12
мотивации, а также различные пдходы к классификации мотивационного
воздействия. Мотивация как сложный, многогранный социальный феномен
может классифицироваться по разным основаниям (таблица 2).
Таблица 2
Классификация мотивации
Признак
классификации
Виды
мотивации
Характеристика
По
побудительным
мотивам
Потенциальная
мотивация
желание человека что-то делать (напри-
мер, выполнить сложное задание) или кем-
то стать (например, руководителем), его
представления об успехе
Актуальная мо-
тивация
наличие у человека идеального плана дея-
тельности, а также реальной побудитель-
ной силы, детерминирующей его поведен-
ческую активность
По факторам
воздействия
Внутренняя (са-
момотивация)
человек, руководствуясь психологическими
потребностями и ценностями и используя
волю и стимулы, побуждает себя сам к оп-
ределенному поведению
Внешняя моти-
вация
человеческое поведение побуждается дру-
гими людьми или ситуацией, т.е. посредст-
вом воздействия извне
По видам
стимулов
Экстринсивная
мотивация
обусловлена внешними стимулами (деньги,
карьера, ценные подарки и т.п.) В этом
случае человек находит удовлетворение в
получении внешнего стимула
Интринсивная
мотивация
движима внутренними стимулами: повыше-
ние самоуважения, самооценки и т.п.
По видам
воздействия
Нормативная
(прямая) моти-
вация
побуждение человека к определенному по-
ведению посредством убеждений, внуше-
ний, информирования, эмоционального
влияния
Принудительная
(негативная)
мотивация
использование власти и угроз ухудшения
удовлетворения потребностей работника в
случае невыполнения им соответствующих
требований
Стимулирование
(поощрение)
воздействие не непосредственно на лич-
ность, а на значимые для нее внешние об-
стоятельства с помощью благ – стимулов,
побуждающих работника к определенному
поведению
Мотивация измеряется рядом параметров, важнейшими из которых
являются:
1) направленность мотивации – цели, которые планирует достигнуть
человек, их иерархия, а также способы их достижения;
13
2) сила (интенсивность) мотивации – затрачиваемые энергия и время на
планируемые достижения;
3) устойчивость мотивации – отражает сохранение или изменение
интенсивности усилий;
4) частотность мотивации – частота активности (действий) человека;
5) временная продолжительность, «настойчивость» мотивации –
характеризует срок действия мотивации
7
.
Мотивация персонала является наболее эффективным инструментом в
работе менеджера, в связи с этим необходимо рассмореть современные
инструменты, модели и технологии мотивации.
1.2. Современные модели и технологии мотивации
Технологиии мотивации персонала современного предприятия
предусмативают выполнение следующих действий при разработке и внедрении
системы мотивации:
1) дифференциация персонала;
2) определение методов оценки должностей;
3) выбор системы оплаты труда и ее форм и видов;
4) выбор системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации;
5) определение структуры компенсационных пакетов
8
.
1. Проведение дифференциации персонала предприятия закладывает
основу для построения системы базовых окладов и грейдинга, а также для
формирования системы поощрения: премирования, льгот, формирования
компенсационных пакетов.
Дифференциация персонала производится на основе выделения
категорий различными уровнями позиционирования. В ашей стране, как
правило, применяется следующая классификация персонала (рис.2).
7
Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С. Иванова. – 8-е изд. – М.: Альпина Паблишер,
2014. – 285 с.
8
Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.П. Пугачева. – М.: ИНФРА-М, 2014. –
394 с.
14
Рисунок 2. Классификация персонала
Деление персонала организации на категории осуществляется в
соответствии с нормативным документом – Квалификационным справочником
должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным
Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и
социального развития РФ от 21.08.98 № 37
9
. Этот документ в настоящее время
носит рекомендательный характер.
2. Методы оценки должностей применяются для формирования системы
базовых окладов – фиксированной части оплаты труда, а также для создания
системы премирования. Оценка должностей необходима, чтобы по
выработанным критериям или существующим образцам произвести
внутреннюю оценку каждой должности и соотнести с типовой системой
грейдинга или – в некоторых методах – присвоить им балльное значение. В
современном кадровом менеджменте наиболее часто используются следующие
методы оценки должностей.
1) Метод простого ранжирования предполагает распределение
должностей компании по рангам (например, от 1 до 10) по заранее принятым
критериям оценки работ по важности, ответственности, срочности.
2) Парное сравнение основано на выделении групп должностей
компании и сравнении их между собой по заранее утвержденным критериям.
3) Метод классификации предполагает сравнение каждой должности с
описанными общепринятыми стандартами, например должностными
9
Об утверждении Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других
служащих: Постановление Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. № 37 // СПС «Консультант плюс»
ПЕРСОНАЛ
Производственный персонал
(рабочие)
Производственный персонал
(служащие)
Основные
Вспомогатель-
ные
Руководители
Специалисты
15
инструкциями, и выбор грейда для каждой конкретной должности в
зависимости от общепринятой шкалы.
4) Балльно-факторный метод обычно оценивает должности по трем
основным факторам: знаниям; решению проблем; ответственности.
Выбор метода оценки должностей зависит: от стадии жизненного цикла
компании; размера компании; уровня развития системы управления
персоналом; уровня подготовленности службы персонала; уровня
обеспеченности финансовыми, кадровыми и технологическими ресурсами.
3. В основе материального стимулирования работников лежит система
заработной платы, которая зависит от принципов оргазизации труда на
предприятии, фори оплаты труда, системы нормирования труда (рис.3)
10
.
ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА
Формы оплаты труда
Повременная
форма
Сдельная форма
Системы оплаты труда
Простая
повременная
Повременная
премиальная
Сдельная
индивидуальная
Сдельная
коллективная
Сдельно-
прогрессивная
Сдельно-
премиальная
Косвенная
сдельная
Аккордная
Прямая
сдельная
Техническое
нормирование
труда
Обоснования
норм труда:
• временем
• выработкой
• обслужива
нием управ-
ления
Тарифное
нормирование
труда. Тарифная
система
Обоснование
оплаты
труда по тарифам:
• тарифно-
квалификационные
справочники (ТКС)
• тарифные сетки
• тарифные ставки
1 -го разряда
• схемы
должностных
окладов специали-
стов, руководите-
лей, служащих
• система доплат и
надбавок
• районные
коэффициенты
Рисунок 3. Системы и формы оплаты труда
10
Остапенко Ю.М.Экономика труда. – 2-е изд., перераб. и доп. / Ю.М. Остапенко. – М.: Инфра-М, 2011. –
272 с.
16
Общая структура заработной платы состоит из следующих основных
элементов:
1) базовый (фиксированный) оклад, ставка – обеспечивает
дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций
и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня;
2) доплаты и надбавки (за совмещение профессий, неблагоприятные
условия труда, многосменный режим, ученую степень и звание, знание
иностранного языка и т.д.) – обеспечивают индивидуальный подход к
сотрудникам;
3) премия за основные результаты хозяйственной деятельности
(определяется по показателям прибыли, выручки, роста объема продукции,
снижения затрат и пр.) – ориентирует персонал на достижение целей компании;
4) другие виды премирования (за индивидуальные результаты, за
выполнение особо важных заданий и пр.) – стимулируют коллективную и
личную результативность и эффективность труда.
Оплата труда персонала и система премирования зависит от
применяемой на предприятии формы и системы оплаты труда.
К системам оплаты труда относятся следующие.
1) Сдельная оплата труда – плата за единицу произведенной продукции
(услуги). Применяется при наличии разработанных нормативов затрат труда по
видам работ и возможности установить плановый объем продукции или услуг.
2) Сдельно-премиальная система оплаты труда предусматривает, кроме
сдельного заработка, выплату премии за каждый процент сокращения
нормативного времени производства продукции или услуг.
3) Аккордная оплата труда предполагает оплату по укрупненным видам,
комплектам работ: полное изделие, часть задания и пр. Наиболее эффективна
при бригадной организации труда.
4) Аккордно-премиальная система оплаты труда предусматривает,
помимо получения заработка по аккордной системе, получение
17
дополнительной премии за рост производительности, повышение качества,
экономию ресурсов, снижение себестоимости.
5) Повременная оплата труда – оплата за отработанное время.
Применяется в случае сложностей с определением планового объема работ и их
нормирования; как правило, применяется для служащих, административно-
хозяйственных работников, технических специалистов и вспомогательного
персонала.
6) Повременно-премиальная система оплаты труда предполагает разные
виды премий (в том числе премирование из прибыли, участие в прибыли).
Применяется для оплаты труда руководителей и специалистов.
7) Тарифная система оплаты труда представляет собой совокупность
нормативов, с помощью которых регулируется заработная плата различных
категорий персонала. Составными элементами тарифной системы являются
тарифные ставки (выраженные в денежной форме размеры оплаты труда
работника за единицу рабочего времени), квалификационные разряды,
должностные оклады, квалификационные категории.
8) Бестарифная система оплаты труда предполагает, что фонд оплаты
труда начисляется по коллективным результатам работы. Работнику
присваиваются относительно постоянные коэффициенты, характеризующие его
квалификацию и условия труда и служащие базовыми основаниями для
исчисления его вклада в общие результаты труда. Кроме этого, ежемесячно
каждому работнику рассчитываются коэффициенты вклада в текущие
результаты деятельности коллектива (КТУ – коэффициент трудового участия).
В зависимости от этих двух видов коэффициентов начисляется заработная
плата каждого работника.
В современной практике западных и крупных российских предприятий
наблюдается расширение повременной системы оплаты труда с построением
постоянной части оплаты по методу грейдинга.
Термин «грейд» в переводе с английского означает "классификация,
сортировка, упорядочение".
18
Суть грейдинговой системы заключается в определении относительной
ценности каждой должности с точки зрения общей стратегии предприятия,
фирмы, в оптимизации системы оплаты труда. Для оценки должностей (работ)
используются различные методы, но чаще всего - балльно-факторный метод,
заключающийся в последовательной оценке процесса труда по факторам
(элементам) и присвоении определенных баллов в зависимости от степени
присутствия данного фактора в анализируемой работе. По итогам
суммирования баллов в оценке эффективности работы каждого работника
вычисляется общий балл, составляющий интегральный показатель сложности
данного вида труда
11
.
Распространенной практикой является включение в систему мотивации
и оплаты труда дополнительных льгот и нематериальной мотивации, что в
результате дает возможность сформировать компенсационный пакет для
каждой должности.
4. Дополнительные льготы (сверх льгот, определяемых государством в
трудовом законодательстве) рассматриваются как вознаграждения, не
связанные с количеством и качеством труда. Сотрудники чаще всего получают
их за факт работы в данной организации.
Цели системы дополнительных льгот:
1) поощрение длительной работы в компании (дополнительные льготы
в зависимости от стажа);
2) привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников
(льготы в зависимости от квалификации, грейда, должности и по результатам
аттестации);
3) стимулирование производительности труда (льготы по результатам
эффективности деятельности);
4) улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников;
5) создание благоприятного общественного мнения о компании.
11
Резник С. Д. Менеджмент. Книга 4. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических
системах: Монография / С.Д. Резник. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 319 с.
19
В современной теории и практике управления персоналом используются
два вида систем дополнительных льгот.
1. Фиксированная система. Предполагает разработку и
предоставление льгот сотрудникам по списку льгот, принятых в компании.
Список может различаться по грейдам, но выбор из него сотрудник
делать не может. Он имеет право только принять льготы или отказаться от
каких-либо льгот.
2. Гибкая система. Предполагает, кроме списка базовых льгот для всех
сотрудников, вовлечение сотрудников в выбор из меню переменных
дополнительных льгот. Величина этого меню часто измеряется в баллах и
зависит от грейда и (или) результатов работы.
Преимущества гибкой системы дополнительных льгот составляют:
эффективное планирование затрат; более полное удовлетворение потребностей
сотрудников; рост ценности вознаграждения в глазах сотрудников;
привлекательность компании как работодателя.
Недостатки гибкой системы дополнительных льгот: сложность
разработки; большие временные затраты на разработку и внедрение; большие
материальные затраты на разработку и внедрение; сложность приведения в
соответствие с налоговым и трудовым законодательством.
Из-за вышеуказанных недостатков гибкая система дополнительных
льгот применяется, как правило, в крупных компаниях. Компании малого и
среднего бизнеса предпочитают использовать фиксированную систему
дополнительных льгот
12
.
Дополнительные льготы часто объединяются или пересекаются с
нематериальной мотивацией, которая может иметь иные цели стимулирования
работников – создания у них чувства причастности к успехам компании,
признания заслуг сотрудников, их вовлечения в жизнь компании, поощрения за
высокие результаты.
12
Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.П. Пугачева. – М.: ИНФРА-М, 2014. –
394 с.
20
Нематериальная мотивация может иметь денежное выражение или же
форму морального поощрения.
Основные формы нематериальной мотивации:
- участие в работе комитетов, комиссий, рабочих групп;
- программы признания заслуг сотрудников или подразделений
(конкурсы на лучших работников в различных номинациях);
- специальные программы обучения;
- ценные подарки или подарочные сертификаты;
- корпоративный отдых с коллегами и членами семьи;
- оплата членства в спортивных клубах;
- экскурсии, командировки по обмену опытом;
- неформальные встречи с руководством;
- оплата членства в профессиональных объединениях
13
.
5. В систему материального стимулирования входит система
компенсации – совокупность благ, которые работник получает за свой труд и
организационную активность (позитивные стимулы), а также принципы, нормы
и механизм их использования в их взаимодействии.
Понятие «система компенсации» уже системы стимулирования, оно
охватывает лишь позитивные стимулы, т.е. те блага, которые предоставляютя
работнику за его труд и конструктивное организационное поведение.
Компенсационный пакет – относительно стабильный набор благ,
которые организация предоставляет работнику за его труд, выполнение
должностных обязанностей. Обычно он привязан к определенной должности и
отражает ее ценность для компании (дополнительные льготы, опционы,
пенсионные и сберегательные программы, некоторые другие выплаты).
Таким образом, формы, виды и технологии мотивации в современном
менеджменте весьма разнообразны. Основные направления и формы мотивации
персонала показаны в таблице Приложения 1
14
.
13
Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.:
НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 240 с.
21
Для эффективного управления персоналом и использования
оптимальных инструментов стимулирования работников на предприятии
должна быть построена система мотивации персонала – подсистема управления
персоналом.
1.3. Принципы эффективной системы стимулирования и мотивации
персонала организации
Мотивация – это результат многоступенчатого, определенным образом
организованного взаимодействия ряда компонентов, которые составляют
единое целое – систему мотивации.
Система мотивации – совокупность взаимосвязанных факторов
(стимулов), которые используются в организации для мотивирования
сотрудников, а также принципов и норм их использования. То есть по существу
это система стимулирования труда и организационной активности в целом.
При изучении системы мотивации с позиции управления персоналом,
влияния на поведение сотрудников возможны два основных подхода к ее
пониманию и структурированию.
1. Личностный (психологический) подход, т.е. подход с точки зрения
мотивации поведения личности. При таком подходе выделяются два главных
фактора мотивации: индивидуальные качества человека и ситуация. Главным
достоинством данного подхода является то, что он связывает сознание и
практическую деятельность человека, индивидуальное и социальное, позволяет
объяснить поведение личности его реальной жизнедеятельностью,
включенностью в решение практических жизненно важных задач.
2. Организационно-управленческий подход. Он предполагает
рассмотрение мотивационного процесса сквозь призму управленческой
деятельности руководства организации и самих сотрудников. Этот подход
позволяет выделить достаточно дифференцированную структуру мотивации.
14
Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / ГУУ; Под ред. проф. А.Я. Кибанова. –
2-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 365 с.