15
Инструментальный тип мотивации проявляется в том, что сотрудник прилагает
усилия ради материального поощрения. В это же время он игнорирует положительное
влияние нематериального поощрения. Такой сотрудник индифферентно относится к
самому предприятию, проявляя заинтересованность лишь в собственной выгоде
11
.
Тип профессиональной мотивации является самым сильным, так как заключается
в проявлении своей компетенции и накопленных навыков в профессиональной сфере.
Такой сотрудник заботится о качестве работы, вкладывая в процесс работы все умения
ради высокого результата.
Социальная мотивация оказывает на упорство в работе тех сотрудников, которые
заботятся о своем положении в обществе. Для таких сотрудников важно признание
руководства и коллег. Именно нематериальные способы поощрения приоритетны для
таких людей
12
.
Материальная мотивация говорит сама за себя. Сотрудники, руководствующиеся
данным типом мотивации, нацелены на получение и объемов материальных благ
На основе научных исследований и мнений авторитетных ученых существует
перечень основных принципов мотивации, которых необходимо придерживаться при
разработке системы мотивации сотрудников на предприятии. Перечислим их:
— положительные моменты в общении между сотрудником и руководством,
— спокойная интонация в общении между сотрудником и руководством,
— поощрять сотрудников необходимо чем-то существенным, значимым,
— поощрять сотрудника необходимо сразу же после достижения им
положительного результата,
— внеплановые премии или похвала оказывает более эффективное влияние на
стремление сотрудника прикладывать больше усилий при выполнений своих
обязанностей
— если руководство показывает сотруднику, что оно относится к нему не как к
рабочей единице, а как к личности, то это мотивирует сотрудников на работу в этой
компании,
— частые соревновательные мероприятия повышают шанс сотрудника на
самоутверждение, на достижение лучшего результата, заставляет его работать усерднее,
— выражать похвалу стоит не только за большие победы, но и за успешные
шаги по пути к ней,
11
Еремина И. Ю. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методика, практика. -М.: Альпина, 2016. С. 251
12
Битулева, Н. Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. -2014. - № 3.
- С. 53
16
— руководителю необходимо создавать такую атмосферу для сотрудников, в
которой они не будут чувствовать давления, а будут чувствовать самостоятельность в
производимых ими действиях,
— нс стоит выделять какого-то одного сотрудника, необходимо находить
возможность для поощрения каждого, иначе можно испортить взаимопонимание в
коллективе
13
.
Мероприятия по поддержанию мотивации работника:
— систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и
управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в 5 - 7
лет,
— расширение и изменение спектра полномочий сотрудника,
— активное структурное планирование организации и применение гибких
организационных форм,
— систематическое развитие организационной деятельности, ценность
обучения и творческого подхода,
— реализация новых форм организационного взаимодействия
14
.
Хотя перечисленные выше мероприятия во многом носят общеорганизационный
характер, и являются элементом соответствующей организационной культуры, они
вместе с тем составляют предмет заботы каждого руководителя.
При формировании системы мотивации и разработке рекомендаций п о ее
совершенствованию необходимо учитывать случаи, в которых возможно снижение
мотивации сотрудников предприятия. Далее перечислим их:
— слишком сильное давление на сотрудника в процессе выполнения его
должностных обязанностей,
— сложные взаимоотношения в коллективе предприятия,
— отсутствие системы информирования сотрудников о перспективах развития
предприятия,
— жесткое общение руководства с сотрудниками,
— низкая заинтересованность руководства успехами деятельности сотрудников
предприятия,
13
Христюк А.А., Иванова И.Г., Кузнецов В.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении
персоналом // В сборнике: Труд и социально-трудовые отношения: современная теория, методология и практика сборник
научных трудов по материалам I международной научно-практической конференции. 2016. -С. 82
14
Чернышева Н.Н., Великанов В.В. Мотивация как инструмент управления персоналом//В сборнике: Научные
исследования: векторы развития Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Редколлегия:
О.Н. Широков [и др.]. 2017. С. 205
17
— отсутствие оценки результатов деятельности сотрудников со стороны
руководство
15
.
Если на предприятии наблюдаются перечисленные явления, то высока
вероятность снижения мотивации сотрудников к труду. Сотрудники не чувствуют
необходимости в применении усилий. Сотрудникам нс к чему стремиться. Более того
может создаться впечатление, что перспектив в рамках данного предприятия в
продвижении по карьерной лестнице у сотрудника нет. В результате этого значительно
снижается качество рабочего процесса, что оказывает негативное влияние на
эффективность деятельности всего предприятия.
Процесс потери заинтересованности к труду можно разделить на этапы,
представленные на рисунке 3.
Рисунок 3. Этапы потери заинтересованности к труду
Данный процесс может быть как быстрым, так и занять несколько месяцев или
даже лет. Часто последний этап -этап апатии становится явным как для руководства, так
и для других сотрудников, так и для руководства. И далее должно произойти решение
проблемы, путем, который удовлетворит обе стороны. И такая ситуация является
15
Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в
XXI веке: тенденции развития. 2016.- № 28-1. -С. 173
18
показателем того, что руководство недостаточно уделяет времени анализу процесса
работы сотрудников и построению эффективной системы мотивации сотрудников на
предприятии
16
.
1.2 Система материальной и нематериальной мотивации
Систему мотивации персонала предприятия можно разделить на составляющие.
Мотивация персонала может быть материальной и нематериальной
17
.
Материальная мотивация является наиболее универсальной, так как, вне
зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения
и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях
работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их
денежные эквиваленты
18
. Дело в том, что действие инструментов нематериальной
мотивации предполагает определенные ограничения.
Система прямой материальной мотивации состоит из основной заработной
платы или оклада и премиальной части.
Следует отметить, что данный вопрос регулируется трудовым кодексом
Российской Федерации. Оклад - это постоянная часть заработной платы работника
19
.
Премиальная часть - это переменная часть заработной платы сотрудника,
которая может быть пересмотрена. Таким образом, система прямой материальной
мотивации фактически и есть система оплаты труда
20
.
Эффективная система оплаты труда играет значительную роль в управлении
персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников
соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению
производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования
человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь
принятого персонала компании. Неэффективная система оплаты труда, как правило,
вызывает у работника неудовлетворенность размером и способом определения
компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и
качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины
21
.
16
Явдаченко Л.С. О влиянии системы мотивации торговых представителей на эффективность работы отдела продаж
дистрибьюторской компании/Менеджмент в России и за рубежом - 2015. — №3. С. 71
17
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия - М., 2014 С. 241
18
Царёва А.Н. Мотивация труда в управлении персоналом современной организации//В сборнике: В мире научных
открытий Материалы международной студенческой научной конференции . 2017. С. 243
19
Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017)(с изм. и доп., вступ. в силу с
01.10.2017)//Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3
20
Кисурина М.А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом//Молодой
ученый. 2017. № 13 (147). С. 300
21
Березняк, Е. Е. Вопросы оплаты труда: теория и практика: Е.Е. Березняк // Экономика и управление: анализ тенденций и
перспектив развития.-2015. - № 21. - С.146
19
Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты
труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии.
Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работником IT
работодателем. Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать
объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на
выполнение своей работы. Если заработная плата недостаточна для обеспечения его
индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и
неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно
отразится на результатах его работы. Со стороны работодателя размер заработной
платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда
22
.
Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением
следующих этапов:
1. Анализ перечня обязанностей, выполняемых сотрудником.
2. Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной
политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.
3. Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами
ранжирования персонала компании.
4. Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности
выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта.
5. Составление штатного расписания компании, в соответствии с разработанной
квалификационной сеткой.
6. Составление премиального положения компании, где должны быть
определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого
подразделения или сотрудника;
7. Непосредственное внедрение системы оплаты труда
23
.
По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития, роль
системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает.
Система косвенной материальной мотивации это перечень социальных гарантий,
предоставляемый сотруднику.
В отечественной практике система косвенного материального мотивирования
представляет собой дополнительные нс денежные компенсации, которые можно
разделить на 2 блока: Обязательные гарантии:
22
Кокина Ю.П. Управление трудом: проблемы и решения. - М.: НИИ труда, 2014. С 81
23
Ветлужских В.А. Мотивация и оплата труда: инструменты, методика, практика. – М.: Альпина Паблишер, 2017 С. 64
20
—оплата больничных листов;
—оплата ежегодных отпусков;
—обязательное медицинское страхование;
—отчисления на обязательное пенсионное страхование. Добровольные гарантии:
—добровольное медицинское страхование,
—медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих
штатных работников,
—пенсионные накопительные механизмы ,
—оплата времени болезни,
—страхование жизни работников и членов их семей.
—доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом
или компенсация стоимости проезда,
—оплата обедов,
—оплата детских садов для детей сотрудников компании.
—выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля.
— оплата обучения, дополнительного образования сотрудников
24
.
Рассмотрим более подробно, что такое система нематериальной мотивации
персонала, определим ее основные характеристики.
Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов
немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения
эффективного труда сотрудников
25
. Практический опыт показывает, что зарплата и
используемая система социальных гарантий нс всегда являются решающим фактором
повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень
важным условием для решения данной задачи является использование методов
нематериального стимулирования.
Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие случаи:
— Традиционные методы нематериального стимулирования:
1.Обеспечение перспективы карьерного роста сотрудников.
2.Гибкий график рабочего времени.
3.Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании.
4.Регулярная «горизонтальная» ротация кадров.
5.Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте, услуге, продукте.
24
Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала
//Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 480
25
Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом// Вестник
Челябинского государственного университета. - 2015.- № 1 (356). - С. 125
21
6.Предоставление места для парковки автомобиля.
7.Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели.
8.Устная или письменная благодарность за эффективную работу.
9.Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением
дипломами.
10.Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и
размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных
заметок о них.
11.Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном
информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их
видеть.
12.Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших
сотрудников компании.
13.Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие
фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников
на другую работу.
14.Проведение корпоративных праздников
26
.
Нетрадиционные способы нематериального стимулирования:
1. Предоставление работникам дополнительных дней отдыха.
2. Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их
интересов и увлечений.
Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов
нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации
разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к
системе оплаты труда и предоставлению обязательных и добровольных гарантий
27
.
При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем
предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы
сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник
позиционирует себя по отношению к компании.
По результатам диагностики могут быть определены следующие категории
сотрудников:
— Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами
компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.
26
Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2014. С. 304
27
Борисова, Н. А. Инновационный аспект мотивационной стратегии управления персоналом. // Кадровик. Кадровый
менеджмент. -2014. - № 10. С. 97
22
— Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет
свои интересы с интересами компании
28
.
От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и
какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При
этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную
систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно
проранжирована и учитывать как “ценность специалиста", с точки зрения общих
успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своем посту.
В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях
недооценена или используется не в полной мере, либо нс используется совсем. Однако,
в связи с кадровым голодом, многие компании в ближайшее будут вынуждены
использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов
эффективной системы мотивации персонала, с целью обеспечения
высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров
29
.
Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования
как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно
восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех
случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину
которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им
результатом работы
30
.
Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы,
которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для
достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала.
1.3Анализ системы мотивации предприятия
Попытки осмысления причин, лежащих в основе поступков человека,
предпринимались еще великими мыслителями древности — Аристотелем, Гераклитом,
Демокритом, Платоном, Сократом и др. Первые упоминания термина «мотивация»
связывают с работами А. Шопенгауера, который объяснял обусловленность всех
действий человека насущными потребностями, волевые действия — мотивацией.
28
Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник/ А.В. Дейнека. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К
0
»,
2013. С. 84.
29
Мордвинова Е.Л., Кажикина Ю.С. Нематериальная мотивация -эффективный метод управления персоналом в
организации//Наука и образование сегодня. 2017. № 11 (22). С. 35
30
Ионова И.Ф., Н.Н.Селезнева Финансовый анализ. Управление финансами - М.: ЮНИТИ 2013 С. 278
23
Позже процесс мотивации становится предметом научно-практического интереса
в психологии, в связи с изучением причин нормального и девиантного поведения
человека и животных. В процессе мотивации трудовой деятельности объединяются все
составляющие мотивации — осуществляя трудовую деятельность, человек
функционирует как биологический организм, реализуется и развивается как личность,
проявляет себя в социально-трудовых отношениях. Мотивация — это внутренняя
потребность, преображенная в побудительную причину действий и поведения человека
в конкретной ситуации.
Начиная с 20-х годов XX в., с появления первых теорий мотивации, относящихся
к человеку, и по настоящее время в науке присутствует огромное количество теорий
мотивации. Среди них можно выделить: теории содержания мотивации (авторы: А.
Маслоу, Ф. Герцберг, К. Адельфер, Д. МакКлелланд, Дж. Аткинсон и др.) и теории
процесса мотивации (авторы: В. Врум, Дж. С. Адамс, Л. Портер, Э. Лоулер, Г. Кауфман,
И. Янис, Л. Манн, А. Кохэн, Д. Бредфорд и др.). При всем разнообразии теорий
мотивации, количественное измерение мотивации трудового поведения персонала
предложить могут единицы теорий, при этом измерение и анализ мотивации — это те
факторы, которые определяют качество и эффективность деятельности организации.
С методологической точки зрения мотивация персонала предприятия — это
многофакторная величина, для измерения и анализа которой применяются различные
методы.
Из множества факторов, влияющих на мотивацию персонала, выбраны 9 главных
факторов мотивации, занявших лидирующие позиции в прикладных исследованиях,
проводимых такими авторами как Р. Мэтьюз , А. И. Агеев, Б. В. Куроедов.
Таблица 1
Факторы мотивации трудовой деятельности
№
п/п
Фактор мотивации
1
Заработная плата
2
Карьерный рост
3
Психологический климат
4
Возможность самореализации
5
Содержание выполняемой работы
6
Достойный социальный пакет
7
Условия труда
8
Стиль высшего руководства
9
Перспективы предприятия
Каждый из факторов мотивации рассматривается отдельным респондентом в
соответствии с 10-бальной оценочной шкалой, выставляя оценки в соответствии с
уровнем мотивации: высокий, средний, низкий. В дополнение для оценки мотивации
персонала дополнительно введен десятый фактор мотивации как «альтернативный», т.е.
24
каждый опрашиваемый может включить дополнительный фактор мотивации, который
не отражен в предложенном списке факторов
31
.
Для оценки каждой из этих характеристик работы большое значение имеет
измерительная шкала. Для измерения 10-балльная оценочная шкала, по которой 1 оз-
начает самую низкую оценку каждой характеристики работы, а 10 — самую высокую.
Каждый из этих факторов рассматривается отдельным человеком (экспертом) в
соответствии с 10-балльной оценочной шкалой, выставляя оценки так, как
ориентировочно дано в таблице 2, по ощущаемым уровням мотивации ( таб. 2).
Таблица 2
Базовая шкала экспертных оценок
Уровень
мотивации
Уровень экспертных оценок
Ниже
среднего
Средний
Выше среднего
Высокий
8
9
10
Средний
5
6
7
Низкий
2
3
4
Отсутствие
мотивации
1
Таким образом, мы имеем три уровня мотивации (высокий, средний и низкий),
каждый из которых в свою очередь имеет середину интервала, а также значения ниже
среднего и выше среднего. При полном отсутствии мотивации по какому-то фактору
ставится оценка 1.
Например, человек оценивает свою зарплату. Главное, на что он обращает
внимание, насколько его зарплата удовлетворяет его ожиданиям. Если ожидания удов-
летворяются на 80 %, то имеет место высокий уровень мотивации, и оценка — 8. Если
ожидания, к примеру, удовлетворены всего на 40 %, то уровень мотивации низкий, а
оценка — 4. И так по всем остальным факторам мотивации
32
.
Следует подчеркнуть, что человек ставит оценку тому или иному фактору
мотивации, исходя из своих ожиданий и предпочтений для конкретных условий пред-
приятия. Это означает, что если говорим о карьерном росте, то не оцениваем то, что
значит, вообще рост по карьерной лестнице, а оцениваем перспективы карьерного роста
на предприятии. То же самое касается психологического климата в конкретном
коллективе, возможности самореализации на конкретном рабочем месте, содержания
конкретной выполняемой работы на данном предприятии, конкретного социального
пакета, который реально получает человек, условий труда, стиля руководства и
перспектив предприятия.
31
Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом//Образование и
наука в современном мире. Инновации. 2017. № 1. С. 109
32
Горощенко В.В. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом//Вестник Института
экономических исследований. 2017. № 3 (7). С. 76