14
удовлетворение или неудовлетворенность. Его вывод, основанный на этих
исследованиях, был чрезвычайно оригинальным. Ф. Герцберг пришел к выводу,
что процесс получения удовлетворенности и растущего процесса
неудовлетворенности - это два разных процесса. Факторы, которые вызывают
рост неудовлетворенности их устранением, не обязательно приводят к
большему удовлетворению, и наоборот, поскольку фактор способствовал росту
неудовлетворенности, а не только ослаблению влияние этого фактора
увеличивает удовлетворение
17
.
На процесс «удовлетворения - отсутствия удовлетворения» влияют
факторы, связанные с содержанием работы. С точки зрения работы эти факторы
являются внутренними. Они оказывают сильное стимулирующее воздействие
на поведение человека, что может привести к хорошей работе на работе.
Однако, если эти факторы отсутствуют, их отсутствие не вызывает сильной
неудовлетворенности. Обычно эти факторы называются мотивационными.
Процесс «неудовлетворенности - недостаток неудовлетворенности»
определяется влиянием факторов, связанных с окружающей средой, в которой
выполняется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие заставляет
работников чувствовать недовольство; но наличие факторов этой группы не
обязательно вызывает состояние удовлетворенности, например, они не играют
мотивирующей роли и связаны с устранением боли, страданий. В литературе по
управлению их обычно называют факторами здоровья, как бы подчеркивая
этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда.
Согласно теории, Ф. Герцберга, наличие факторов здоровья не будет
мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства
неудовлетворенности работой. Чтобы добиться мотивации, руководитель
должен обеспечить наличие не только факторов здоровья, но и мотивирующих
17
Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата. 3-е изд., перераб. и доп. М. :
Издательство Юрайт, 2018. – С. 24
15
факторов
18
.
В процессе проведенного исследования можно сделать вывод о том, что
необходимо:
- безусловно, повышать психологический климат в коллективе за счет
улучшения мотивации персонала, в том числе и за счет повышения фонда
заработной платы;
- улучшать кадровую политику работы с персоналом, поскольку
повышение фонда оплаты труда приведет к росту должностных окладов и
выплат социального характера, что относится к моральному стимулированию
персонала;
- проводить дополнительную работу, связанную с повышением
квалификации персонала.
Среди комплекса мер, которые направлены на улучшение кадровой
политики, можно повышать психологическую культуру и улучшать
микроклимат в коллективе.
Действительно, на практике чем лучше производственный персонал
будет относиться к собственной работе, тем будет выше качество оказываемых
услуг
19
.
Вместе с тем, именно отношение к собственной деятельности во многом
определяется отношением к работникам со стороны руководства. Таким
образом, каждый локальный успех предприятия должен быть отмечен в
рабочей среде различными поощрениями, к примеру, выдачей почетной
грамоты с материальным поощрением или объявлением благодарности.
Более того, данный подход существенно не будет увеличивать бюджет,
однако обеспечит более лучшее отношение работников к собственному труду и
значительно повысит сплоченность коллектива.
Надо понимать, что выбор кадровой политики это, в первую очередь,
18
Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата. 3-е изд., перераб. и доп. М. :
Издательство Юрайт, 2018. – С. 105
19
Романов, В. С. Управление человеческими ресурсами [Текст] / В. С. Романов. – Киров : Изд-
во Вятского ГЛУ, 2012. – С. 64
16
выбор наиболее эффективного подхода или стратегии к персоналу. Зачастую,
само понятие кадровой политики не означает, что речь идет о работе с
персоналом. Это может быть и разработка стратегии или комплекса мер,
направленных на улучшение финансово-экономической, социальной и
хозяйственной деятельности предприятия.
При этом наиболее действенным методом является повышение
эффективности всех трех составляющих, что в дальнейшем обеспечит:
- наличие на предприятии только высококвалифицированного
персонала, что сможет обеспечить бесперебойное функционирование
предприятия даже в условиях отпускного периода, продолжительной болезни
работника или же в условиях появления сильной текучести кадров;
- повышение эффективности деятельности персонала при условии
минимального увеличения фонда оплаты труда, но за счет появления
дополнительных социальных гарантий;
- повышение психологического климата в коллективе и создание
нормального рабочего процесса
20
.
Всего этого возможно достичь только при условии изначальной
грамотной оценки всех факторов, которые имеют место быть на предприятии,
что будет обеспечивать правильный подход к формированию кадровой
политики.
Как правило, на практике создается рабочая группа или комиссия,
председателем которой является директор или его заместитель. Основной
задачей этой группы является разработка плана по внедрению разработанных
нами мероприятий, который бы формировался в процессе обсуждения и
принимался с учетом мнения всех работников на предприятии. Безусловно,
невозможно учесть мнение каждого, но надо уметь грамотно вычленять общие
тенденции. В крупных компаниях, как правило, используют методы опроса
персонала, а в состав рабочей группы входит руководитель каждого
20
Чекмарев О. П. Мотивация и стимулирование труда: учебно- методическое пособие / О. П.
Чекмарев. — СПб., 2013. — С. 102
17
структурного подразделения.
Более того, на практике, любые изменения, которые происходят на
предприятии, изначально воспринимаются коллективом очень болезненно,
потому что менталитет работников подсказывает им на подсознательном
уровне о том, что происходящее не имеет целью сделать работу лучше.
Именно поэтому с каждым членом коллектива необходимо проводить
разъяснительные работы с тем, чтобы не нарушать психологический климат.
1.2. Современные технологии мотивации персонала
Задачей раннего менеджмента являлось обеспечение производственного
процесса необходимым количеством людей, закрепление за ними конкретных
функций и контроль над их исполнением
21
. При советской власти действовал
механизм мотивации, который работал не только в разрезе материального
стимулирования, но и сознательного отношения к трудовой деятельности.
Сегодня же существует различные формы собственности, многообразны формы
руководства, и существует высокая конкуренция среди компаний. В связи с
чем, задачей современного менеджмента становится разработка такой системы
мотивации, при которой будет высокая эффективность труда
22
и сотрудники
останутся лояльными компании при любых стадиях жизненного цикла
23
. Для
этих целей существует ряд инструментов мотивации и стимулирования
персонала.
Факторами, повышающими мотивацию персонала, являются:
возможность карьерного роста
24
; справедливые оплата труда и распределение
функций; получение одобрения хорошо выполняемой работы; развитие
способностей через работу; возможность самостоятельного принятия решений;
21
Моргунов, Е. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. [Текст] – М.: Юрайт-
Издат, ООО, 2016. – С. 172
22
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. -
Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 102
23
Андрeeва И.В., Кoшeлeва C.B., Спивак В.А. Управлeниe пeрсoналoм.- СПб.: Олма-Прeсс,
2013. – С. 140
24
Богатырева, М.Р., Золотов, Д.С. Развитие кадрового потенциала организации / «Теория и
практика современной науки». 2016. № 6-1 (12). - С. 146
18
высокая значимость работы; благоприятный морально-психологический
климат; работа, требующая творческого подхода
25
.
Для поддержания факторов, повышающих мотивацию, зачастую в
организациях применяются материальные инструменты стимулирования. Но,
как показывает практика (на основе личных наблюдений и наблюдений авторов
многих книг по мотивации персонала, (например, А И. Ковалев
26
, А. Я.
Кибанов
27
, Ю.Г. Одегов
28
и т.д.) таких стимулов бывает недостаточно.
Разные авторы предлагают широкий спектр инструментов мотивации, но
их можно объединить в три большие группы: организационно-
административные, материальные, нематериальные.
С помощью организационно-административных инструментов на объект
управления происходит прямое централизованное воздействие. Они
ориентированы на то, что человек осознает необходимость трудовой
дисциплины, ощущает чувство долга, и стремится работать в конкретной
компании, организации. Также имеются инструменты, регламентирующие
трудовую деятельность, то соответственно имеются дисциплинарные рычаги, с
помощью которых устанавливаются и реализуются формы ответственности. В
частности, это негативные стимулы, такие как страх потери работы, штраф,
голод (при потере дохода) и т.д. Но для эффективной организации трудового
процесса необходимы не только негативные стимулы, но и позитивные,
которые в большей степени отнесены к оставшимся группам методов.
Группа материальных инструментов помогают осуществлять денежную
стимуляцию как коллектива в целом, так и отдельно взятого работника.
Нематериальные инструменты связаны с общественными отношениями, с
моральным воздействием, а также психологическим. Они основаны на
25
Кибанoв А.Я. - Управлeниe пeрсoналoм oрганизации. Практикум. Учeб. пoсoбиe. (2-e изд.,
пeрeраб. и дoп.) – М.: ИНФРА-М, 2014. – С.365.
26
Ковалев, А. И. Управление человеческими ресурсами [Текст] / А. И. Ковалев, В. П. Привалов.
– М. : Центр экономики и маркетинга, 2016.
27
Кибанoв А.Я. - Управлeниe пeрсoналoм oрганизации. Практикум. Учeб. пoсoбиe. (2-e изд.,
пeрeраб. и дoп.) – М.: ИНФРА-М, 2014.
28
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. -
Люберцы: Юрайт, 2016.
19
моральных стимулах к деятельности, воздействие на личность через
психологические приемы. Материальные и нематериальные инструменты
мотивации персонала отражены в таблице 2.
Таблица 2
Материальные и нематериальные инструменты мотивации
персонала
29
Инструмент
Комментарий
Материальные инструменты мотивации персонала
Денежное вознаграждение
за труд
Необходим выбор наиболее подходящей системы
оплаты труда работника для каждого вида
профессии. Обеспечение реальной заработной платы
путем: 1) повышения тарифных ставок в
соответствии с устанавливаемым государством
минимумом; 2) введение компенсационных выплат;
3) индексация заработной платы в соответствии с
инфляцией.
Премирование
Премирование работников должно осуществятся за
достижение определенных результатов, целевых
показателей, определенного качества выполненной
работы; за интенсивность труда; за выполнение
работ в минимальные сроки.
Бонусы
В организациях должны осуществляться разовые
выплаты по итогам определенного срока (квартал,
полугодие, год и т.д.), за отсутствие прогулов, за
отсутствие больничных листков, за выслугу лет и др.
Дополнительные льготы
Оплата транспортных расходов, организация
питания, стипендиальные программы (оплата за
получение образования), программы медицинского
обслуживания, программы, связанные с воспитанием
и обучением детей, медицинское страхование,
скидки на выпускаемые товары и оказываемые
услуги и т.д.
Единовременные выплаты
Социальные выплаты (по рождению ребенка, в связи
с вступлением в брак, потери близкого
родственника).
Материальные инструменты мотивации персонала
Участие в прибыли, в
акционерном капитале
Некоторый процент от общей прибыли
распространяется на персонал, обычно тот, который
реально способен воздействовать на прибыль (в
основном управленческие кадры). Предоставление
возможности покупки акций по ценам ниже нормы
или их безвозмездного получения.
Нематериальные инструменты мотивации персонала
Моральное
стимулирование
Общественное признание заслуг, награждение
грамотами, медалями, доска почета.
Организационное
стимулирование
Осуществляется через возможность участия в
управлении, высказывать идеи и мысли;
командирование и представление компании на
29
Теребова, О. С. Стратегическое управление: учебник. – 2 – е изд., перераб. и доп. [Текст] –
Алматы: Гардарика, 2017. – С. 98
20
Инструмент
Комментарий
важных и ответственных встречах; справедливое
делегирование полномочий и заданий; согласование
целей.
Построение графика
работы
Возможность предоставления гибкого графика
работы, самостоятельного планирования труда;
стимулирование свободным временем
(предоставление дополнительных дней отпуска за
активную работу, возможности выбора дней отпуска);
сокращение рабочего дня за счет интенсивной
работы.
Формальное и
неформальное общение
Деловые беседы (убеждение сотрудников);
построение обратной связи (сотрудник должен
получать информацию, для того чтобы узнать
правильный курс ли он держит в работе).
Предоставление
возможности карьерного и
профессионального роста
Сотрудникам предоставляется возможность для
карьерного роста, а воспользоваться данными
возможностями или нет – выбор каждого сотрудника.
Развитие персонала
Проведение тренингов, внедрение программ
обучения.
Формирование
корпоративного духа
Проведение культурных и спортивно-массовых
мероприятий, соревнований между отделами; единые
стиль и форма; установление моральных норм и
правил и неформальны санкций за их нарушение со
стороны коллег; неформальные встречи и т.д.
Этика условий труда
Условия труда должны соответствовать
законодательству; наличие всех необходимых для
работы техники, аппаратуры, программных
обеспечений; уютные помещения; свежий ремонт
Для того чтобы обеспечить эффективный баланс подходов и инструментов
мотивации, руководителю необходимо определить, что следует отнести к
положительному результату работы сотрудников, находящий свое отражение в
миссии и целях предприятия, и оценить влияние, оказывающее не него
существующая система мотивации
30
.
В организациях нельзя применять какой-либо один из видов методов,
необходимо их комплексное сочетание. Для того чтобы руководители смогли
подобрать сочетание нужных инструментов, следует провести среди
работников социологические опросы, в виде анонимного анкетирования. Для
анкетирования необходим подбор вопрос, которые смогут ясно отразить общую
картину существующей системы мотивации и помочь с выбором набора
инструментов.
30
Парабеллум, А., Мрочковский, Н. Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления
персоналом. [Текст] – Спб.: Питер, 2015. – С. 25
21
1.3. Зарубежный опыт мотивации персонала организации
При проведении исследования было проведено сравнение отечественной
и зарубежных моделей мотивации персонала.
Традиционно методы мотивации персонала подразделяют на три
основные группы: административные, экономические и социально-
психологические
31
. Системы мотивации строятся на основе сочетания методов
каждой группы. В деятельности большинства российских предприятий акцент
делается на материальном стимулировании, которое часто не отличается
прозрачностью. Кризис, обнаруживший недостаток финансовых средств для
экономического стимулирования, заставил руководство предприятий
обратиться к опыту зарубежных стран в части нематериального
стимулирования и построения понятных и справедливых систем оплаты труда
работников. Однако, системы мотивации труда в различных культурах не
одинаковы, и во многом определяются ментальностью жителей той или иной
страны. Так, Д.Бланд считал, что «для того, чтобы понять общество,
необходимо определить мотивы индивидов и характер общественных норм, в
которых действуют эти индивиды»
32
. Обобщение зарубежных моделей
мотивации персонала представлено в табл. 3.
В деятельности казахстанских и российских предприятий должны найти
свое отражение такие позитивные черты формирования системы мотивации
персонала западных предприятий, как:
– детальная проработка, прозрачность и обоснованность системы оплаты
труда;
– продуманная система показателей оценки деятельности персонала и
результатов его труда;
31
Зарубежный опыт мотивации персонала: [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
https://searchinform.ru/kontrol-sotrudnikov/motivatsiyapersonala/zarubezhnyj-opyt-motivatsii-personala/
(дата обращения: 21.09.2018)
32
Бланд, Д. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Д. Бланд.– М.: Финансы и
статистика, 2011. – С. 18
22
Таблица 3
Характеристика моделей мотивации персонала
33
Модель
Характеристика
Российская
модель
Ориентация интересов: на личный успех. Материальное
стимулирование: заработная плата, а также денежные
поощрения либо наказания в виде лишения премий и штрафов.
Нематериальное стимулирование: слабо развито, в основном
выражается в корпоративных праздниках и совместных поездках
Японская
модель
Ориентация интересов: общие интересы стоят выше
индивидуальных потребностей; ярко выражена готовность пойти
на личные жертвы ради всеобщего блага. Материальное
стимулирование: рост заработной платы; премии и бонусы,
выплачиваемые минимум раз в полугодие; оплата расходов на
дорогу в офис и обратно; медицинская страховка, частичная
оплата жилья; займы для приобретения недвижимости; оплата
обучения в вузах Японии, Европы и США; Нематериальное
стимулирование: система пожизненного найма; система
корпоративного общения, направленная на формирование у
сотрудника чувства глубокой приверженности компании;
повышение квалификации без отрыва от основного места работы
Американская
модель
Ориентация интересов: на личный успех и достижение высокого
уровня благосостояния. Материальное стимулирование: гибкая
система оплаты труда (почасовая оплата труда и премии;
зависимость оплаты труда от квалификации и дополнительно
приобретаемых знаний) Нематериальное стимулирование:
медицинская страховка; курсы повышения квалификации;
бесплатные обеды; корпоративные праздники; совместные
поездки; высокое значение корпоративной культуры
Французская
модель
Ориентация интересов: на личный успех Материальное
стимулирование: индексация зарплат и индивидуализация
оплаты труда (начисление выплат с учетом отработанного
времени, качества работы, образования, квалификации, уровня
мобильности сотрудника); медицинская страховка; частичное
погашение ипотеки; бесплатные обеды; Нематериальное
стимулирование: гибкий график работы; удаленная работа;
укороченная рабочая неделя
Британская
модель
Ориентация интересов: на личный успех и достижение успеха
деятельности предприятия Материальное стимулирование:
системы оплаты труда, подразумевающие зависимость зарплаты
сотрудников от общей прибыли предприятия. Нематериальное
стимулирование: создание в коллективе дружеской
благоприятной атмосферы; высокое значение корпоративной
культуры
– сформированная и действенная система внутрифирменного обучения
персонала;
– формирование и соблюдение норм корпоративной культуры
34
.
33
Зарубежный опыт мотивации персонала: [Электронный ресурс]. — Режим доступа :
https://searchinform.ru/kontrol-sotrudnikov/motivatsiyapersonala/zarubezhnyj-opyt-motivatsii-personala/
(дата обращения: 21.09.2018)
23
Выводы по главе 1
Процесс мотивации является сложным и неоднозначным. Существует
множество различных теорий мотивации, пытающихся объяснить это явление.
В процессе проведенного исследования были изучены материальные и
нематериальные инструменты мотивации персонала. К материальным
относятся: денежное вознаграждение за труд, премирование, бонусы,
дополнительные льготы, единовременные выплаты, участие в прибыли, в
акционерном капитале. К нематериальным инструментам мотивации персонала
относятся: моральное стимулирование, организационное стимулирование,
построение графика работы, формальное и неформальное общение,
предоставление возможности карьерного и профессионального роста, развитие
персонала, формирование корпоративного духа, этика условий труда.
Анализ наиболее распространенных моделей мотивации персонала
показал, что системы мотивации труда в различных культурах не одинаковы и
во многом определяются ментальностью жителей той или иной страны.
Перенимать зарубежный опыт мотивации следует с осторожностью. При этом
необходимо помнить, что материальные методы мотивации первичны. Они
должны быть понятны и прозрачны для персонала, а также должны быть
связаны с результатами труда и достижениями сотрудников.
34
Нурлыханов, Т.В. Оценка и аттестация персонала на предприятии: дис. канд. экон. наук.
[Текст] – Астана: Тираж, 2018. – С. 112