44
рациональное совмещение профессий.
4) Принцип сменяемости места приложения труда.
Применение принципа сменяемости обусловлено фактом того, что
застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той
же должности, имеет негативные последствия для деятельности предприятия.
Поэтому расстановке кадров, лучшему их использованию должны
способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми
понимаются процессы изменения места работников в системе разделения
труда.
Смена места приложения труда должна осуществляться по таким
причинам:
− повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает
более высокую должность, а рабочий получает новый разряд;
− перемещение, когда работник переводится на другое равноценное
рабочее место (другая бригада) в силу производственной необходимости при
изменении характера труда;
− понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник
переводится на более низкую должность или по результатам аттестации
работнику снижают разряд;
− увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место
работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия
занимаемому рабочему месту.
5) Принцип комфортности в работе и на рабочем месте.
Важнейшим вопросом мотивации труда и повышения
производительности труда остается улучшение условий и организация труда.
Работодателям необходимо изыскивать возможности для обновления
имеющихся и создания новых (с более благоприятными условиями труда)
рабочих мест, соблюдать нормы и правила по охране труда. Требования,
предъявляемые к качеству рабочих мест, целесообразно для рабочих закреплять
в договорах о сотрудничестве с работодателями и только при их соблюдении
45
гарантировать работодателю заполнение вакансий. Производственный труд
рабочих может быть обеспечен за счет соблюдения простых правил
организации рабочего места, планировки служебных помещений, комнат
отдыха, создание комфортных условий труда и хорошего психологического
климата.
6) Принцип качественной сбалансированности рабочих мест и
работающих.
Качественная сбалансированность рабочих мест и работников как
фактор рационального использования человеческих ресурсов означает
достижение соответствия между возрастающими требованиями производства и
качественно развивающейся рабочей силой.
Природные способности человека необходимо рассматривать как
стартовый человеческий капитал, который может быть значительно увеличен
благодаря инвестициям в обучение и воспитание. Основными компонентами
трудового потенциала являются здоровье, творческий потенциал, образование,
профессионализм.
Принципы качественной сбалансированности рабочих мест и
работающих подразумевает использование еще одной немаловажной функции в
системе управления человеческими ресурсами − функции оценки человеческих
ресурсов. Необходима периодическая оценка своих работников с целью
повышения эффективности их работы и определения потребностей
профессионального развития и соответствия требованиям рабочего места.
Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на
мотивации работников, их профессиональном развитии и росте внутри
предприятия.
7) Принцип дифференцированности трудового потенциала.
Чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал
коллектива предприятия в целом, необходимо выявить какой трудовой
потенциал имеет каждый работник, как он меняется на различных этапах
жизни, как количественно и качественно его измерить, и какие условия
46
необходимы для полной реализации этого потенциала.
Для определения потенциала человека необходимо выделить все его
обобщенные характеристики, влияющие прямо или косвенно на эффективность
труда, оценить их значение и приоритетность. Чем больше дифференцирован
трудовой потенциал человека, тем глубже и полнее его измерение.
Оценка реального трудового потенциала работника позволяет
дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости на
предприятии работников с различным уровнем трудоспособности на различных
этапах их жизненного цикла.
Руководство ТОО «АЭС Усть−Каменогорская ГЭС», приняв во
внимание представленные выше принципы, может улучшить свои показатели в
области производительности, технической безопасности, профессиональной
заболеваемости, удовлетворенности работой, демократизации производства и
управления, учета психологических факторов, определяющих поведение
человека, и главное − при условии вовлечения работников во все фазы
внедрения новой технологии и принятия решений. Люди, на которых влияют
организационные изменения, должны быть вовлечены в сам процесс перемен, и
их участие в осуществляемых нововведениях поможет им приспособить эти
перемены к своим специфическим нуждам.
Механизмом повышения эффективности системы мотивации персонала
на предприятии может являться проведение анализа человеческих ресурсов
(АЧР). Анализ человеческих ресурсов − это процесс выявления, измерения и
предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим
решения в организации. Основные задачи АЧР представлены в Приложении 5.
В основе предложенного метода лежит обычная схема бухгалтерского
учета основного капитала, доработанная применительно к особенностям
«человеческого капитала».
В специальных счетах учитываются затраты на «человеческие ресурсы»,
которые в зависимости от содержания рассматриваются −либо как
долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего
47
«человеческого капитала», либо списываются как потери. Важнейшими
статьями затрат являются отбор персонала, ввод в должность, обучение в
период работы на фирме, выплаты за счет внутрифирменного социального
страхования и другие вложения в персонал, учитываемые в хронологическом
порядке. К оценке величины затрат обычно привлекают линейных
руководителей, выступающих в роли экспертов.
Учет «человеческого капитал» при таком подходе происходит примерно
так же, как учет физического (основного) капитала. Затраты на обучение
рассматриваются (по аналогии с затратами на ремонт оборудования) как
восстановление первоначальной стоимости капитала либо как добавление
стоимости «человеческого капитала» (по аналогии с затратами на
модернизацию оборудования). Устанавливается «нормальный срок
амортизации». Уход ценного работника из фирмы до истечения срока
амортизации затраченных на него средств, болезнь, преждевременная смерть
приравниваются к потере капитала.
Таким образом, результатом, с одной стороны, должно стать создание
контингента хорошо подготовленных специалистов, отвечающих требованиям
рынка во всем профессиональном спектре: от менеджера и руководителя до
наемного работника и специалиста предприятия. С другой стороны, для этого
контингента должна быть обеспечена продуктивная занятость.
Задача управления персоналом, в отличие от задач учета человеческого
фактора, имеет своей целью раскрытие возможностей и закономерностей
развития субъекта как целостного существа, находящегося в непрерывном
взаимодействии с миром в своем ближайшем окружении, в определенной
социальной среде.
Далее необходимо провести оценку экономической эффективности
предложенных мероприятий.
48
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных
мероприятий
Оценка эффективности проектов совершенствования системы и
технологии мотивации персонала требует определения экономических и
социальных последствий их реализации.
Социальная эффективность внедряемых мероприятий проявляется в
возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с
социальной точки зрения изменений в организации.
В числе позитивных изменений следует ожидать:
− обеспечение работающим надлежащего жизненного уровня
(благоприятных условий труда, достойной заработной платы, необходимых
социальных услуг);
− реализацию и развитие профессиональных компетенций работников;
усиление определенной степени свободы и самостоятельности (возможность
принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и
интенсивность работы);
− благоприятный социально − психологический климат (возможности
для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность
отношений с руководством и коллегами).
К числу предотвращаемых отрицательных моментов относятся: ущерб,
наносимый здоровью рабочих неблагоприятными условиями труда; ущерб,
наносимый личности.
Следует обращать внимание на взаимосвязь экономической и
социальной эффективности совершенствования системы мотивации персонала,
которая отражается в следующем: с одной стороны, социальную эффективность
в виде стимулов для рабочих можно обеспечить только тогда, когда
существование предприятия является надежным, и оно получает прибыль,
позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической
эффективности можно добиться только в том случае, если работающие
предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно
49
готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной
эффективности.
Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке
(например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие
более полной реализации трудового потенциала работающих, уменьшения
ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом,
сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для
нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий труда) и могут быть
включены в состав общих результатов в рамках определения его
экономической эффективности.
Эффективность системы мотивации персонала правомерно оценивать по
результатам работы персонала, а эффективность работы человеческих ресурсов
по уровню общей эффективности производства.
При комплексной оценке экономической и социальной эффективности
программ совершенствования системы мотивации персонала возможны
следующие подходы:
1) Экономическая эффективность рассматривается как главный
показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. принимаются
только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального
характера.
2) Рассчитывается интегральный обобщающий показатель
экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной
несопоставимости целей такой расчет носит условный характер.
3) Сначала варианты решений разрабатываются и рассматриваются с
позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди
отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически
эффективный.
Конечные результаты производства должны служить критериальными
показателями эффективности персонала.
В качестве таких показателей принимаются численные значения
50
конечных результатов работы предприятия за конечный период (год):
− прибыль предприятия (балансовая, валовая, чистая);
− затраты на 1 тг. продукции (себестоимость);
− объем выработки электроэнергии;
− фондоотдача основных производственных фондов (отношение объема
товарной продукции к стоимости основных производственных фондов);
− общая численность работников, занятых в производстве;
− общий фонд оплаты труда;
− текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей
численности персонала).
Перечисленные показатели отражают конечные результаты
производства и могут служить основой расчета эффективности работы
персонала.
Однако на них оказывают влияние и другие факторы производства:
− средства труда (структура основных производственных средств,
уровень механизации и автоматизации труда, коэффициент сменяемости
работы техники, норма амортизации оборудования и др.);
− предметы труда (оборачиваемость оборотных средств, удельный вес
материальных затрат в стоимости продукции и др.);
− технология производства (уровень специализации и кооперации,
длительность производственного цикла, ритмичность производства,
коэффициент сменяемости, надежность производства и др.).
Поэтому необходимо оценить воздействие трудовой деятельности
персонала на конечные результаты производства.
Эффективность работы предприятия рассчитывается как отношение
фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям
конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых
коэффициентов и функцией стимулирования относительно нормативного
значения эффективности, равного 100 баллам. Оценка осуществлена с
помощью определенного состава экономических, социальных и
51
организационных показателей, характеризующих конечные результаты
деятельности, трудовую и социальную деятельность человеческих ресурсов.
Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами
построена на основе бальной оценки эффективности работы организации
(БОЭРО). Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных
результатов предприятия, эффективности использования ресурсов, обеспечения
социального развития коллективов.
Комплексный показатель эффективности работы человеческих ресурсов
(Эn в баллах) является среднеарифметическим отношением суммы частных
показателей к сумме весовых коэффициентов.
=
=
=
n
li
1
ni
V
Э
n
li
n
Э
, (4)
где Эni − значение частного показателя эффективности работы
персонала (баллы);
V − весовой коэффициент частного показателя (доли);
n − число частных показателей эффективности.
Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного
показателя в общую эффективность работы. Расчет частных показателей
осуществляется на основе скорректированных значений показателей и весовых
коэффициентов по формуле:
Пi = Уi Вi , (5)
где Пi – значение i−го показателя эффективности работы персонала,
баллы;
Уi – численное значение скорректированного i−го показателя
конечного результата, % ;
Вi – весовой коэффициент i−го частного показателя, доли.
В Приложении 6 приведен расчет эффективности работы персонала
ТОО «АЭС Усть − Каменогорская ГЭС».
52
Итоговое значение комплексного показателя эффективности работы
составило 86,8 − показатель неудовлетворительной работы персонала. Из 12
выполняются 6 критериальных показателя: балансовая прибыль, затраты на 1
тг. продукции, производительность труда, качество продукции, текучесть
персонала, соотношение темпов роста производительности труда и заработной
платы. Отклонения в худшую сторону сложились по таким частным
показателям, как потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата,
фондоотдача ОПС, уровень трудовой дисциплины, освоение инвестиций. На
эти показатели руководству предприятий следует обратить особое внимание.
Оценка соответствия результатов фактической деятельности
предприятия − оптимальным значениям показателей, вскрывают значительные
резервы по социально − экономическим направлениям развития (рис. 4)
деятельности предприятия и системы управления человеческими ресурсами.
Рисунок 4. Резерв развития по социально − экономическим
направлениям
53
Оптимальное значение показателей находится в диапазоне от 10 до 20
баллов, в зависимости от присвоенного им удельного веса, паритетности
результатов того или иного показателя развития предприятия.
Данный анализ эффективности персонала позволил сформулировать
следующие выводы и предложения: направления деятельности кадровой
службы обусловлены теми же факторами, что и для всего предприятия. Они же
определяют функции службы управления человеческими ресурсами, к которым
обобщенно можно отнести следующее: планирование человеческих ресурсов;
набор и отбор персонала; заключение и расторжение трудовых договоров,
определение компенсационного пакета; профессиональная ориентация и
адаптация; обучение, переподготовка и повышение квалификации работающих;
развитие материальных и нематериальных методов мотивации; карьеры
специалистов; управление дисциплиной; улучшение условий работы и решение
социальных вопросов.
ТОО «АЭС Усть − Каменогорская ГЭС» является крупной
производственной структурой и нуждается в создании разветвленной службы
управления человеческими ресурсами, по различным направлениям
деятельности в области человеческого фактора, возглавляемой директором по
человеческим ресурсам.
Директор по человеческим ресурсам должен лично курировать
следующие вопросы:
− философия и политика предприятия по работе с человеческими
ресурсами;
− организационная и функциональная структура управления
организацией;
− статистическая отчетность и исследовательская деятельность по
вопросам диагностики человеческих ресурсов;
− трудовое законодательство;
− связи с профессиональными объединениями и т.п.;