34
квалификации (разряда) рабочих и фактическому требованию по наличию
рабочих с соответствующими разрядами по обслуживанию данных рабочих
мест.
На сегодняшний день сложившаяся практика планирования повышения
квалификации (разряда) рабочих (что ведет за собой и увеличение оплаты по
разряду), исходя из установленного фонда заработной платы, не может быть
реализована по ряду причин.
Это требования документов устанавливающих что:
− персонал, выполняющий определенные виды деятельности, влияющие
на окружающую среду должен иметь соответствующую компетентность;
− выполнение соответствующих работ должно осуществляться
рабочим соответствующего разряда – рабочие инструкции, инструкции по
эксплуатации и др.
Направления деятельности кадровой службы в области подготовки и
переподготовки персонала сегодня требует совершенствования существующей
системы подготовки персонала, которая заключается в решении следующих
задач:
− организация внутрифирменного обучения рабочих;
− организация обучения руководителей и специалистов.
При организации внутрифирменного обучения рабочих необходимо:
− при планировании обучения на повышение квалификации проводить
анализ соответствия разряда рабочих разряду работ с целью подготовки
работников выполнения работ соответствующих разряду рабочих;
− при обучении вторым профессиям стремиться к оптимальному
использованию потенциала работников, безопасному выполнению работ.
При организации обучения руководителей и специалистов (в том числе
и в области корпоративного обучения) необходимо:
− установление периодичности обучения всех уровней работников по
всему спектру вопросов современного менеджмента (маркетинг, стратегическое
планирование, финансовое управление, управление персоналом и т.д.);
− внедрение нового подхода в передаче знаний и навыков обучившегося
35
в учебном центре руководителя и специалиста, по принципу «Обучился сам,
обучи другого»;
− проведение стажировки молодых специалистов, закрепления за ними
наставников;
− проведение стажировки специалистов на зарубежных предприятиях,
фирмах;
Решение этих задач позволит персоналу предприятия выйти на более
высокий качественный уровень профессионализма и компетенции для работы в
рыночных условиях и способствовать процветанию ТОО «АЭС Усть-
Каменогорская ГЭС».
Вместе с тем анализ форм, методов, периодичности и качества
подготовки и переподготовки персонала требует совершенствования системы.
Специфические особенности электроэнергетики, современный уровень
оснащения производства, бурное развитие высоких технологий и организации
труда предъявляют высокие требования к квалификации персонала.
Таким образом, анализ подготовки и переподготовки кадров в ТОО
«АЭС Усть-Каменогорская ГЭС» показывает высокую степень обучения своих
рабочих.
Предприятие ведет обучение не только молодых специалистов, но и
проводит повышение квалификации руководящих кадров.
2.3. Анализ методов и технологий мотивации персонала
ТОО «АЭС Усть-Каменогорская ГЭС»
При проведении исследования в ТОО «АЭС Усть-Каменогорская ГЭС»
был проведен анализ стимулирования и мотивации труда работников
предприятия.
Как было отмечено в первой главе, мотивация – это внутренний процесс
сознательного выбора человеком того или иного типа поведения,
определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних
(мотивы) факторов.
Психологические исследования поведения человека на его рабочем
36
месте не позволяют определить точно, что побуждает человека к труду, но дают
некоторые общие объяснения мотивации и дает возможность создать
прагматические модели мотивации сотрудников.
В основе всех теорий мотивации лежит понятие потребность, которое
необходимо прояснить в первую очередь.
Потребность − это испытываемый человеком недостаток в чем либо,
принявший специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и
индивидуальностью человека.
Управление мотивацией персонала помогает упорядочить трудовые
функции каждого сотрудника. Мотив – внутренний импульс активности –
побуждает работника действовать.
Таким образом, руководитель, воздействуя стимулом, может повысить
результативность своих работников, то есть руководитель, стимулируя
работника, добивается желаемого результата, а работник испытывает
удовлетворение от труда.
Основными целями системы стимулирования персонала на предприятии
ТОО «АЭС Усть-Каменогорская ГЭС» являются:
− привлечение новых работников высокой квалификации;
− закрепление и сохранение на работе высококвалифицированных
специалистов;
− минимизация текучести кадров и стабилизация трудового коллектива;
− поддержание и развитие у сотрудников стремления к повышению
профессиональных знаний и навыков.
В ТОО «АЭС Усть-Каменогорская ГЭС» ежегодно заключается
коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности
производства, и направление использования прибыли, принципы трудового
коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы,
социально − экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность
труда, организация социально − медицинского, санитарно − курортного
лечения и отдыха работников.
На исследуемом предприятии проведено социологическое исследование,
37
включающее в себя два блока:
− удовлетворенность опрошенных рабочих различными элементами
трудовой ситуации, в зависимости от типа трудового поведения;
− установки рабочих на получение материальных и моральных
вознаграждений за эффективную работу (%)
Анкета опроса представлена в Приложение 3.
Рассмотрим данные блоки подробнее.
1. Удовлетворенность опрошенных рабочих различными элементами
трудовой ситуации, в зависимости от типа трудового поведения.
Среди рабочих производственного коллектива ТОО «АЭС Усть-
Каменогорская ГЭС» можно выделить четыре типа отношения к труду:
инициативный, исполнительный, пассивный и отклоняющийся.
В ходе исследования выявлены следующие типы трудового поведения
рабочих и их распространенность в выборочной совокупности аттестованных
рабочих (n=86), %:
− Инициативный тип. Работник постоянно проявляет инициативу,
отлично знает и выполняет свою работу, стремится к сотрудничеству, на
морально − психологический климат в коллективе влияет весьма
положительно.
− Исполнительный тип. Высоко дисциплинирован, и в работе
руководствуется правилами «от и до», недостаточно инициативен, хотя и
добросовестен, с коллегами по работе ладит, на морально − психологический
климат в коллективе влияет в целом положительно.
− Пассивный тип. Выполняет требуемый объем работ, но постоянно
нуждается в контроле, к повышению знаний и мастерству не стремится, к
новшествам относится безразлично, своей трудовой дисциплиной не ухудшает,
но и не улучшает морально − психологический климат в коллективе.
− Отклоняющийся тип. Иногда не выполняет представленный перед ним
объем работ, нуждается в постоянном контроле, совершает дисциплинарные
проступки, на психологический климат в коллективе влияет отрицательно.
При этом инициативный тип трудового поведения представляет группа
38
инициативных работников, а пассивный и отклоняющийся − группа отстающих
работников.
В таблице 7 приведены данные, которые показывают значимость
различных элементов трудовой ситуации для работников ТОО «АЭС Усть-
Каменогорская ГЭС» различного типа трудового поведения.
Таблица 7
Удовлетворенность опрошенных работников различными
элементами трудовой ситуации, в зависимости от типа трудового
поведения
Элемент трудовой
ситуации
Доля неудовлетворенных
Среди
отстающих
(n=15)
Среди
исполнительных
(n=48)
Среди
инициативных
(n=23)
Размер заработной
платы
73,4(1)
69,3(1)
64,1(1)
Санитарно-
гигиенические условия
труда
31,4(5)
29,5(5)
23,8(7)
Практика материального
стимулирования труда
56,8(2)
47,5(2)
51,8(2)
Производственно-
бытовые условия
32,3(4)
39,1(3)
43,4(3)
Практика морального
стимулирования
49,7(3)
35,3(4)
29,9(5)
Состояние
оборудования, техники
20,6(6)
28,2(6)
34,7(4)
Практика
предоставления
отпусков
12,4(9)
10,7(9)
10,1(9)
Организация труда
20,0(7)
17,6(7)
25,1(6)
Состояние техники
безопасности
13,2(8)
12,0(8)
17,2(8)
Если судить о значимости элементов трудовой ситуации по доле
неудовлетворенных ими, то окажется, что отстающие более всего
неудовлетворенны (в порядке убывания): размером заработной платы,
практикой материального и морального стимулирования, производственно −
бытовыми условиями на работе.
В свою очередь, исполнительные работники более всего
неудовлетворенны размером заработной платы, практикой материального
стимулирования труда, производственно − бытовыми условиями, практикой
морального стимулирования.
39
В итоге, отстающие и исполнительные работники почти не различаются
по структуре наиболее неудовлетворяющих их моментов трудовой ситуации.
Различия наблюдаются лишь по уровню неудовлетворенности данными
элементами трудовой ситуации и тем самым по уровню их соответствующей
значимости для работников.
2. Установки работников на получение материальных и моральных
вознаграждений за эффективную работу (%). Для различных категорий
работников элементы трудовой ситуации могут иметь различную значимость и
тем самым производить на них различное стимулирующее воздействие.
Различную значимость для тех или иных категорий работников имеют и
виды вознаграждений за эффективную работу (Приложение 4).
В Приложении 4 приведены данные, характеризующие уровни
установок отстающих, исполнительных и инициативных работников на
получение за эффективную работу материальных и моральных возна-
граждений.
Среди отстающих работников доминирует установка на получение за
хорошую работу преимущественно материального вознаграждения.
Среди исполнительных работников доминируют сразу две установки: на
получение преимущественно материального вознаграждения и
сбалансированная («материальное и моральное вознаграждения за хорошую
работу важны в одинаковой мере»).
Сбалансированная установка на стимулы труда получает
преимущественное развитие у инициативных работников.
Установка на получение преимущественно материального
вознаграждения (за хорошую работу) имеет тенденцию к понижению, если
рассматривать ее изменение среди исследуемых трех групп рабочих.
Что же касается сбалансированной установки, то в ее изменении
зафиксирована обратная зависимость − она возрастает.
Как правило, материальные стимулы воздействуют на поведение
работника не только через создание возможностей более полного
40
удовлетворения материальных потребностей.
Нельзя недооценивать и морально − престижную роль заработка
работников.
Повышенная оплата, дополнительная премия как формы социальной
оценки трудового вклада работников предприятия являются одновременно и
действенным моральным стимулом.
Следующие данные также показывают низкую удовлетворенность
оплатой труда работников предприятия:
1) Средняя заработная плата специалистов в ТОО «АЭС Усть-
Каменогорская ГЭС» составляет 82 575 тг., рабочих 68 553 тг. Учитывая, что
средний прожиточный минимум в РК за 2017 год составил 24459 тг, зарплата
специалистов превышает прожиточный минимум в 3,4 раза, зарплата рабочих в
2,8 раза. В 2017 году средняя зарплата составляла 123 тыс. тенге. На начало
2017 года средняя зарплата в РК в различных регионах колеблется от 136 тыс.
тенге до 144 тыс. тенге.
Следовательно, материальное положение некоторых рабочих при
существующих ценах относительно низкое. Это сказывается на качестве
работы и увеличении уволившихся по собственному желанию в 2017 году.
2) Что касается надежности рабочего места, здесь имеет место
стабильность и гарантия занятости.
Каждый работник имеет должностную инструкцию, согласно которой он
выполняет свои обязанности.
Быстрое развитие средств связи, замена морально устаревшего
оборудования на современные технологии снижает потребность работников с
низкой квалификацией, необходимы специалисты с более высокой
квалификацией.
В результате проведенного социологического исследования сделан
вывод о том, что на предприятии более развито нематериальное
стимулирование сотрудников.
Для обеспечения всесторонней мотивации персонала необходимо
41
пересмотреть существующие способы материального стимулирования, как
неотъемлемую часть мотивационного процесса работников данного
предприятия. Руководители обладают прекрасными возможностями оказывать
воздействие на мотивацию своих подчиненных посредством влияния на их
стремления.
Следует отметить, что анализ мотивации персонала предприятия
позволяет выявить допущенные ошибки и исправить их, а также позволяет не
упустить из виду работника, заслуживающего поощрения.
Далее необходимо разработать мероприятия по совершенствованию
технологий мотивации персонала на исследуемом предприятии.
Выводы по главе 2
Усть-Каменогорская ГЭС является средней по величине
гидроэлектростанцией, занимающей ключевую позицию на рынке
гидроэнергетики.
Организационная структура предприятия представляет собой разделение
организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко
определенную, конкретную задачу и обязанности.
На ТОО «АЭС Усть-Каменогорская ГЭС» на конец 2017 года
численность работников составила 109 человек. В структуре работников
предприятия основную долю занимают рабочие, что является оптимальным для
промышленного предприятия.
Была проанализирована система мотивации на предприятии и сделан
вывод, что для обеспечения всесторонней мотивации персонала необходимо
пересмотреть существующие способы материального стимулирования, как
неотъемлемую часть мотивационного процесса работников данного
предприятия. Руководители обладают прекрасными возможностями оказывать
воздействие на мотивацию своих подчиненных посредством влияния на их
стремления.
42
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТОО «АЭС УСТЬ-
КАМЕНОГОРСКАЯ ГЭС»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию технологий
мотивации персонала ТОО «АЭС Усть-Каменогорская ГЭС»
Повышению эффективности мотивации персонала на предприятии
энергетической сферы будет способствовать внедрение в практику управления,
разработанной (на базе обобщения основных принципов управления и анализа
управленческих функций) системы принципов и механизмов, адаптированных к
энергетике.
По результатам проведенного исследования, были выделены ключевые
принципы повышения эффективности управления персоналом на предприятии:
1) Принцип соответствия и непротиворечивости цели предприятия и
персонал − стратегии.
Успешное управление человеческими ресурсами, прежде всего,
основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира,
адаптации производства к внешним воздействиям. Кадровая политика
предприятия должна быть связана с характером отношений работодателя с
рабочими, их соглашениями в части условий труда и его оплаты, более полным
учетом требований рыночной экономики.
Необходимо соблюдение четкой взаимосвязи стратегических решений
по управлению предприятием и системой управления человеческими
ресурсами. При выработке перспективных целей предприятия − влияние
фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющихся человеческих
ресурсов должно быть определяющим, цели должны адаптироваться под
ресурсы. Проектирование стратегии должно опираться в первую очередь на
наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи, амбиции. А
стратегические амбиции и перспективные цели руководства предприятия на 5
−10 лет должны, в свою очередь, определять перспективу работы с людьми,
занятыми на производстве. Стратегия работы с человеческими ресурсами
43
должна позволить подготовить работников для реализации глобальных целей
развития производства.
2) Принцип причастности к предприятию ключевых работников
(социального партнерства).
В общем и целом управление с ориентацией на человека, должно
использовать управленческий стиль, который позволяет работающим
высказывать свое мнение, принимать участие в принятии решений по
производственным задачам.
Принадлежность отражает насущную потребность в определении
социальной группы, чтобы люди могли поддерживать социальные контакты в
общении, симпатиях и др. Каждый человек чувствует себя неуютно, пока не
находит друзей и партнеров.
Таким образом, подчеркнем, что сегодня повышенное внимание должно
уделяться природе взаимоотношений между работодателем и работающими;
созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности,
организационным целям, предоставляющим возможность для максимального
проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при
достижении их.
В этом направлении должны подвергнуться изменениям, прежде всего,
психология руководителя, стиль его руководства.
3) Принцип стабильности и равномерности загрузки работников в
течение рабочего периода.
Система использования человеческих ресурсов на предприятии должна
быть такой, чтобы работники могли дать наибольшую отдачу на своем месте.
Формирование бригад и звеньев на основании расчета численности и подбора
профессионально − квалифицированного состава рабочих имеет важнейшее
значение для выполнения в срок производственных заданий.
При правильном формировании бригад, обеспечиваются эффективное
использование по профессии и квалификации каждого рабочего и
обслуживающей техники, одинаковая загруженность всех рабочих,