. Регулярные занятия спортом
помогут поддержать хорошую физическую форму, избежать частых
больничных листов, повысить жизненный тонус и мотивировать к достижению
новых трудовых успехов.
Рисунок 12. Ответы работников на вопрос: «Является ли для Вас преимуществом
при устройстве на работу оплата работодателем спортивного клуба?»
Значительная часть работников (59%) высказала мнение, что оплата
спортивного клуба будет иметь для них преимущественное значение при
выборе работы из предложенных равнозначных вариантов. В условиях
высокого уровня и постоянного роста цен на занятия в спортивных
учреждениях для многих работников оплата спортивного клуба является одной
из немногих возможностей поддерживать свою спортивную форму, снять
рабочую усталость, а также просто хорошо и с пользой провести свободное от
работы время. Последняя и довольно значительная группа (37%) выбрала ответ
«не является преимуществом». Здесь группа достаточно неоднородна по
мотивам. Для одних спорт в жизни не имеет никакого значения лучше
отдохнуть на диване перед телевизором или с газетой в руках. Другие
предпочитают физкультурные занятия дома, утренние или вечерние пробежки
на открытом воздухе, лыжи, велосипедные прогулки. Это позволяет не
подстраиваться под четкое расписание посещений спортивного учреждения и
заниматься теми видами спорта, которым отдается предпочтение. Третьи
высокооплачиваемые специалисты, которые могут позволить себе выбирать и
оплачивать занятия в любом клубе, а не быть привязанными к тому клубу,
который выбирает и оплачивает работодатель.
Резюмируя количественные результаты опроса, можно отметить
значительную заинтересованность работников телекомпании в такой льготе,
как полная или частичная оплата абонемента на посещение спортивного клуба.
Таким образом, данную льготу также целесообразно включить в
компенсационный пакет.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Для расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий
будем исходить из того, что эффективные технологии мотивации позволят
снизить текучесть кадров.
В 2017 г. по причинам текучести уволилось 102 работника. Работники,
принятые на предприятие, проходят определенный период адаптации.
Специалисты в области социологии труда считают, что средний срок адаптации
составляет 90 дней, в течение которого производительность труда работников
составляет 50 % от средней производительности труда на предприятии.
Прирост объема выручки может быть рассчитан по формуле:
(Q = Ч * Д * Вд * 0,5,
(1)
где Ч – численность работников, уволившихся по причине текучести
кадров, чел.;
Д – количество дней адаптации;
Вд – средняя дневная выработка по предприятию, тыс.руб.
(Q = 102 * 90 * 15,40 * 0,5 = 70 686 тыс.руб.
Исходя из рентабельности продаж в 2017 г. в размере 16 %, планируемый
прирост прибыли составляет: 70 686 * 16 % = 11 310 тыс.руб.
Итак, для реализации предлагаемой программы мероприятий необходимы
затраты в размере 9 800 тыс. руб. в год.
Экономический эффект = 11 310 – 9 800 = 1 510 тыс.руб.
Проведенные экономические расчеты показывают, что затраты на
мероприятия полностью окупятся.
Необходимо отметить также, что экономический эффект от
совершенствования мотивации носит постоянный характер, то есть будет
проявляться и в последующие периоды деятельности компании. Кроме того,
предложенные мероприятия повысят устойчивость экономической
деятельности телекомпании «НТВ», благодаря:
повышению приверженности сотрудников телекомпании, снижение
текучести кадров и косвенного ущерба от него;
повышению стремления и заинтересованности сотрудников в
достижении корпоративных целей, развитии телекомпании, достижению
высоких результатов деятельности.
Однако помимо экономического эффекта, важное значение имеет
социальный эффект, так как деятельность любой организации должна быть
ориентирована не только на достижение целей ее собственников, но и на
человеческий фактор, заключающийся в более полном удовлетворении
потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий
труда и жизни персонала. Социальная эффективность от внедрения
предложенных рекомендаций состоит в следующем:
повышение степени удовлетворения потребностей персонала в
межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу;
повышения степени удовлетворения потребностей персонала в
самовыражении и самореализации;
повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности
сотрудников.
Выводы по главе 3
Двумя главными мотивами труда на телекомпании «НТВ» являются
возможность творческой реализации и уровень оплаты труда. При этом 68 %
работников считают, что заработная плата не в полной мере соответствует их
вкладу в результат деятельности телекомпании, оценка их труда не является
достаточно справедливой. В связи с этим разработаны рекомендации по
внедрению такой процедуры оценки, которая позволит в конкретных цифрах
отразить знания, умения и навыки творческих работников (в первую очередь,
ведущих программ). Предлагаемая процедура оценки предполагает составление
анкеты основных компетенций и анкеты необходимых навыков. Оценка
строится по 7-бальной шкале, начиная от «1 - неудовлетворительная
деятельность» и заканчивая «7 - Нет замечаний». Учитывая данные оценочных
шкал можно выявить наиболее продуктивных ведущих программ по всем
показателям, а так же более тщательно оценить работу отстающих, имея
точные критерии недостатков работы, позволяющие сформировать
рекомендации для повышения профессионализма по определенным
параметрам. Единая рейтинговая таблица показывает цифровой рейтинг работы
ведущих. Рейтинговая оценка может использоваться как основа для
распределения премиальной части оплаты труда.
Главным трудовым стимулом для работников телекомпании является
возможность творческой реализации. Соответственно именно этот стимул
должен быть в первую очередь учтен при разработке программ лояльности
персонала. В связи с этим предлагается:
ежегодное повышение квалификации работников программного и
эфирного отделов на курсах телеведущих, проводимых. В зависимости от
уровня подготовленности, работник направляется на курс первой или второй
ступени;
проведение тренингов для персонала как программных и эфирных
отделов, так и рекламного отдела. Участие в таких тренингах направлено на
повышение качества рекламного продукта телевидения. Тренинг дает
возможность овладеть средствами, которые позволят эффективно работать, не
внося изменений в структуру продукта радиостанции, то есть найти свой яркий
почерк, гармонирующий с философией и миссией телекомпании.
Совершенствование компенсационного пакета в компании. На
телекомпании сформирован достаточно традиционный для российских
предприятий компенсационный пакет. Однако, любая компенсационная
система рано или поздно устаревает и для её эффективного совершенствования
необходима свежая информация о тенденциях появления новых и об изменении
актуальности уже существующих льгот. Проведенные опросы показали:
включение оплачиваемого полиса добровольного медицинского
страхования в компенсационный пакет соответствует потребностям персонала.
Результаты опроса подчеркивают чрезвычайную значимость для респондентов
такой социальной льготы в структуре компенсационного пакета, как
предоставление работодателем страховки добровольного медицинского
страхования. Отметим, что такая льгота важна для специалистов любого уровня
оплаты труда;
компенсация за мобильную связь на нынешнем этапе развития
рынка рассматривается не только как социальная льгота, но и как необходимое
условие труда тех специалистов, в работе которых телефон является основным
инструментом. Таким образом, можно признать рациональным и сохранить
существующий на телекомпании «НТВ» порядок оплаты сотовой связи
работникам рекламного отдела;
организованное питание (возможность централизованного заказа
обедов в офис, дотации на питание) является важным для работников
телекомпании. В связи с этим рационально включить эту льготу в
компенсационный пакет;
выявлена значительная заинтересованность работников
телекомпании в такой льготе, как полная или частичная оплата абонемента на
посещение спортивного клуба. Таким образом, данную льготу также
целесообразно включить в компенсационный пакет.
Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий
выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к
улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению его
сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций.
Экономический же эффект от улучшения мотивации труда на предприятии
представляет собой сумму экономических эффектов, полученных в результате
снижения потерь рабочего времени и уменьшения текучести кадров.
Заключение
Мотивация – это процесс совместного воздействия на сознание работника
внутренних и внешних побудительных факторов. С одной стороны, работник
предприятия стремится удовлетворить свои потребности, с другой стороны –
предприятие предлагает ему определенные вознаграждения. И чем ближе
сходятся в своих значениях мотивационные факторы, осознаваемые
работником (мотивы) и предлагаемые предприятием (вознаграждения), тем
выше степень удовлетворенности потребностей работника.
Процесс мотивации базируется на потребностях человека, которые и
считаются главным объектом влияния с целью побуждения человека к
действию.
Мотив – это то, что вызывает конкретные действия, вызванные личными
потребностями, чувствами, убеждениями человека.
Стимул – это ведущий элемент управления человеческими ресурсами
организации, являющийся внешним побуждением к деятельности.
Главная цель, которая достигается посредством формирования
эффективной системы мотивации и стимулирования персонала в организации –
привлечение и сохранение самого ценного ресурса – персонала – путем
сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплекса стимулов,
значимых для всех целевых групп.
Эффективная система мотивации труда современного предприятия
должна решать следующие задачи:
исследование состава и определение значимости мотивов
различных категорий работников предприятия;
разработка системы стимулов, которая бы соответствовала
выявленным преференциям;
диагностика влияния процесса мотивации и стимулирования на
результаты деятельности отдельных работников и предприятия в целом;
усовершенствование процесса мотивации и стимулирования с
учетом результатов мониторинга посредством использования инструментов
поддержки желательного для предприятия поведения.
НТВ — общероссийский телеканал, начавший вещание в 1993 г. НТВ
круглосуточно вещает из Москвы, из телецентра «Останкино». Телеканал НТВ
входит в первый мультиплекс цифрового телевидения России. Он имеет
временные дубли для трансляции на регионы России через спутник. Телеканал
имеет международную версию — «НТВ Мир», а также версию в формате
высокой чёткости — «НТВ HD».
Система управления является вертикальной, однако руководство
телекомпании учитывает, что радиостанция не может эффективно
функционировать без командной работы. Поэтому в компании создано
горизонтальное управление, подразумевающее обратную связь.
Численность персонала телекомпании «НТВ» на конец 2017 г. составляет
2 000 чел. Средний возраст работников 30 лет. Уровень образования
сотрудников телекомпании достаточно высокий – 85 % работников имеют
высшее образование. Однако, только 60 % специалистов имеют профильное
образование. Состав кадров является достаточно стабильным – по итогам 2017
г. текучесть кадров составила лишь 5 %. Отметим, что в программном и
эфирном отделе текучесть кадров практически отсутствует. Проблемы же
комплектования штата существуют в рекламном отделе: на должность
рекламных менеджеров принимаются студенты вузов, средний возраст которых
едва превышает 20 лет, а опыт работы зачастую отсутствует вообще.
Недостаток опыта и профессиональных навыков не позволяет молодому
специалисту в области рекламы наладить эффективные контакты с целевой
аудиторией. А с учетом того, что заработная плата работников рекламного
отдела напрямую зависит от объема заключенных договоров, многие новые
сотрудники приходят к решению о нецелесообразности продолжать работу на
телекомпании.
Политика мотивации персонала телекомпании предполагает применение
материальных и нематериальных стимулов. Главным материальным стимулом
является заработная плата. Работники телекомпании имеют возможность
дополнительного заработка - запись роликов, промо, специальных программ,
участие в рекламных акциях. Средняя оплата труда на телекомпании «НТВ»
выше средней зарплаты по Москве. Действующая система начисления
заработной платы не удовлетворяет 68 % работников: работники считают, что
заработная плата не в полной мере соответствует их вкладу в результат
деятельности радиостанции, оценка их труда не является достаточно
справедливой. На телекомпании сформирован компенсационный пакет,
включающий достаточно стандартные для российских предприятий льготы:
оплата полиса ДМС, оплата сотовой связи (для работников рекламного отдела),
неограниченный доступ в Интернет для всех сотрудников, оплата проезда в
общественном транспорте, организация корпоративных праздников.
Оценка удовлетворенности трудом показала, что сотрудники позитивно
воспринимают групповую деятельность; высоко оценивают отношение своих
коллег к выполняемой работе; в коллективе нет проблем с адаптацией
новичков. В то же время, по мнению работников, руководство телекомпании
демонстрирует желание создать в коллективе не атмосферу творчества, а
иллюзию единодушия; считают, что деятельность руководства направлена, в
первую очередь, на поддержание функционирования, а не на развитие
организации в целом. Кроме того, имеет место неудовлетворенность такими
факторами трудовой деятельности, как уровень материального
стимулирования. Большинство работников оценивают свое материальное
положение только как удовлетворительное (68,8 % работников считают, что
они «живут более-менее прилично»). Кроме того, «непрозрачность»
информации о финансовой деятельности существенно влияет на микроклимат
взаимоотношений в коллективе. Многие сведения, связанные с учредителями,
годовыми отчетами, с уставом организации безо всяких оснований считаются
коммерческой тайной.
Для оценки лояльности персонала телекомпании использованы
опросники Р. Шо «Проявление заботы», «Понимание целей компании», а
также формализованная методика наблюдения лояльности сотрудников «Лист
наблюдения проявления лояльности» Харского К. В.
По результатам опроса «Проявление заботы» (в нем участвовали
программный директор, коммерческий директор и начальник технического
отдела) выявлено, что два руководителя имеют средний уровень заботы, один –
низкий. Высокую степень заботы не проявляет ни один из трех руководителей.
Опрос «Понимание целей компании» показал, что у большинства
работников (60%) - средний уровень информативности о ценностях, целях
салона и способах их достижения. 30% имеют низкий уровень
информативности и 10%, отвечая на вопросы, преувеличивали уровень своей
информативности. Руководству телекомпании стоит больше уделять внимания
ознакомлению сотрудников с системой ценностей, культурой и стратегией
компании.
Оценка лояльности показала, что уровень лояльности руководителей
составляет 83,73 %, а рядовых сотрудников 76,4 %. Полученные результаты
являются достаточно высокими. Однако, рядовые работники скорее готовы
покинуть компанию, если им будет предложены более привлекательные
условия работы на новом месте.
Проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости
оптимизации технологий мотивации персонала телекомпании «НТВ».
Двумя главными мотивами труда на телекомпании «НТВ» являются
возможность творческой реализации и уровень оплаты труда. При этом 68 %
работников считают, что заработная плата не в полной мере соответствует их
вкладу в результат деятельности телекомпании, оценка их труда не является
достаточно справедливой. В связи с этим разработаны рекомендации по
внедрению такой процедуры оценки, которая позволит в конкретных цифрах
отразить знания, умения и навыки творческих работников (в первую очередь,
ведущих программ). Предлагаемая процедура оценки предполагает составление