9. Стоит отметить, что 65% опрошенных не считают себя ценным
сотрудником для компании, 20% не считают, но стремятся к этому (рисунок
12).
65%
20%
15%
не являюсь ценным
сотрудником
стремлюсь быть
ценным сотрудником
являюсь ценным
сотрудником
Рисунок 12. - Оценка ценности работника для организации,
%
Поэтому необходимо задействовать какой-либо механизм,
позволяющий устранить такое негативное явление. Это может быть
управление персоналом посредством постановки целей, чтобы каждый
сотрудник понимал, какой вклад он вносит в достижение целей компании.
Также ощутить свою ценность для компании каждый сотрудник сможет в
случае, если будет принимать участие в процессе принятия решений.
Большинство работников высказались в пользу этого (80%). Таким образом,
это дает возможность повысить мотивацию и эффективность работы
персонала посредством реализации концепции партисипативного управления,
когда отношения в организации основаны на партнерстве и сотрудничестве,
персонал активно участвует в делах компании и в процессе принятия решений.
10. Выявить степень лояльности персонала позволили ответы на
вопрос «Связываете ли Вы свое будущее с данной организацией?», на который
в 90% случаев был получен положительный ответ, что свидетельствует о
высокой степени приверженности работающих организации.
Таким образом, результаты исследования подтверждают току зрения Ф.
Герцберга - теория мотивации срабатывает только в том случае, когда
полностью удовлетворены факторы условий труда и А. Маслоу- человек не
может думать о вторичных потребностях, если у него не удовлетворены
первичные потребности.
В целом, применение современных технологий мотивации и
стимулирования трудовой активности персонала ИП Набиев Р.Б. может
обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании
потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет
притока посетителей ресторана. Это может создать благоприятный
финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для
устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост
выручки может обеспечить дополнительную прибыль.
Нами был проведён ряд опросов сотрудников ИП Набиев Р.Б. для
выявления мотивационных предпочтений (Приложение 2).
В качестве подготовительного этапа анализа технологий мотивации в
ИП Набиев Р.Б. было опрошено 30 сотрудников, включая управленческий
персонал. Им был задан вопрос «От чего, по Вашему мнению, больше зависит
уровень Вашей заработной платы в ИП Набиев Р.Б. без предложенных
вариантов ответа. Ответы распределились следующим образом (рисунок 13).
Рисунок 13. - Факторы, определяющие размеры оплаты
труда ИП Набиев Р.Б.
Результат опроса показал, что 3,2% убеждены, что размер их заработной
платы значительно зависит от личного вклада, 26% сотрудников считают, что
26,0%
18,4%
13,4%
23,0%
12,0%
3,2%
4,0%
Квалификация
Личный вклад
Результаты работы
Объём и сложность работы
Отношения с руководством
Возраст
Другое
заработная плата зависит от квалификации. По оценкам 12% опрошенных,
оплата их труда зависит также и от отношений с руководством.
Степень удовлетворенности персонала ИП Набиев Р.Б. той или иной
стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 3 (по методике
экспресс-анализа).
Из данных таблицы 3 видно, что присутствует общая
неудовлетворенность персонала ИП Набиев Р.Б. различными сторонами их
трудовой деятельности.
Таким образом, возникает необходимость во внедрении новых
технологий мотивации работников ИП Набиев Р.Б.
Для принятия решения о внедрении новых технологий мотивации и
стимулирования труда работников ИП Набиев Р.Б., необходимо изначально
определиться с потребностями сотрудников, изучить типологию трудовой
мотивации, ценностные ориентации работников организации. Исходя из этого,
предлагается периодически проводить опросы (1 раз в 2-3 года), позволяющие
определить типологию мотивации трудовой деятельности работников. Данное
предложение было апробировано (мы привели данные опроса 16 человек).
Таблица 3.
Степень удовлетворенности персонала ИП Набиев Р.Б.
№
вопроса
Содержание
вопроса
Индекс
удовлетворенности
Степень
удовлетворенности
1
Удовлетворены ли
Вы в общем и целом
своей жизнью
0,1
Низкая
2
Удовлетворены ли
Вы в целом своей
нынешней работой
0,4
Средняя
4
Оценка уверенности
в завтрашнем дне у
персонала
0,8
Высокая
5
Оценка положения
дел
0,5
Средняя
6
Оценка отношения
работников
организации к
условиям, в которых
они работают
0,8
Высокая
7
Удовлетворены ли
Вы организацией
труда
0,4
Средняя
8
Удовлетворяет ли
Вас нынешняя
продуктивность
труда работников
0,5
Средняя
9
Лично Вас
устраивает
величина Ваших
заработков
0,1
Низкая
10
Существующий
размер оплаты
труда побуждает
персонал
эффективно
работать
0,2
Низкая
11
Состояние
отношений между
администрацией и
работниками
0,2
Низкая
Для определения ценностной ориентации работника было предложено
ответить на ряд вопросов об их представлении, об идеальной работе
(Приложение 3). Каждый вопрос в данной анкете ориентирован на одну из
четырех групп ценностей: содержание работы (вопросы 1, 8, 11, 13);
общественную полезность (вопросы 3, 7, 12); оплату труда (2, 9, 10); статус
работника (5, 6, 14).
Обозначенные подгруппы вопросов объединяются в две группы: первая
(включает содержание работы и общественную полезность) – характеризует
ценностную ориентацию, вторая (включает статус работника и оплату труда)
– прагматическую ориентацию. По каждой группе был высчитан средний
балл, результаты представлены в Приложении 4. По результатам опроса были
также получены данные по тому, к какому типу мотивации сотрудник
относится. Если у респондента средний балл по первой группе высшее
среднего балла по второй, то у него ценностная ориентация и 1 тип мотивации.
Если равное количество баллов по первой и второй группе, то у респондента 2
тип мотивации и нейтральная ориентация. Если средний балл по второй
группе выше, то у респондента прагматическая ориентация и 3 тип мотивации.
На основании среднего количества баллов происходит разделение
респондентов по силе мотивации и ее направленности.
По силе мотивации:
- если средний балл находится в диапазоне от 3 до 2,4 включительно, то
это сильная мотивация;
- при среднем балле в диапазоне от 2,39 до 1,6 включительно – средняя
мотивация;
- при среднем балле от 1,59 до 1 – слабая мотивация.
По направленности мотивы классифицируются на:
- мотивы достижения (если средний балл превышает 2,5);
- мотивы сохранения (если средний балл находится в диапазоне 1,5-2,5);
- отсутствие мотивации вообще (если средний балл не превышает 1,5).
Была получена информация по типу, силе мотивации и направленности
мотивов сотрудников департамента закупок и логистики (таблица 4).
Как показали результаты опросов только у 4 человек ценностная
ориентация, у 12 человек – прагматическая.
Таблица 4.
Типы мотивации сотрудников ИП Набиев Р.Б.
№
респонд
ента
Ср.балл по 1
группе
Ср.балл
по 2
группе
Тип
ориентации
Тип
мотивации
1
2,86
2,83
ценностная
1
2
2,29
2,67
прагматическа
я
3
3
2,29
2,83
прагматическа
я
3
4
2,14
2,67
прагматическа
я
3
5
1,57
2,00
прагматическа
я
3
6
2,29
2,50
прагматическа
я
3
7
2,43
2,50
прагматическа
я
3
8
2,14
2,33
прагматическа
я
3
9
2,71
3,00
прагматическа
я
3
10
2,29
2,83
прагматическа
я
3
11
2,43
2,67
прагматическа
я
3
12
2,29
2,67
прагматическа
я
3
13
2,57
2,67
прагматическа
я
3
14
2,14
2,71
ценностная
1
15
2,29
2,57
ценностная
1
16
2,29
2,57
ценностная
1
На рисунке 14 наглядно представлено процентное соотношения
присутствующих в отделе мотивационных ориентаций.
Рисунок 14. - Мотивационные ориентации сотрудников ИП
Набиев Р.Б.
На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том,
что у 75% сотрудников выражена прагматическая ориентацией. Это дает
руководству ИП Набиев Р.Б. информацию для размышления об усилении
соответствующих мотивационных воздействий, направленных на увеличение
вознаграждения за труд работников, на расширение компенсационного пакета.
В таблице 5, также отражающей результаты исследования силы
мотивации и направленности мотивов у респондентов, эта информация только
подтверждается тем, что у большинства сотрудников сильны мотивы
сохранения.
75 %
25 %
Прогматическая
Ценностная
Таблица 5.
Сила мотивации и направленность мотивов респондентов
№
респондента
Общий
ср.балл
Сила
мотивации
Направленность
мотивов
Тип
мотивации
1
2,57
Сильная
Мотивы достижения
1
2
2,07
Средняя
Мотивы сохранения
3
3
2,21
Средняя
Мотивы сохранения
3
4
2,00
Средняя
Мотивы сохранения
3
5
1,50
Слабая
Мотивы сохранения
3
6
2,07
Средняя
Мотивы сохранения
3
7
2,21
Средняя
Мотивы сохранения
3
8
1,86
Средняя
Мотивы сохранения
3
9
2,57
Сильная
Мотивы достижения
3
10
2,21
Средняя
Мотивы сохранения
3
11
2,14
Средняя
Мотивы сохранения
3
12
2,07
Средняя
Мотивы сохранения
3
13
2,29
Средняя
Мотивы сохранения
3
14
2,21
Средняя
Мотивы сохранения
1
15
2,21
Средняя
Мотивы сохранения
1
16
2,14
Средняя
Мотивы сохранения
1
.
Мотивы достижения сильны только у двух сотрудников из всех
опрошенных.
Сила мотивации практически у всех респондентов средняя. Сильная
мотивация наблюдается только у двух сотрудников, а слабая – только у
одного.
Более наглядно распределение по силе мотивации можно увидеть на
рисунке 15.
Рисунок 15. Сила мотивации сотрудников ИП Набиев Р.Б.
Таким образом, проведенный социологический опрос позволил
выяснить, что работают в основном сотрудники со средней силой мотивации,
с прагматической ориентацией, с третьим типом мотивации, с преобладаем
среди мотивов – мотива сохранения.
Вторым инструментом, использованным для достижения поставленных
в работе целей, стал еще один социологический опрос по анкете,
представленной в Приложении 5. Результаты опроса позволяют определить
степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Респондентам
предлагалось ответить на вопросы:
-какие требования Вы предъявляете к своей работе (в реальных
жизненных условиях, исходя из ваших возможностей)?
-насколько каждое из требований важно для вас лично?
-насколько ваша работа позволяет каждое из них удовлетворить?
В анкете необходимо было делать по одной отметке с левой и с правой
стороны.
В данном опроснике также, как и в предыдущем, вопросы направлены
на определенные подгруппы ценностей. Вопросы 3, 8, 13, 14 характеризуют
содержание работы. Вопросы 5, 7, 9 характеризуют общественную полезность.
Вопросы 1, 6, 11 характеризуют оплату труда. Вопросы 4, 10, 12 – статус
работника. Вопрос 2 – антимотивационный.
2 человека
13 человек
1 человек
Сильная
Средняя
Слабая
Опрос проводился в той же целевой группе, что и предыдущий. В данной
анкете ответы на вопросы давались респондентами на уровне практического
сознания, в то время как ранее – на уровне ценностного.
Результаты подсчитывались как среднее арифметическое по каждой
подгруппе вопросов. Параметры определения силы мотивации и типа
мотивации были таким же, как и при предыдущем исследовании по анкете №1.
Информация, полученная в результате обработки полученных данных
по типам мотивации в ИП Набиев Р.Б. , представлена в таблице 6.
Таблица 6.
Распределение респондентов по типам мотивации и силе
требований
№
респондента
Среднее
количество
баллов по
требованиям
(на уровне
практического
сознания)
Тип
мотивации
по
требованиям
Среднее
количество
баллов для
определения
силы
мотивации
Сила
мотивации
1
2,64
1
2,57
Сильная
2
2,00
3
1,86
Средняя
3
2,28
3
1,79
Средняя
4
2,14
3
2,07
Средняя
5
1,72
3
1,50
Слабая
6
2,00
2
2,00
Средняя
7
2,14
3
1,86
Средняя
8
2,00
2
1,43
Слабая
9
2,35
3
2,00
Средняя
10
2,57
3
2,50
Сильная
11
2,07
3
1,86
Средняя
12
2,00
3
1,72
Средняя
13
2,28
3
1,93
Средняя
14
2,57
1
2,21
Средняя
15
2,28
1
2,07
Средняя
16
2,14
3
1,86
Средняя
По результатам этого исследования выявилось два сотрудника со слабой
мотивацией, два - с сильной мотивацией, но преобладающие большинство
имеет среднюю силу мотивации.
По результатам анализа полученных в ходе опроса данных можно
сделать вывод о том, что требования, которые предъявляются в коллективе к
работе, не совсем удовлетворены. Среди требований к работе важное значение
занимают материальные факторы – возможность хорошего заработка,