получения путевок, устройства детей в детские сады. На деле же данные
требования определяются 8-9 рангом, т.е. налицо неудовлетворение этими
показателями.
С другой стороны, такие требования к работе – как возможность
применять свои знания и умения; пожелания интересной работы,
доставляющей удовольствие; самостоятельность в работе – эти потребности
имеют более высокую степень удовлетворения с точки зрения работников, это
характеризуется практически одинаковым их рангом с обеих сторон.
Проведенный социологический опрос и анализ его результатов, дают
возможность сделать вывод о том, что сотрудники ИП Набиев Р.Б. в целом
удовлетворены своей работой, но неудовлетворенны вознаграждением за свой
труд (как уровнем заработной платы, так и составляющими компенсационного
пакета). Поэтому в следующем пункте, мы попытаемся разработать новые для
организации технологии мотивации сотрудников ИП Набиев Р.Б.
2.3. Внедрение современных технологий мотивации персонала в
ИП Набиев Р.Б.
Следует отметить, что по результатам исследования большая часть
работников как основной мотиватор выделила заработную плату. Поэтому
нами разработаны мероприятия по повышению эффективности мотивации
персонала с акцентом на систему оплаты труда на ИП Набиев Р.Б.
По результатам анализа системы мотивации и стимулирования труда на
исследуемом предприятии можно прийти к заключению, что есть
необходимость перепроектирования подходов к формированию системы
оплаты труда.
В этой связи нашим первым предложением выступает введение гибкой
системы оплаты труда работников, ориентированной на достижение целей
бизнеса.
Предложенная к внедрению ИП Набиев Р.Б. система оплаты труда,
ориентированная на достижение целей бизнеса, в общем виде сочетает в себе
две категории оплаты:
- базовая оплата (постоянная часть), соответствующая рыночной
ценности работника: уровня его образования, квалификации, навыков и
компетенций;
- переменные выплаты, зависящие от результатов работы каждого
отдельного сотрудника или коллектива, а также от вклада каждого работника
в достижение общих целей и совершенствование работы всего предприятия в
целом.
В основу предлагаемой системы переменной заработной платы
положены определенные критерии, выполнение которых подразумевает
получение работником дополнительного вознаграждения. Тесная связь между
достигнутыми результатами и размером вознаграждения обуславливает
эффективность таких систем с точки зрения стимулирования и мотивации
труда. Введение переменной части оплаты труда дает возможность
количественно измерить результат труда, четко выявить логическую цепочку
между результатом труда и вознаграждением, тем самым мотивировав к более
производительному труду каждого сотрудника, а также ориентированы на
развитие конкурентных отношений между сотрудниками, что позитивно
сказывается на расходовании вверенных ресурсов, времени и качестве
исполнения работ.
Достоинствами предлагаемой системы являются:
1) Система оплаты и оценки труда охватывает все без исключения
структурные подразделения ИП Набиев Р.Б., включая вспомогательные
отделы и службы, а также всех работников, вплоть до руководящего состава
верхнего уровня. То есть труд любого работника измеряется и ежемесячно
оценивается.
2) Система обеспечивает прямую материальную связь личного дохода
работника, фонда оплаты труда подразделения с качественными и
количественными результатами работы.
3) Фонд оплаты труда структурных подразделений формируется в
зависимости от их вклада в достижение основных целей предприятия.
В рамках предлагаемой системы премирования оклад работника связан
с фактически достигаемыми качественными и количественными результатами
работы или показателями деятельности предприятия. Для повременной
системы оплаты труда, которая в настоящее время используется
предприятием, проблематичным является выбор критериев оценки
результативности работы по вспомогательным и обслуживающим
производствам, а также для руководящего состава предприятия. Схема
формирования системы премирования и перехода с повременной на
повременно-премиальную систему для ИП Набиев Р.Б. представлена на
рисунке 16.
Рисунок 16. - Схема формирования системы оплаты труда и
премирования сотрудников ИП Набиев Р.Б.
В соответствии с рис. 16 схема системы премирования будет состоять из
следующих позиций:
1. Функционально-должностной
анализ выполняемых сотрудником
работ
2. Определение критических работ и
функций, выполняемых сотрудником,
которые в наибольшей мере влияют на:
2.1. Качество работы
службы (отдела),
предприятия в целом
2.2. Время
исполнения
работ
2.3. Экономическую
результативность
работы
предприятия
3. Формирование показателей
результативности и качества работ
по каждому сотруднику
4. Определение приемлемого уровня
переменной части оплаты труда от
фактически сложившегося (постоянного)
2.4. Трудовую
дисциплину
2.5.Экономию вверенных в
использование ресурсов
5. Официальное закрепление
и отработка системы
премирования
1. Проведение функционально-должностного анализа выполняемых
сотрудником или подразделением работ. На этом этапе анализу подвергаются
должностные инструкции работников, организационная структура,
проводятся опросы персонала с целью выявления официально закрепленных
и дополнительно курируемых работ и функции, выполняемых сотрудником.
Результатом данного этапа становится обширный перечень функций и работ,
закрепленных за сотрудником (подразделением).
2. Определение критических работ и функций, выполняемых
сотрудником, производятся исходя из пяти основных критериев – время
исполнения работ, качество работы службы (отдела), предприятия в целом
экономическая результативность работы, трудовая дисциплина, экономия
вверенных в использование сотрудником (подразделением) ресурсов. При
этом отклонение по данным критериям фиксируется как в большую, так и в
меньшую сторону, что подразумевает сочетание как стимулирующей функции
переменной части оплаты труда, так и наказывающей (предупреждающей).
3. На следующем этапе производится формирование показателей
результативности и качества работ по каждому сотруднику в исполняемых
функциях и определенных критериях качества, времени, эффективности
работы. Выходом данного этапа становится ограниченный перечень
критических функций с определенными границами результативности их
исполнения.
4. По каждой из критических функций устанавливается приемлемый
уровень переменной части оплаты труда, который определяется в % от
фактически сложившегося уровня, или иначе – постоянного части
повременного оклада.
5. Официальное закрепление подразумевает утверждение предложенной
системы премирования у генерального директора, издание внутреннего
документа - приказа о введении системы премирования на предприятии,
описанной методики работы системы. Дальнейшая отработка системы
премирования предполагает поиск возможностей ее совершенствования,
налаживание обратной связи с персоналом, оценка влияния системы
премирования на мотивацию работников, а также оценку способности
достижения системой поставленных перед ней задач, а именно – создание
системы оплаты труда, ориентированной на цели бизнеса.
Недовыполнение задания, исполнение работы с явными нарушениями
ведет к явным экономическим потерям предприятия, влияет на связанные
цепочки работ, конечный результат, совокупное время, может приводить к
штрафным санкциям из-за срока срыва договорных обязательств предприятия,
отвлечению оборотных средств на исправление брака (недоработок). В
проектировании переменной части оплаты труда заложена материальная
ответственность сотрудника за некачественно, не в полном объеме и
несвоевременно выполненную работу. В связи с тем, что переменная часть
составляет существенную долю заработка сотрудника (75%), ее
недополучение в полном объеме заметно сказывается на материальном
положении работников, тем самым стимулируя его к более качественному и
производительному труду.
Критерием установления постоянной части является степень
значимости занимаемой должности, шкала справедливости.
Величина постоянного коэффициента, соотносимого с выработкой
основных рабочих, к расчету заработка линейного руководства и
вспомогательного персонала дифференцируется по категориям работ в
диапазоне от 0,7 до 1,43. Исходя из постоянного коэффициента, расчет
постоянной части базируется по представленным сотрудникам на заработной
плате основных рабочих. По другим категориям работ и сотрудникам, труд
которых будет оплачиваться по повременно-премиальной системе, постоянная
часть будет определяться исключительно установленным в трудовом договоре
окладом.
Рассмотрим более подробно, как будет применяться создаваемая
система к отдельным должностям и сотрудникам, и каковы будут критерии
премирования / депремирования работников (рисунок 17).
Рисунок 17. - Вводимые дополнительные критерии
премирования / депремирования работников
Рассчитанный с учетом штатных единиц, фактический уровень оплаты с
использованием предлагаемой системы позволяет снизить общие затраты на
оплату труда. Между тем, по отдельным категориям персонала может
наблюдатся превышение (вплоть до двухкратного) фактического уровня над
минимальным. Это объясняется результативностью их работы в
рассматриваемом месяце, прямой связью с выработкой сотрудника.
Мы предлагаем создать систему премирования на предприятии,
основанную на достижении целей трех уровней: организационном,
коллективном и индивидуальном. На практике такое управление персоналом
известно как управление по целям или метод МВО. В рамках данного подхода
определяются цели всего предприятия, далее происходит декомпозиция целей
на уровне подразделений или отделов и конкретного сотрудника, причем
индивидуальные цели обсуждаются и согласуются с руководителем. Для того
чтобы система постановки целей и их декомпозиция была более комплексной,
конкретной и направленной на реализацию стратегии предприятия и
обеспечение его эффективного функционирования в долгосрочной
перспективе, мы предлагаем для постановки целей и управление реализацией
стратегии компании использовать Систему сбалансированные показателей
(ССП).
На основе достижения показателей в рамках ССП осуществляется
премирование. Причем премия определяется в процентах к месячной
тарифной ставке или должностному окладу в пределах установленных
предприятием максимальных размеров премии.
Размер премии зависит от степени достижения целей.
Так как все поставленные перед сотрудниками цели значительно
отличаются друг от друга по степени важности, объему необходимых для их
достижения ресурсов, и, что самое главное, по критериям достижения целей,
целесообразно в ходе согласования и обсуждения целей подчиненного с
руководителем устанавливать соответствие диапазона значений какого либо
показателя, положенного в основу измерения достижения целей, с размером
премии.
Необходимо установить соответствие степени достижения цели с
размером вознаграждения, что представлено в таблице 7.
Таблица 7.
Расчет соответствия степени достижения цели размеру
премии
% сокращения нарушений
требований техники безопасности
Размер премии, %
0-10
20
10-20
25
20-30
30
30-40
35
40-50
40
свыше 50
45 (максимальный размер)
Такое соответствие достижения целей размерам премирования будет
различным для разных целей, поскольку где-то сокращение или увеличение
какого-либо показателя на незначительный процент будет большим
достижением, в то время как другие цели позволяют с незначительными
усилиями добиться такого же сокращения или увеличения оцениваемого
показателя. Поэтому для каждой цели руководитель должен разработать
индивидуальную шкалу.
Перечисленные выше цели носят долгосрочный характер и увязаны в
общую программу повышения эффективности функционирования
предприятия и реализацию принятой стратегии. Поэтому устанавливаемый
срок достижения данных целей – 1 год. Соответственно и премирований за
достижение данных целей осуществляется в виде начисления процентов к
заработной плате в течение года, следующего за отчетным. По достижению
поставленных целей отчетного периода ставятся новые цели, исходя из
достигнутого уровня. Процесс достижений целей разбивается на несколько
этапов, и подчиненные ежемесячно отчитываются руководителю о
проделанной в данном направлении работе. Но осуществлять премирования
по промежуточным итогам нецелесообразно, поскольку в данном случае не
будет количественных показателей достижения целей, т.е. цели на более
короткий период не будут соответствовать критерию измеримости.
На основании достижения целей всей структуры выплачивается
вознаграждение по итогам работы за год, которое на 25% состоит из
вознаграждения за достижения всего предприятия, 30% – соответствующего
подразделения, 45% - соответствующего отдела. Таким образом,
осуществляется коллективное премирование, по итогам совместной
деятельности, что немаловажно для поддержания командного духа в
коллективе.
Поощрение каждого сотрудника за достижение поставленных целей
создает понятные критерии премирования и обеспечивает достижение именно
того результата, которое важно для компании. Должна быть взаимосвязь
между затраченными усилиями и полученным результатом (поэтому цель
должна быть достижимой, но в то же время несколько напряженной),
полученным результатом и вознаграждением (достижение цели
подразумевает вознаграждение), а также необходима валентность
вознаграждения, т.е. его значимость для сотрудника. Поэтому не стоит при
стимулировании работников использовать только материальное поощрение,
есть и альтернативные варианты, которые могут быть оценены работником,
например: предоставление дополнительных выходных дней, увеличение
продолжительности отпуска, обучение сотрудника за счет фирмы,
совершенствование рабочего места, обеспечение продвижения по службе.
Также можно предложить на основе достижения целей сотрудником
планировать карьеру. Т.е. после успешного достижения совокупности целей,
свидетельствующих о профессиональном развитии сотрудника, осуществлять
перевод на более высокую должность. Такая система делает критерии
поощрения и повышения понятными для всех, позволяет обеспечить
индивидуальный подход к структуре мотивов личности и сделать весь процесс
управления персоналом более объективным, а мотивацию трудовой
деятельности – более эффективной.
Экономический эффект от внедрения мероприятий по внедрению
усовершенствованных технологий мотивации персонала: предлагаемой новой
системы оплаты труда и премирования работников можно рассчитать исходя
из того, что внедрение данных мероприятий позволяет повысить
производительность труда (таблица 8).
Таблица 8.
Экономическая эффективность от внедрения предлагаемых
мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ИП
Набиев Р.Б.
Показатель
Ед.
изм.
До
предложен
ия
После
предложен
ия
Изменение
Абсолютно
е
отклонение
, (+;-)
Темп
роста
, %
1. Выручка от
реализации
продукции
тыс.
руб.
34312
40488,16
6176,16
118
2. Себестоимость
продукции
(издержки
обращения)
тыс.
руб.
24405
26845,5
2440,5
110
3.Затраты на 1 руб.
товарной продукции
коп.
80
75
-5
93,
7
4. Прибыль от
реализации
продукции
тыс.
руб.
9907
13869,8
3962,8
140
%
5.Производительност
ь труда 1 раб.
тыс.
руб.
821,6
996,6
175
121
,3
6.Рентабельность
%
26,6
31,6
5
-
оборота (продаж)
7.Рентабельность
реализованной
продукции
%
36,2
46,1
9,9
-
Таким образом, мы видим, что прогнозные значения практически всех
показателей эффективности деятельности исследуемого предприятия
значительно улучшатся, в частности наблюдается рост производительности
труда на 21,3%, увеличение показателей выручки, прибыли и рентабельности,
что свидетельствует о целесообразности предлагаемых мероприятий по
совершенствованию системы мотивации.
В заключении можно сделать следующий вывод. Для того, чтобы
увеличить производительность труда и полностью удовлетворить ожидаемую
ценность вознаграждения работника необходимо: увеличить заработную
плату, улучшить условия труда на предприятии и улучшить качество рабочей
силы.
Можно предположить, что внедрение предлагаемых мероприятий
принесет не только экономический эффект, но и позволит систематизировать
процесс мотивации труда на исследуемом предприятии.
Как было отмечено ранее, предлагаемые мероприятия могут
использоваться не только как основа премирования, но и планирования
карьеры. Сотрудники, регулярно достигающие высокие производственные
показатели, должны получать продвижение по службе. В ходе собеседования
сотрудника с руководителем по поводу целей на предстоящий период
руководитель должен также предоставить информацию о том, реализация
какой последовательности целей и с какими конечными результатами
позволит получить подчиненному продвижение по карьерной лестнице. Это
еще больше усилит мотивацию сотрудников к достижению поставленных
целей.
Также достижение целей в рамках предлагаемой системы гибкой оплаты
труда можно использовать для аттестации персонала.