время, радиостанция практически не занимается повышением квалификации
персонала внутри организации. Вместе с тем, руководству телекомпании
«НТВ» необходимо учитывать, что, будучи важнейшим социальным
институтом общества, – телевидение чрезвычайно активно в своем воздействии
на аудиторию, обладает большими правами, делегированными ему обществом,
которое в связи с этим может рассчитывать на информационную защиту своих
интересов, на то, что работники будут строго соблюдать определенные
принципы, профессиональные нормы, а их программы будут соответствовать
ожиданиям как в социальном, так и в эстетическом отношении. Телевидение,
оперирующее не только рационально-понятийным аппаратом, но и образно-
эмоциональным, говорящее языком искусства, формирует важнейшую часть
совокупного массового и национального сознания. Представляется очевидным,
что при той роли, которую играет телевидение в обществе, подготовка кадров
для телекомпании «НТВ» должна имеет первостепенное значение.
Результаты оценки основных факторов трудовой мотивации работников
телекомпании представлены в табл. 12.
Таблица 12
Оценка мотивов труда
Мотив
Процент работников
Творческая реализация
33,1
Престижность организации
21,9
Коллектив хороших людей
14,7
Высокая оплата труда
28,2
Гарантия занятости
2,1
Основными мотивами привлекательности работы на телевидении для
работников выступает творческий интерес (33,1 %), оплата труда (28,2 %),
престижность организации (21,9 %), коллектив хороших людей (14,7 %).
Для оценки удовлетворенности трудом работников телекомпании
проведено анкетирование, результаты которого представлены в табл. 13. Опрос
показал, что 60 % работников работают в данном коллективе более 3 лет. Это
приводит к некоторой стереотипности восприятия сложившейся системы
отношений, которую они не считают высокоэффективной. Анализ социальный
условий позволил выявить некоторые его особенности: положительные –
сотрудники не воспринимают негативно групповую деятельность, высоко
оценивают отношение своих коллег к выполняемой работе, в коллективе нет
проблем с адаптацией новичков; отрицательные – руководство демонстрирует
желание создать в коллективе не атмосферу творчества, а иллюзию
единодушия.
Таблица 13
Результаты оценки удовлетворенности работников трудом
Вопрос
Процент ответов
Да
Нет
Затрудняюсь
ответить
Групповая деятельность
оценивается Вами
позитивно
80,00
20,00
-
Отношение Ваших
коллег к работе Вы
оцениваете высоко
60,00
35,00
5,00
Существуют ли в Вашем
коллективе проблемы с
адаптацией новичков?
30,00
65,00
5,00
Ваше руководство
демонстрирует желание
создать в коллективе
атмосферу творчества?
30,00
65,00
5,00
Устраивают ли Вас
сложившиеся
социальные отношения в
коллективе
64,00
32,5
3,5
Удовлетворены ли Вы
общей трудовой
атмосферой в
коллективе?
61,9
38,1
-
Удовлетворены ли Вы
эмоциональной
атмосферой в
коллективе?
84,4
15,6
-
Удовлетворены ли Вы
партнерством между
руководством
телекомпании и
сотрудниками?
59,4
39,1
1,5
Удовлетворены ли Вы
стилем руководства?
93,3
6,7
-
Считаете ли Вы
деятельность
телекомпании
эффективной?
51,5
48,5
-
Учитывает ли
руководство Ваше
мнение?
8,3
90,2
1,5
Работники программного отдела, отдела рекламы и маркетингового
отдела, благодаря своему численному превосходству определяют уровень
развития социальных связей управления коллективом. Большую часть рабочего
дня члены этой группы трудятся совместно, поэтому характеристики
социальных отношений для них, видимо, более значимы, чем для ведущих. Их
вполне устраивают сложившиеся отношения. В то же время такие отношения
не удовлетворяют ведущих. Так, например, 40,0 % ведущих, не поддерживают
стиль и методы работы руководства, так как деятельность руководства, по их
мнению, направлена, в первую очередь, на поддержание функционирования, а
не на развитие организации в целом.
Общей деловой атмосферой, сложившейся в коллективе, удовлетворены
61,9 % работников, эмоциональной атмосферой удовлетворены 84,4 %
работников. Здесь следует отметить, что почти половина неудовлетворенных
социальными отношениями работников (7,8 %) готовы покинуть телевидение,
если представится возможность получения более высокого заработка.
Основными трудностями для творческих работников, удовлетворенных
сложившимися социальными отношениями, выступает нехватка времени,
слишком большая нагрузка, отсутствие материальных стимулов.
Анализ партнерства между руководством телекомпании и сотрудниками
показал, что данными отношениями удовлетворены более половины
работников (59,4 %). Следует отметить, что при этом стилем руководства не
удовлетворены только 6,7 % работников.
Оценка деятельности телекомпании показывает, что эффективной ее
считают только 51,5 % работников. Следует отметить, что только 8,3 %
сотрудников телекомпании считают, что руководство учитывает их мнения.
Таким образом, механизм учета мнений не сформирован.
Экономическое положение сотрудников во многом объясняет проблемы
взаимоотношений в коллективе. Опрос показал, что большинство работников
оценивают свое материальное положение только как удовлетворительное (68,8
% работников считают, что они «живут более-менее прилично»). Кроме того,
«непрозрачность» информации о финансовой деятельности существенно влияет
на микроклимат взаимоотношений в коллективе. Многие сведения, связанные с
учредителями, годовыми отчетами, с уставом организации безо всяких
оснований считаются коммерческой тайной.
Существуют проблемы и с организацией оплаты труда. Система оплаты
труда – по окладам (за исключением менеджеров по рекламе, у которых размер
заработной платы, главным образом, определяется объемом заключенных
договоров с рекламодателями, а также работников эфирного отдела, труд
которых оплачивается повременно). Кроме того, предусмотрена базовая
поощрительная премия – 10 % к окладу. В зависимости от количества баллов за
выполнение плана надбавка увеличивается или соответственно уменьшается.
На практике никто из работников не получает суммарную надбавку выше 30 %
даже при максимуме «творческой активности».
Для оценки лояльности персонала телекомпании спользованы следующие
инструменты: опросники Р. Шо «Проявление заботы» (Приложение 3) и
«Понимание целей компании» (Приложение 2); формализованная методика
наблюдения лояльности сотрудников «Лист наблюдения проявления
лояльности» Харского К. В. (Приложение 5). Для обработки опросных листов
была использована программа Microsoft Access.
В опросе «Проявление заботы» участвовали три работника: программный
директор, коммерческий директор и начальник технического отдела.
Результаты исследования по опроснику «Проявление заботы» представлены на
рис. 6.
Рисунок 6. Результаты опроса руководителей по методике Роберта
Шо (проявление заботы)
67% руководителей имеют средний уровень заботливости, они
внимательны и участливы. Возможно, некоторые аспекты личной жизни
сотрудников не касаются дел телекомпании, и руководитель против того, чтобы
заниматься «психотерапией» на рабочем месте
Лояльность способна возникнуть, если есть другие способствующие ее
возникновению обстоятельства. 33% опрошенных имеют низкий уровень
заботы о сотрудниках. Руководителю необходимо быть внимательным, но
иногда это может выглядеть навязчиво. По результатам опроса видно, что
высокую степень заботы не проявляет ни один из трех руководителей.
Результаты исследования по опроснику сотрудников «Понимание целей
компании» представлены на рис. 7. В опросе принимали участие все работники
телекомпании.
Рисунок 7. Результаты опроса сотрудников по методике Роберта Шо
(понимание целей компании)
У большинства работников (60%) - средний уровень информативности о
ценностях, целях телекомпании и способах их достижения. 30% имеют низкий
уровень информативности и 10%, отвечая на вопросы, преувеличивали уровень
своей информативности. На наш взгляд, руководству телекомпании стоит
больше уделять внимания ознакомлению сотрудников с системой ценностей,
культурой и стратегией компании.
Используя методику Харского, дана оценка уровня лояльности
персонала. Результат обработки анкет представлен в таблице 14.
Таблица 14
Результаты оценки лояльности персонала
Поведение, проявляющее лояльность
по отношению к компании
Средняя оценка
Руководители
Рядовой
персонал
1. Сотрудник работает с усердием и
выкладывается на 100%.
4,6
3,8
2. Сотрудник хвастает перед своими друзьями
компанией, в которой работает.
4,8
4,6
3. Сотрудник демонстрирует полную лояльность
компании.
4,00
3,8
4. Сотрудник согласен выполнять любую работу,
лишь бы остаться работать именно в этой
компании.
4,00
3,5
5. Ценности сотрудника и организации
совпадают. Он всегда явно поддерживает
ценности компании.
4,3
3,8
6. Сотрудник гордится своей работой и постоянно
демонстрирует это.
4,2
4,1
7. Сотрудник откажется от предложений об
аналогичной работе от других работодателей
при равных условиях.
3,6
3,2
8. Поведение сотрудника подтверждает, что он
испытывает подъем и вдохновение от работы в
компании.
4,1
3,9
9. Предложение от иного работодателя должно
быть очень привлекательным, чтобы работник
задумался о смене места работы.
3,6
3,1
10.Работник часто говорит, что очень рад, что
устроился в эту компанию, хотя у него были
другие предложения.
4,3
4,2
11.Работник демонстрирует намерение связать
свою трудовую карьеру с этой компанией.
4,4
4,2
12.Работник всегда горячо одобряет политику
компании относительно сотрудников.
4,0
3,6
13.Работник демонстрирует, что ему не
безразлична судьба организации, делает
предложения по улучшению работы, пресекает
нарушения со стороны других работников.
4,4
3,9
14.Работник искренне говорит, что это лучшая
компания, где ему довелось работать.
4,1
3,5
15.Работник искренне говорит о том, что
удовлетворен своим решением работать в этой
компании.
4,4
4,1
ИТОГО
Анализируя данные табл. 14, отметим, что средний уровень лояльности
руководителей составляет 83,73 % (62,8 * 100 / 75), а по рядовым сотрудникам
76,4 % – (57,3 * 100 / 75). Полученные результаты являются достаточно
высокими. При этом отметим, что уровень лояльности руководителей выше,
чем рядовых работников. Анализируя ответы работников, можно заметить, что
рядовые работники скорее готовы покинуть компанию, если им будет
предложены более привлекательные условия работы на новом месте.
Спровоцировать нелояльность сотрудников может множество факторов, в том
числе:
отсутствие четких целей и перспектив развития у компании;
отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее
достижениях. В случае отсутствия информированности не будет основы для
формирования чувства причастности к компании, гордости за нее;
отсутствие возможности профессионального и карьерного роста;
отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие
вовлечения сотрудников в принятие решений, касающихся организации;
слабое взаимодействие сотрудников друг с другом. Сложности и
ошибки в передачи информации оборачиваются конфликтами между ними;
несоответствие заработной платы ожидания работника.
Выводы по главе 2
НТВ — общероссийский телеканал, начавший вещание в 1993 г. НТВ
круглосуточно вещает из Москвы, из телецентра «Останкино». Телеканал НТВ
входит в первый мультиплекс цифрового телевидения России. Он имеет
временные дубли для трансляции на регионы России через спутник. Телеканал
имеет международную версию — «НТВ Мир», а также версию в формате
высокой чёткости — «НТВ НО».
Система управления является вертикальной, однако руководство
телекомпании учитывает, что радиостанция не может эффективно
функционировать без командной работы. Поэтому в компании создано
горизонтальное управление, подразумевающее обратную связь.
Численность персонала телекомпании «НТВ» на конец 2017 г. составляет
2 000 чел. Средний возраст работников 30 лет. Уровень образования
сотрудников телекомпании достаточно высокий – 85 % работников имеют
высшее образование. Однако, только 60 % специалистов имеют профильное
образование. Состав кадров является достаточно стабильным – по итогам 2017
г. текучесть кадров составила лишь 5 %. Отметим, что в программном и
эфирном отделе текучесть кадров практически отсутствует. Проблемы же
комплектования штата существуют в рекламном отделе: на должность
рекламных менеджеров принимаются студенты вузов, средний возраст которых
едва превышает 20 лет, а опыт работы зачастую отсутствует вообще.
Недостаток опыта и профессиональных навыков не позволяет молодому
специалисту в области рекламы наладить эффективные контакты с целевой
аудиторией. А с учетом того, что заработная плата работников рекламного
отдела напрямую зависит от объема заключенных договоров, многие новые
сотрудники приходят к решению о нецелесообразности продолжать работу на
телекомпании.
Политика мотивации персонала телекомпании предполагает применение
материальных и нематериальных стимулов. Главным материальным стимулом
является заработная плата. Работники телекомпании имеют возможность
дополнительного заработка - запись роликов, промо, специальных программ,
участие в рекламных акциях. Средняя оплата труда на телекомпании «НТВ»
выше средней зарплаты по Москве. Действующая система начисления
заработной платы не удовлетворяет 68 % работников: работники считают, что
заработная плата не в полной мере соответствует их вкладу в результат
деятельности радиостанции, оценка их труда не является достаточно
справедливой. На телекомпании сформирован компенсационный пакет,
включающий достаточно стандартные для российских предприятий льготы:
оплата полиса ДМС, оплата сотовой связи (для работников рекламного отдела),
неограниченный доступ в Интернет для всех сотрудников, оплата проезда в
общественном транспорте, организация корпоративных праздников.
Оценка удовлетворенности трудом показала, что сотрудники позитивно
воспринимают групповую деятельность; высоко оценивают отношение своих
коллег к выполняемой работе; в коллективе нет проблем с адаптацией
новичков. В то же время, по мнению работников, руководство телекомпании
демонстрирует желание создать в коллективе не атмосферу творчества, а
иллюзию единодушия; считают, что деятельность руководства направлена, в
первую очередь, на поддержание функционирования, а не на развитие
организации в целом. Кроме того, имеет место неудовлетворенность такими
факторами трудовой деятельности, как уровень материального
стимулирования. Большинство работников оценивают свое материальное
положение только как удовлетворительное (68,8 % работников считают, что
они «живут более-менее прилично»). Кроме того, «непрозрачность»
информации о финансовой деятельности существенно влияет на микроклимат
взаимоотношений в коллективе. Многие сведения, связанные с учредителями,
годовыми отчетами, с уставом организации безо всяких оснований считаются
коммерческой тайной.
Для оценки лояльности персонала телекомпании использованы
опросники Р. Шо «Проявление заботы», «Понимание целей компании», а
также формализованная методика наблюдения лояльности сотрудников «Лист
наблюдения проявления лояльности» Харского К. В.
По результатам опроса «Проявление заботы» (в нем участвовали
программный директор, коммерческий директор и начальник технического
отдела) выявлено, что два руководителя имеют средний уровень заботы, один –
низкий. Высокую степень заботы не проявляет ни один из трех руководителей.
Опрос «Понимание целей компании» показал, что у большинства
работников (60%) - средний уровень информативности о ценностях, целях
салона и способах их достижения. 30% имеют низкий уровень
информативности и 10%, отвечая на вопросы, преувеличивали уровень своей
информативности. Руководству телекомпании стоит больше уделять внимания
ознакомлению сотрудников с системой ценностей, культурой и стратегией
компании.
Оценка лояльности показала, что уровень лояльности руководителей
составляет 83,73 %, а рядовых сотрудников 76,4 %. Полученные результаты
являются достаточно высокими. Однако, рядовые работники скорее готовы
покинуть компанию, если им будет предложены более привлекательные
условия работы на новом месте.
Проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости
оптимизации технологий мотивации персонала телекомпании «НТВ».