52
Осуществляется наставничество для коммерческих директоров,
директоров по продажам, развитие сотрудников от агента до коммерческого
директора («УСПЕХ non stop!»).
Однако построенная система мотивации в Иркутском филиале ПАО
«Ростелеком» недостаточно эффективна: ежегодно наблюдается большая
текучесть кадров, особенно среди агентов по продажам, что обуславливает
необходимость совершенствования технологий мотивации персонала в
компании.
53
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И
ПРИМЕНЯЕМЫХ ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
В ОРГАНИЗАЦИИ ПАО «Ростелеком»
3.1. Основные направления совершенствования системы мотивации
Исследования на выявление уровня мотивации сотрудников Иркутского
филиала ПАО «Ростелеком», включающее анкетирование работников с целью
выявления наиболее значимых мотивационных факторов для сотрудников
данной организации, показало, что наиболее значимыми мотивационными
факторами являются:
1) финансовое вознаграждение;
2) условия труда;
3) соответствие оплаты уровню проделанной работы;
4) объективность премиальных начислений и доплат;
5) возможность карьерного роста, профессионального обучения;
6) удобны график работы.
В качестве положительных мотивационных факторов работы в
Иркутском филиале ПАО «Ростелеком» сотрудники категории «специалисты»
отмечают комфортные условия труда, техническое оснащение рабочего места,
удобный график работы, бесплатное обучение и тренинги, хорошую атмосферу
молодежного коллектива.
К негативным факторам мотивации сотрудники относят невысокие
оклады, которые выплачиваются в случае невыполнения планов и
недостижения определенных показаталей, постоянные вычеты из размера
заработной платы, конфликт интересов руководителей и их подчиненных,
отсутствие оплаты транспортных расходов, возникающих при выполнении
служебных обязанностей.
54
К трудностям работы, с которыми сталкиваются специалисты по
продажам и работе с абонентами, сотрудники относят однообразие работы, ее
рутинность, негативное отношение абонентов, которых нужно обзванивать.
Еще одним негативным фактором мотивации сотрудников является тот
факт, что у большинства сотрудников по активным продажам (агентов по
продажам, специалистов абонентского отдела) нет окладной части у заработной
платы, то есть сумма его заработка определяется только степенью
эффективности его деятельности или размером его личных продаж. В свою
очередь, на эффективность деятельности влияет ряд факторов: уровень продаж
(количество проданных услуг и пакетов услуг с максимальной ценой),
количество заключенных договоров за месяц (суммарное количество любых
видов услуг, подключенных абонентам за календарный месяц), тотальное
количество договоров (суммарное количество договоров подключенных
агентом за всѐ время работы), укомплектованность пакета услуг (количество
дополнительных функций, услуг и устройств, включенных в пакет) и
количество успешно выполняющих свой рабочий месячный план обученных
учеников (при достижение агентом должности наставника). Достичь всех
показателей продаж весьма сложно, и зачастую сотрудники активных продаж
получают минимальную оплату труда, чем очень недовольны. Большинство из
них увольняются через 3-6 месяцев.
Для обеспечения наиболее высокого уровня результативности своей
деятельности, агенты по продажам, являющиеся сотрудниками подряда
компании, должны обладать следующим рядом компетенций: знать и уметь
использовать общие и специфические для данной сферы техники продаж;
владеть общими и конкретными техническими знаниями о предлагаемом
компанией продукте; знать технические характеристики и особенности
продуктов и услуг конкурентов; уметь выстраивать диалог с клиентом;
успешно выявлять потребности клиента; создавать яркую профессиональную
презентацию предлагаемого продукта или услуги; подготавливать рекламные
55
материалы и т.д. Таким образом, спектр их умений и личностных качеств
должен быть весьма широк, а заработная плата специалистов очень невысока.
Многие сотрудники по активным продажам, научившись за несколько
месяцев за счет компании навыкам активных продаж, увольняются по причине
неудовлетворения заработной платой, однако они при этом удовлетворены
полученными знаниями и опытом, которые им пригождаются в дальнейшей
профессиональной деятельности.
Большинство специлистов удовлетворены работой руководящего
состава среднего звена, своих непосредственных начальников. Они отмечают,
что в большинстве своем руководители среднего звена и рядовые сотрудники
являются грамотными специалистами, работающими на собственном
потенциале и ради друг друга.
Однако при этом они отмечают, что руководители подразделений и топ-
менеджеры относятся к сотрудникам лишь как к штатным единицам, от
которых необходимо требовать план, и которых можно заменить в любой
момент и нанять новых, более продуктивных.
Таким образом, основными недостатками существующей системы
мотивации в Иркутском филиалм ПАО «Ростелеком» выступают:
– высокая текучесть кадров среди специалистов по активным продажам
и работе с абонентами, связанная с неудовлетворенностью уровнем оплаты
труда и требуемыми показателями работы;
– необъективность оценивания показатателей работы сотрудников и
начисления премии, связанная зачастую с субъективностью руководителей
подразделения;
– однообразие, рутинность, зачастую сложность работы с абонентами;
– отсутствие оплаты транспортных расходов сотрудникам, которые
передвигаются по городу в служебных целях;
– политика руководства, направленная на выполнение показателей плана
любыми способами, вплоть до массового увольнения сотрудников;
56
– усталость, которая быстро накапливается у сотрудников активных
продаж;
– минимальные суммы оплаты больничных и отпускных.
Неэффективная система мотивации компании приводит к тому, что
средний срок трудовой деятельности работника активных продаж составляет
всего несколько месяцев (от шести до семи). Новые сотрудники быстро
увольняются, недовольные уровнем оплаты труда, компании приходится искать
новых, вкладывать средства в рекламу, в СМИ, в обучение сотрудников.
Однако, компании «Ростелеком» содержание штата профессиональных
и подготовленных продавцов представляется гораздо более выгодным, чем
работа с большим количеством необученных и неопытных агентов.
Следовательно, для того чтобы задержать специалиста на должности
менеджера активных продаж или на должности специалиста по работе с
абонентами, необходимо иметь комплексную, эффективную систему
мотивации, включающую в себя как материальные, так и нематериальные
методы.
В результате исследования было выявлено, что на сегодняшний день
господствующее положение в повышении эффективности труда сотрудников
Иркутского филиала ПАО «Ростелеком» занимает увеличение заработной
платы, премии, возможность обучения и развития. Среди них самым значимым
и наиболее мощным фактором повышения эффективности труда является
увеличение материального вознаграждения за труд.
В целях снижения текучести кадров Иркутского филиала ПАО «Росте-
леком» среди специалистов активных продаж необходимо рассмотреть
следующие меры мотивации:
1) увеличение базового оклада, получаемого даже при невыполнении
планов продаж;
2) увеличение сумм премий по различным показаталям работы,
снижение некоторых показателей премирования;
57
3) предоставление оплачиваемого отпуска в несколько дней для
обучения, подготовки к экзаменам для работающих студентов;
4) оплата транспортных расходов специалистов, передвигающихся по
городу в служебных целях;
5) предоставление услуг бесплатной связи для собственных работников
или оплаты услуг со значительной скидкой;
6) изменение характера работы для смежных должностей, например,
замена работы оператора по обзвону клиентов на полевую работу (обход
потенциальных абонентов), чтобы избежать усталости сотрудника от
однообразной рутинной работы;
7) ввести материальное стимулирование сотрудников не только за
достижение показаталей плана, но и за творческих подход, креативность,
интересную рекламу компании, рекламу в социальных сетях;
8) периодически проверять объективность начисления премий и работу с
подчиненнными руководителями подразделений через анектирование
подчиненных сотрудников, опросы, беседы.
В связи с выявленными недостатками системы премирования
работников можно предложить следующие мероприятия, повышающую
мотивацию работников.
1) Необходимо найти адекватные формы информирования работников
об индивидуальных и коллективных результатах работы. Например, в целях
«прозрачности» оценки индивидуальной деятельности работника можно
установить электронный таблоид, который включает два блока: один посвящен
динамике показателей, во втором размещается материал о наиболее
выдающихся показателях работников компании. Возможно индивидуальное
информирование работников с рассылкой их результатов работы и показателей
премирования за месяц на электронную почту или смартфоны.
2) Необходимо проводить общие собрания коллектива с оперативным
разбором результатов деятельности компании и исчисленной премии по
результатам месяца.
58
3) Возможно выставление промежуточных баллов по итогам декад
месяца руководителем подразделения. Ознакомившись с промежуточной
оценкой его индивидуальной деятельности, работник получает возможность
улучшить показатели результативности, тем самым внести вклад в повышение
эффективности деятельности в целом по компании до определения
окончательных результатов за текущий месяц.
4) Повысить степень ответственности руководителей структурных
подразделений и топ-менеджеров не только за невыполнение планов, но и за
высокую текучесть кадров в филиале.
Снижение прибыли Иркутского филиала ПАО «Ростелеком» по
объективным причинам доказывает необходимость и своевременность
применения новых мер по мотивации труда сотрудников, что в свою очередь
позволит увеличить производительность труда персонала в непростых условиях
кризисной экономики. Резервы роста производительности труда возможны за
счет лучшей мотивации сотрудников, снижения текучести кадров.
3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных
мероприятий
Экономический эффект от применения усовершенствованной системы
мотивации кадров за планируемый период определяется как разность между
дополнительной прибылью, полученной предприятием за счет повышения по-
казателей его деятельности, обусловленного внедрением данной системы, и за-
тратами на внедрение и эксплуатацию проекта по формуле:
З, - Доп.пр = Э
(4)
где Э – экономический эффект;
Доп.пр. – дополнительная прибыль (экономия) от внедрения усовершен-
ствованной системы мотивации кадров;
59
З – затраты на внедрение мероприятий по усовершенствованию систе-
мы.
Рассчитаем дополнительную прибыль.
Потребность в персонале, особенно в специалистах по активным прода-
жам, учитывая их необходимость согласно штатному расписанию, в Иркутском
филиале ПАО «Ростелеком» составляет в среднем 9 человек в месяц (при сред-
ней текучести персонала 24,3% и среднесписочной численности филиала 284
человека).
При подборе персонала организация несет следующие затраты в месяц:
1) размещение объявлений в СМИ – 60000 руб. (4 публикации по 3000
руб. в 5 газетах и рекламных площадках в сети Интернет);
2) затраченное время специалистом по управлению персоналом на звон-
ки, собеседование с кандидатом, ознакомление с документами кандидата – в
среднем 4,7 часа в день (в среднем 7 собеседований в день и 40 минут затра-
ченных на каждое собеседование).
Затраты на рабочее время специалиста можно рассчитать по формуле:
Сч,* tр= ЗП
(5)
где ЗП - затраты на рабочее время специалиста;
tp – время работы ИТ-специалиста, час.;
Сч – часовой тариф, руб./час.
С учетом среднемесячной заработной платы специалиста службы управ-
ления персоналом в 22000 руб., затраты на оплату труда специалиста по управ-
лению персоналом при существующей текучести кадров равны:
ЗП = 4,7*(22000/8) = 12925 руб.
Страховые отчисления от фонда оплаты труда рассчитываются по
формуле:
С/100,*ЗП = О
страх
(6)
где ЗП– заработная плата специалиста,
60
С – ставка страховых взносов, %.
Законом № 212-ФЗ для большей части плательщиков, осуществляющих
выплаты в пользу физических лиц, на 2016 год установлены тарифы страховых
взносов (ст. 58.2 Закона № 212-ФЗ). Для основной группы налогоплательщиков
установлены следующие тарифы:
1) в Пенсионный фонд Российской Федерации – 22%;
2) в Фонд социального страхования Российской Федерации – 2,9%;
3) в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования –
5,1%.
Таким образом, общая сумма страховых взносов составляет 30%.
О
страх
= 12925 *30% = 3878 руб.
Общая сумма затрат на работу специалиста равна 16803 руб.
3) Затраты на профессиональную подготовку, обучение специалистов
активных продаж - 22500руб. (в среднем 2500руб. в месяц на человека, учиты-
вая стоимость обучения, тренинги);
4) Затраты на осуществление доплат наставникам - 11700 руб. (учитывая
размер среднемесячного заработка руководителя структурного подразделения,
отдела в среднем в размере 26000 руб., средний размер доплаты в 15%, а также
количество закрепленных стажеров за одним наставником в среднем 3 челове-
ка).
Таким образом, затраты на укомплектование штата сотрудников актив-
ных продаж в среднем в месяц составляют:
З
ук
= 60000+16803+22400+11700 = 110903 руб.
То есть, в расчете на одного нового работника, принятого в Иркутский
филиал ПАО «Ростелеком», в среднем выходит 12323 руб.
При внедрении проектных предложений по совершенствованию сущест-
вующей системы мотивации персонала станет возможным снизить потребность
в специалистах по активным продажам ввиду существенного снижения текуче-
сти кадров, повышения укомплектованности, что позволит свести до минимума
затраты, связанные с обучением персонала, сокращением работы времени спе-
61
циалистов по управлению персоналом, с осуществлением доплат за наставни-
чество и т.д.
За счет снижения текучести кадров хотя бы на 1 человека, Иркутский
филиал ПАО «Ростелеком» будет экономить до 12323 руб. в месяц на одного
нового сотрудника, что при существующей текучести кадров 77 человек в год
составит 948 837 руб. в год.
Наряду с полученным экономическим эффектом очевидны и другие по-
ложительные последствия проектных предложений:
– повышение производительности труда работников;
– большая эффективность деятельности сотрудников активных продаж,
а, следовательно, и большее количество заключенных договоров;
– положительные отзывы о работе компании в социальных сетях и бло-
гах, что позволит поднять престижность компании;
– снижение конфликтов, неудовлетворенности в коллективе;
– повышение лояльности работников к руководству компании, стремле-
ние следовать ее целям и миссии.
Экономическая эффективность, прибыльность работы ПАО «Ростеле-
ком» являются источником материального и социального благополучия персо-
нала. Осознание этой зависимости должно способствовать заинтересованности
работников в более эффективном труде. Равноценной базой развития и повы-
шения эффективности организации помимо создания оптимальной системы
управления и коммерческой деятельности, модернизации основных фондов яв-
ляется комплексная система мотивации персонала и передовые технологии мо-
тивации.
В целом должна быть разработана долгосрочная стратегия управления
мотивацией персонала, которая включает не только разработку и внедрение ме-
роприятий мотивации, но и анализ их эффективности по итогам запланирован-
ного периода.