цветовые решения. Это важно для жителей нестандартных серий домов и
коттеджных поселков, а также владельцев офисов и торговых точек .
Цели Компании:
1. Обеспечение гарантий того, что поставляемая продукция не отнимает
сил, ресурсов и времени в процессе всего срока её эксплуатации; является
качественной и надежной, удобной и простой в использовании.
2. Обеспечение гарантий того, что предлагаемый Компанией сервис
будет оцениваться потребителями как высочайший и профессиональный, а
также будет являться основой для постоянного повышения эффективности
работы.
3. Достижение максимально эффективного уровня сотрудничества с
внешними (клиенты, партнеры) и внутренними заказчиками; объединение их
ресурсов и талантов, обеспечивающее развитие Компании, создание и
сохранение рабочих мест; а также, устойчивый рост потребительского спроса
на рынке металлоконструкций, позволяющий Компании в долгосрочной
перспективе сохранять лидирующие позиции.
На предприятии существует линейная система управления. Это означает
непосредственное подчинение руководителю коллектива всех работников
участков. В этом случае система звеньев управления, в общем, совпадает с
системой звеньев процесса производства.
Линейная система обеспечивает чёткое формулирование задач (выдачу
заданий), полную ответственность работников за результаты работы. Но
вместе с тем ограничивает возможности использования компетентных
специалистов в ходе осуществления управления отдельными участками.
Структура предприятия представлена на рисунке 6.
Рис 6. Организационная структура управления ИП Набиев
Р.Б.
Преимущества линейной структуры объясняются простотой
применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и
поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений,
для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
В числе недостатков линейного построения организации обычно
отмечается жёсткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему
росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на
большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к
другому, ограничена инициатива у работников низших уровней управления.
Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их
компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Индивидуальный
предприниматель
Коммерческий
директор
Бухгалтерия
Отдел сбыта
Отдел продаж
Технический
директор
Отдел МТС
Конструкторский
отдел
Отдел монтажа и
установки
Склад
Водитель
Директор
производства
Участок
стандартных
металлоконструкций
Участок
изготовления
металлоконструкций
на заказ
Цели, функции, структура и численность аппарата управления
предприятия зависят от типа, вида, размеров предприятия, его структуры,
содержания образования и форм организации производственного процесса и
др.
Общая численность работников ИП Набиев Р.Б. 38 человек.
Согласно штатного расписания кадровый состав работников
следующий:
1. Руководящие работники – 8 человек (в т.ч: индивидуальны
предприниматель, коммерческий директор, начальник отдела сбыта, главный
бухгалтер, начальник отдела материально-технического снабжения, директор
производственного цеха, начальник отдела продаж);
2. Планово – экономические работники – 3 человека (бухгалтерия – 2
человека, экономист – 1 человек);
3. Прочие работники – 27 человек (мастера по замеру и установке – 10
чел., производственные рабочие – 8 человек, менеджер по снабжению – 2 чел.,
менеджер по сбыту – 3 чел., юрист – 1 чел, секретарь-референт – 1 чел.,
технические работники – 2 чел.).
В целом коллектив работников предприятия можно охарактеризовать
как высокопрофессиональный, умеющий выполнять свои профессиональные
обязанности и достигать цели, поставленной перед организацией.
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности
рассмотрим в таблице 2.
Таблица 2.
Основные показатели финансово-хозяйственной
деятельности предприятия
Показатели
Ед.и
зм.
2016г
2017г
2018г
Темп роста в %
отчет
отчет
отчет
2017
/201
6
2018
/201
7
2018
/201
6
1
2
3
4
5
Объем выпуска
продукции в денежном
Тыс.
руб.
24580,0
26240,
0
31220,
0
106,8
119,0
127,0
выражении
Выручка от
реализации продукции
Тыс.
руб.
22356,0
25340,
0
34312,
0
113,3
135,4
153,5
Себестоимость
продукции
Тыс.
руб.
16846,0
18840,
0
24405,
0
111,8
129,5
144,9
Затраты на 1руб.
товарной продукции
Руб.
0,7
0,7
0,8
104,8
108,9
114,1
Прибыль от
реализации продукции
Тыс.
руб.
5510,0
6500,0
9907,0
118,0
152,4
179,8
Прибыль до
налогообложения
Тыс.
руб.
10030,0
2068,0
11156,
0
20,6
539,5
111,2
Чистая прибыль
Тыс.
руб.
7432,0
1146,0
8513,0
15,4
742,8
114,5
Среднесписочная
численность ППП
Чел.
34,0
37,0
38,0
108,8
102,7
111,8
в т.ч. рабочих
Чел.
30,0
31,0
31,0
103,3
100,0
103,3
Производительность
труда 1 раб.
722,9
709,2
821,6
98,1
115,8
113,6
Фонд оплаты труда
Тыс.
руб.
6809,0
7456,0
7823,0
109,5
104,9
114,9
Среднемесячная з/пл 1
раб.ППП
Руб.
16688,7
16792,
8
17155,
7
100,6
102,2
102,8
Среднегодовая
стоимость ОПФ
Тыс.
руб.
7858,0
11903,
0
18696,
0
151,5
157,1
237,9
Фондоотдача
Руб.
3,1
2,2
1,7
70,5
75,7
53,4
Фондоемкость
продукции
0,3
0,5
0,6
141,9
132,0
187,3
Фондовооруженность
труда 1-го работника
ППП
Тыс.
руб.
231,1
321,7
492,0
139,2
152,9
212,9
Материальные
затраты
Тыс.
руб.
10037,0
11384,
0
16582,
0
113,4
145,7
165,2
Материалоотдача
Руб.
2,4
2,3
1,9
94,1
81,7
76,9
Материалоемкость
продукции
Руб.
0,4
0,4
0,5
106,2
122,4
130,1
Рентабельность
оборота (продаж)
24,6
25,7
28,9
104,1
112,6
117,1
Рентабельность
продукции
32,7
34,5
40,6
105,5
117,7
124,1
За 2016-2018гг. финансово-экономическую деятельность фирмы
характеризуются следующими данными: выручка от реализации продукции
выросла на 53,5% за 3 года, при этом в 2017 году был зафиксирован ее рост
только на 13%, что объясняется кризисным годом и низкой
платежеспособностью населения.
Отрицательным явлением является рост себестоимости продукции
каждый год. В целом рост составил 44,9% за 3 года, что объясняется ростом
цен на сырье и обеспечение производства. Соответственно растут затраты на
1 руб товарной продукции, с 70 коп. в 2016 году, до 80 коп, в 2018 году.
Прибыль от реализации продукции за 3 года возросла на 79,8 %.
Высокий рост зафиксирован в 2018 году - 152,4% относительно 2017 года, что
свидетельствует о наращивании оборотов производства предприятием.
Среднесписочная численность персонала незначительно росла каждый
год и за 3 года увеличилась на 4 человека, в связи с увеличением объемов
производства, при этом количество рабочих возросло на 1 человек. При этом
производительность труда снизилась в 2017 году, но в 2018 - резко возросла в
связи с внедрением новой мотивации труда.
Фонд оплаты труда растет с ростом инфляции, среднемесячная
заработная плата 1 работника в 2018 году отвечает рыночным требованиям
Астраханского региона и составляет 17155,7 руб. Ее прирост за 3 года составил
2,8 %.
ОПФ достаточно новые, не требуют замены. Ежегодный рост их
стоимости свидетельствует о внедрении нового оборудования.
Отрицательную динамику показывает и фондоотдача, что вполне логично.
Фондовооруженность труда неуклонно растет в связи с незначительным
ростом работников предприятия и большим увеличением ОПФ.
Материальные затраты растут с каждым годом. Общий прирост составил
65,2%, в связи с наращиванием объемов производства.
Все показатели рентабельности растут ежегодно, что также объясняется
наращиванием объемов производства.
Таким образом, можно заключить, что предприятие развивается
достаточно стабильно, занимая все большие позиции на рынке.
2.2. Технологии мотивации ИП Набиев Р.Б. и оценка их
эффективности
Анализ технологий мотивации ИП Набиев Р.Б. начнём с исследования
уровня мотивации сотрудников предприятия и их мотивационных
предпочтений является основой для развития технологий мотивации труда.
Методом проведения исследования является опрос в виде анкетирования.
Анкетируемым был предложен ряд вопросов, направленных на
всесторонний анализ мотивационного механизма на предприятии
(Приложение 1). В ходе проведения исследования были получены следующие
результаты:
1. Работники предприятия при осуществлении трудовой
деятельности ориентируются преимущественно на оплату труда (85%) и
содержание труда (75%). Также среди ответов опрошенных присутствовала
ориентация на призвание (10%), которая была свойственна людям с высшим
образованием (рисунок 7).
На условия труда не ориентируется ни один из опрошенных, поскольку
условия труда на предприятии достаточно тяжелые и неприемлемы для людей,
стремящийся к комфортным условиям осуществления трудовой деятельности.
Также отсутствует ориентация на общественную значимость труда, что может
быть связано с тем, что работники не квалифицируют свой труд как таковой.
На практике данный тип ориентации в процессе осуществления
профессиональной деятельности встречается довольно редко.
В
ажнейш
им
ер
факторо
м
ер
професс
иональн
ого
ер
развития
ер
персона
ла
ер
являютс
я
ер
самые
ер
различн
ые
ер
формы
ер
стимули
рования
ер
труда,
ер
его
ер
условия,
ер
содержа
ние
ер
и
ер
оплата.
ер
Работни
к
ер
только
ер
тогда
ер
заинтере
сован
ер
в
ер
своем
ер
професс
иональн
ом
ер
развити
и,
ер
постоян
ном
ер
повыше
нии
ер
квалифи
кации,
ер
когда
ер
видит,
ер
что
ер
этот
ер
труд
ер
отвечает
ер
его
ер
интереса
м,
ер
оплачив
ается
ер
адекватн
о
ер
его
ер
усилиям
,
ер
способс
твует
ер
удовлет
ворению
ер
максима
льного
ер
количес
тва
ер
его
ер
потребн
остей.
П
рименяе
мые
ер
в
ер
совреме
нной
ер
хозяйств
енной
ер
практик
е
ер
системы
ер
стимуло
в
ер
достаточ
но
ер
разнооб
разны
ер
и
ер
зависят
ер
от
ер
множест
ва
ер
условий
ер
как
ер
объекти
вного
ер
характер
а
ер
(эконом
ическое
ер
положен
ие
ер
в
ер
стране,
ер
уровень
ер
безработ
ицы,
ер
цены,
ер
состоян
ие
ер
социаль
ного
ер
страхова
ния
ер
и
ер
т.п.),
ер
так
ер
и
ер
от
ер
более
ер
частных
ер
обстояте
льств
ер
(квалиф
икацион
ный
ер
уровень
ер
сотрудн
иков,
ер
их
ер
чисто
ер
человеч
еские
ер
черты,
ер
возраст,
ер
психоло
гически
й
ер
климат
ер
и
ер
т.п.).
М
ежду
ер
тем,
ер
жизнь
ер
не
ер
стоит
ер
на
ер
месте
ер
и
ер
"…
ер
тот
ер
фактор,
ер
который
ер
сегодня
ер
мотивир
ует
ер
конкрет
ного
ер
человека
ер
к
ер
интенси
вному
ер
труду,
ер
завтра
ер
может
ер
способс
твовать
ер
"отключ
ению"
ер
того
ер
же
ер
самого
ер
человека
.
ер
Никто
ер
точно
ер
не
ер
знает,
ер
как
ер
действуе
т
ер
механиз
м
ер
мотивац
ии,
ер
какой
ер
силы
ер
должен
ер
быть
ер
мотивир
ующий
ер
фактор
ер
и
ер
когда
ер
он
ер
сработае
т,
ер
не
ер
говоря
ер
уже
ер
о
ер
том,
ер
почему
ер
он
ер
срабаты
вает"1.
ер
Поэтому
ер
в
ер
кадрово
м
ер
менедж
менте
ер
происхо
дит
ер
постоян
ное
ер
исследо
вание
ер
и
ер
развитие
ер
различн
ых
ер
стимуло
в
ер
трудово
й
ер
деятельн
ости,
ер
разработ
ка
ер
новых
ер
методов
ер
и
ер
систем
ер
организа
ции
ер
стимули
рования.
В
ер
публици
стическо
й
ер
литерату
ре
ер
сегодня
ер
существ
ует
ер
множест
во
ер
разработ
ок,
ер
детальн
о
ер
рассмат
ривающ
их
ер
предмет
ы,
ер
процесс
ы
ер
и
ер
методы
ер
стимули
рования.
Т
ак,
ер
к
ер
примеру
,
ер
в
ер
стать е
ер
Верхогл
азенко
ер
В.
ер
85%
75%
10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ориентация на
оплату труда
ориентация на
содержание труда
ориентация на
призвание
ориентация на
условия труда
ориентация на
общественную
значимость труда
Рисунок 7. - Результаты оценки ориентации работников при
осуществлении трудовой деятельности, %
2. На вопрос о том, какие стимулы являются приоритетными, было
получено большее многообразие ответов. Для сотрудников важно как
материальное стимулирование (80%), так и моральное (40%). 70%
респондентов отметили важность карьерного роста как стимула, что особенно
свойственно молодым работникам. Предоставление социальных благ
оказалось важным для 45% опрошенных, причем преимущественно для
старших возрастных категорий (рисунок 8).
80%
40%
70%
45%
10%
10%
0%
20%
40%
60%
80%
материальное
стимулирование
моральное
стимулирование
карьерный рост
получение социальных
благ
выделение средст на
обучение
гибкий график работы
Рисунок 8. - Результаты оценки стимулов к работе, %
Такие нетрадиционные методы стимулирования, как выделение средств
на обучение или переобучение или гибкий график работы выделили
незначительное количество опрошенных - 10%. Общая тенденция такова, что
большинство опрошенных признают важность и эффективность таких
стимулов, как денежное вознаграждение, карьерный рост, предоставление
социальных благ, похвала и признание со стороны руководства. В то же время
полученные данные подтверждают, что у каждого человека своя структура
потребностей и мотивов, поэтому для более эффективной мотивации
сотрудников необходим индивидуальный подход к каждому.
3. Согласно ответам опрошенных, при определении уровня
вознаграждения должны учитываться как коллективный и личный вклад
работника, так и деловые качества, стаж и уровень образования. Исходя из
этого можно сделать вывод, что система мотивации труда на предприятии
должна учитывать все вышеперечисленные характеристики.
4. У каждого человека как индивидуальна система стимулов, так и
желаемое вознаграждение за хорошо сделанную работу. Поэтому в качестве
такого вознаграждения 45% предпочитает гарантию постепенного повышения
по службе, 40% - премию, 30% - похвалу и признание со стороны руководства,
25% - дополнительные выходные, 15% - направление на обучение за счет
организации, 5% - благоустройство рабочего места (рисунок 9).
45%
40%
30%
25%
15%
5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Рисунок 9. - Результаты оценки значимости индивидуальной
системы стимулов,%
Полученные результаты вновь подтверждают приоритет карьерного
роста, материального и морального стимулирования, а также необходимость
индивидуального подхода.
5. На вопрос о том, что могло бы мотивировать работать с большей
отдачей, были получены следующие ответы: успешные результаты
собственного труда – 75%, хорошее отношение со стороны руководства,
признание заслуг – 55%, предоставление большей самостоятельности и уровня
ответственности – 50%, ощущение ценности и нужности для компании – 45%,
благоприятный микроклимат в коллективе, дружественные отношения – 35%,
высокий уровень дохода – 25% (рисунок 10).
75%
55%
50%
45%
35%
25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Рисунок 10. - Результаты ранжирования мотивационных
факторов, %
Полученные результаты лишний раз подтверждают существующие
теории мотивации. Во-первых, теорию Ф. Герцберга, утверждающую, что есть
гигиенические факторы (условий труда), которые не могут мотивировать
человека на высокие трудовые показатели, и мотивирующие факторы, такие
как успех, признание результатов работы, степень ответственности, на
которые пришлось более половины ответов респондентов. Во-вторых, теорию
Портера-Лоулера, согласно которой результативный труд приводит к
удовлетворению работой, а не наоборот, что подтверждается тем, что 75%
мотивирует собственные успехи. Анализ данных результатов фактически
направлении на выявление требований или пожеланий персонала к
организационному окружению.
6. Большинство работников устраивает существующая система
оплаты труда и стимулирования. Некоторые из опрошенных отметили, что
хотели бы иметь больше возможностей для карьерного роста.
7. Что касается непосредственно самой системы оплаты труда на
предприятии, то проведенное исследование показало, что большинство
сотрудников относится положительно к зависимости заработной платы от
оценочных коэффициентов, учитывающих стаж работы и ответственность за
выполняемую работу. Только 10% данная система демотивирует (в
предыдущем вопросе эти же работники отметили, что их не устраивает
несправедливость при оплате труда), 20% продемонстрировали равнодушие.
В целом сотрудники считают, что уровень их заработной платы соответствует
полученному вознаграждению.
8. Проведенное исследование выявило также ряд недостатков в
оплате труда, устранение которых может сделать существующую систему
более эффективной. Так, некоторые работники считают, что иногда при
определении оценочных коэффициентов их оценивают несправедливо - 40%
(рисунок 11).
40%
65%
75%
20%
0% 20% 40% 60% 80%
оценочная система требует
корректировки
не соблюдается принцип
справедливости
требует корректировки срок оценки
система оценки устраивает
Ряд1
Рисунок 11. - Оценка действующей системы оплаты труда,
необходимости ее изменения, в %
65% сотрудников считают, что уровень их заработной платы не
соответствует заработной плате других работников, выполняющих
аналогичную работу. Также большим мотивирующим эффектом данная
система обладала бы в случае, если оценочные коэффициенты определялись
не на год, а более короткий период, например, квартал, что и подтвердили
результаты исследования – 75% опрошенных высказались в пользу этого.