34
персонала.
Анализ состава, движения и эффективности использования персонала
предприятия начинается с изучения количества работников, их состава по
группам и движения внутри предприятия. Динамика и структура персонала по
категориям работников приведена в таблице 5.
Таблица 5
Динамика и структура персонала по категориям работников
в ООО «БИ ЭЛЬ» за 2015–2017 гг.
Категория
работников
2015 г.
2016 г.
2017 г.
чел.
уд. вес,
%
чел.
уд. вес,
%
чел.
уд. вес,
%
Руководители
20
16,13
21
14,09
17
14,91
Специалисты
31
25,00
38
25,50
28
24,56
Торгово-
оперативный
персонал (ТОП)
73
58,87
90
60,40
69
60,53
ИТОГО
124
100,00
149
100,00
114
100,00
Анализ показывает, что основную долю на предприятии ООО «БИ ЭЛЬ»
занимает торгово–оперативный персонал. Его доля в 2015г. составила 58,87%,
60,4 % в 2016 г., 69 % в 2017 г. В абсолютном выражении численность ТОП в
2017г. снизилась с 90 до 69 человек, что связано с общим сокращением
численности сотрудников на предприятии, в виду производственной
необходимости. Численность руководящего состава уменьшилась за весь
период на 3 человека. Сокращение численности работников в ООО «БИ ЭЛЬ»
произошло также за счет специалистов.
Ниже представлены характеристики кадрового состава ООО «БИ ЭЛЬ»
по полу, возрасту, уровню образования и стажу работы (Таблица 6). В целом, в
ООО «БИ ЭЛЬ» в 2017 году отмечается тенденция увеличения доли
сотрудников, имеющих высшее образование.
Это явилось следствием проводимой кадровой политики, направленной
на сокращение доли обучающихся сотрудников на заочных формах обучения.
Однако подобная политика имела негативные последствия в виде повышения
35
текучести кадров среди сотрудников, проработавших на предприятии ООО «БИ
ЭЛЬ» более года.
Таблица 6
Характеристики кадрового состава ООО «БИ ЭЛЬ»
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Абсолютное
изменение
чел.
%
чел.
%
чел.
%
2016
к
2015
2017
к
2016
1. Среднесписочная
численность
работников
124
100,0
149
100,0
114
100,0
25
–35
2. Пол
– муж
25
20,16
33
22,15
26
22,81
8
–7
– жен
99
79,84
116
77,85
88
77,19
17
–28
3. Возраст
– 18 – 25
19
15,32
31
20,81
26
22,81
12
–5
– 26 – 30
27
21,77
45
30,20
29
25,44
18
–16
– 31 – 40
54
43,55
42
28,19
33
28,95
–12
–9
– 41 – 50
16
12,90
17
11,41
17
14,91
1
0
– от 50
8
6,45
14
9,40
9
7,89
6
–5
4. Образование
– среднее
71
57,26
93
62,42
64
56,14
22
–29
– высшее
53
42,74
56
37,58
50
43,86
3
–6
5. Стаж работы в ООО
«БИ ЭЛЬ»
– до года
44
35,48
61
40,94
41
35,96
17
–20
– от года до трех лет
48
38,71
43
28,86
45
39,47
–5
2
– от трех до пяти
19
15,32
29
19,46
12
10,53
10
–17
– свыше пяти лет
13
10,48
16
10,74
16
14,04
3
0
Люди с высшим образованием воспринимают работу в магазине как
временную, к тому же в магазине сложно добиться карьерного роста, поэтому
работники легко уходят, если находят более перспективный вариант
трудоустройства.
Проведем анализ движения кадров с помощью показателей в таблице 7.
Анализ показал, что на предприятии ООО «БИ ЭЛЬ» средняя текучесть кадров
– 52 % в 2015 г., 73% в 2016 г и 89 % в 2017 г. Текучесть кадров вызывает
значительные экономические потери, а также создает организационные,
36
кадровые, технологические, психологические трудности.
Таблица 7
Движение кадров в ООО «БИ ЭЛЬ» за 2015–2017 гг.
Наименование показателя
2015г.
2016г.
2017г.
Абсолютное
изменение
2016 –
2015
2017 –
2016
1 Среднесписочная численность
работников
124
149
114
25
–35
2 Число принятых работников
88
137
81
49
–56
3 Число уволенных работников. В
т.ч.
67
112
116
45
4
3.1 по собственному желанию
65
109
102
44
–7
3.2 по производственной
необходимости
2
3
14
1
11
4 Коэффициент оборота по приёму
(с.2 : с.1)
0,71
0,92
0,71
0,21
–0,21
5 Коэффициент оборота по выбытию
(с.3 : с.1)
0,54
0,75
1,02
0,21
0,27
6 Коэффициент текучести кадров
(с.3.1 : с.1)
0,52
0,73
0,89
0,21
0,16
Следовательно, для решения задач, стоящих перед ООО «БИ ЭЛЬ»,
необходимо снизить текучесть кадров и увеличить производительность труда
работников. Одним из показателей неудовлетворенности персонала работой на
предприятии является анализ причин увольнения. Причины текучести кадров
приведены в таблице 8.
Таблица 8
Причины текучести кадров ООО «БИ ЭЛЬ» в 2015–2017 гг.
(% к численности)
Наименование показателей
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Переезд
14,3
15,2
19,7
Не устраивает зар. плата
24,7
25,8
17,6
Семейные обстоятельства
8,4
10,3
6,6
Смена места работы
38,2
35,4
34,5
Не устраивают условия труда
1,3
1,3
1,2
Собственное желание
12,8
11,5
15,7
Прогулы
1,3
4,2
4,7
Итого:
100
100
100
Высокая текучесть кадров на предприятии связана в основном со сменой
37
места работы (люди находят себе более перспективные места работы). Также
высокая текучесть кадров обусловлена низкой среднемесячной заработной
платой, которая в 2017 г. составила 13,26 тыс. руб., что ниже среднерыночной.
Не смотря на то, что ежегодно проводится повышение заработной платы
(2016г. на 11%, 2017г. на 24%), все равно зарплата остается низкой и не
оказывает существенного влияния на работу персонала.
Таким образом, основными причинами увольнения в исследуемом
периоде были названы: не устраивает заработная плата, смена места работы,
собственное желание. Поэтому на предприятии необходимо создавать условия
для снижения потери опытных сотрудников и стабилизации персонала.
Таблица 9
Производительность труда и использование ФОТ
в ООО «БИ ЭЛЬ» за 2015–2017 гг.
Показатель
Значение показателя
Темп прироста,
%
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2016г.
к 2015
2017г.
к 2016
1. Выручка от продажи
продукции, млн. руб.
102,47
112,73
94,44
110,01
83,78
2. Чистая прибыль (убыток),
млн. руб.
1,69
1,61
1,7
95,27
105,59
3. Численность работников, чел.
124
149
114
120,16
76,51
4. Производительность на одного
работающего, млн. руб./чел.
0,83
0,76
0,83
91,55
109,50
5. ФОТ, тыс. Руб.
14285
19132
18194
133,93
95,10
6. Среднегодовая заработная
плата работника, тыс.руб.
115,2
128,4
159,6
111,46
124,30
7. Среднемесячная заработная
плата,руб.
9,6
10,7
13,3
111,46
124,30
8. Затраты ФОТ на 1000 руб.
реализованной продукции, руб.
0,14
0,17
0,19
121,74
113,52
9. Прибыль (убыток) на 1 руб.
ФОТ, руб.
0,12
0,08
0,09
71,13
111,03
10. Зарплатоотдача (с. 1*1000 :
с. 5), руб./руб.
7,17
5,89
5,19
82,14
88,09
11. Зарплатоемкость (с. 5 : с. 1),
руб./руб.
139,40
169,71
192,66
121,74
113,52
Важным показателем при оценке эффективности персонала является
38
соответствие темпов роста средней заработной платы и производительности
труда (Таблица 9).
Анализ показал, что производительность труда в 2016г. снизилась на
22%, что связано с увеличением численности персонала, а в 2017г. выросла на
29,5% из–за сокращения численности более значительным темпом, чем
сокращение выручки от продаж.
Прирост среднемесячной заработной платы в 2017 г. составил 24,3 %. В
целом анализ показывает увеличение эффективности использования средств
фонда оплаты труда относительно базового периода. Однако стоит отметить,
что уровень среднемесячной заработной платы остается намного ниже средних
показателей по отрасли (около 25 тыс. руб.).
Текучесть кадров высокая, выручка падает, следовательно, важно
мотивировать работников на более высокие показатели, а так же на
заинтересованность работников трудится именно в данной организации.
Все работники предприятия подлежат обязательному социальному
страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных
заболеваний согласно ФЗ №125 от 24.07.1998 г. «Об обязательном социальном
страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных
заболеваний» (ред. от 29.12.2017г).
В ООО «БИ ЭЛЬ» установлена для работников следующая система
оплаты труда: работникам устанавливается базовая ставка, на которую
накручиваются северный и районный коэффициенты.
Ставка представляет собой месячную оплату труда работника при
условии полной отработки рабочего времени. В случае пропусков базовая
ставка рассчитывается пропорционально отработанному времени. Также
работникам начисляется ежеквартальная премия в размере одной базовой
ставки в случае выполнения плана. Если план не выполнен или работник
допускал нарушения трудовой дисциплины, премии работник лишается.
На предприятии учет личного состава и использования рабочего
времени входит в область оперативно–технического учета. Этим учетом
39
занимается администратор. Без этого участка работы невозможно организовать
учет труда и заработной платы.
Для учета расчетов по оплате труда в ООО «БИ ЭЛЬ» используется
программа «1С: Предприятие 8.0», в которую заносятся первичные данные о
новом работнике, производится расчет заработной платы, отпусков,
больничных листов и др.
Для расчета заработной платы в программе "1C: Предприятие 8.0"
важно соблюдать определенную последовательность по отражению в
информационной базе всех необходимых для расчета данных.
Сначала осуществляется заполнение всех справочников
(Подразделения, Должности, Сотрудники); меняется период расчета заработной
платы; оформляется прием, увольнение, невыходы, отпуска; рассчитывается
сумма больничного листа, отпуска; начисление заработной платы, затем
формируют расчетную ведомость, расчетные листки.
Организация труда в ООО «БИ ЭЛЬ» основывается на первичных
учетных документах, содержащейся в альбомах унифицированных форм
первичной учетной документации, а документы, форма которых не
предусмотрена в этих альбомах, содержат все обязательные реквизиты.
Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода
работников на предприятии в последние годы заметно возрастает. Льготы и
выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они
превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их
семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам ООО «БИ ЭЛЬ», в том
числе, согласно трудового законодательства:
- оплаченные праздничные дни;
- оплаченные отпуска;
- оплаченные дни временной нетрудоспособности;
- оплаченное время перерыва на отдых;
- оплаченное время на обед;
- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
40
- материальная помощь при наступлении значимых событий (похорон,
свадеб, рождений ребенка);
- предоставление работникам предприятия беспроцентных займов.
Льготы и выплаты социального плана служат не только социальной
защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять
квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к
фирме.
Так, например, работник ООО «БИ ЭЛЬ», получая «белую» зарплату,
оказывается в гораздо более выигрышном положении, чем сотрудник
предприятия, получающий заработную плату «в конверте», поскольку при
наступлении болезни, несчастного случая, пенсионного возраста работник
получит социальную помощь, исходя из сумм начисляемой заработной платы.
Однако следует отметить, что заработная плата у работников невысокая.
Обусловлено это, прежде всего, тем, что директор магазина не считает нужным
платить больше, если есть желающие работать за небольшие деньги. В ООО
«БИ ЭЛЬ» не уделяется этому внимания, работники не имеют возможности
обратиться со своими проблемами к директору – в компании строгая вертикаль
власти.
Работникам ООО «БИ ЭЛЬ» устанавливается повременная заработная
плата, оклады у работников небольшие (у большинства – 10 тыс.руб.).
Премиальная часть выплачивается раз в квартал в случае выполнения плана и
отсутствия дисциплинарных нарушений. Премиальная часть составляет одну
базовую ставку (оклад).
Переменная часть заработной платы отсутствует. Данный фактор не
способствует повышению продаж, поскольку зарплата продавца не зависит от
объемов продаж. От плана продаж зависит только выплата премии, но премии
могут лишить и за какие–либо претензии со стороны руководства, поэтому
работники, как правило, не слишком акцентируют внимание на премии.
Многие считают, что «начальство все равно найдет, к чему придраться».
Основной причиной увольнения по собственному желанию люди часто
41
называли низкий уровень заработной платы. Следовательно, материальное
стимулирование работников к эффективному труду в ООО «БИ ЭЛЬ»
фактически не работает.
Моральная мотивация выражена следующими факторами:
1) руководство поздравляет людей со значимыми датами: днем
рождения, свадьбой, рождением ребенка — на это выделяют, как правило,
небольшую сумму денег (до 2000 руб.);
2) иногда по заявлению работника организация предоставляет
беспроцентный займ, в размере не более оклада работника.
Корпоративная культура отсутствует, в организации не проводятся
совместные тренинги, праздники, выезды на природу и прочее. Работники не
чувствуют свою необходимость компании. Обратиться работнику торгово–
операционного персонала напрямую к директору, минуя администратора,
нельзя. Строгая вертикаль власти не позволяет сотрудникам ощущать себя
частью команды и думать, что от них что–то в компании зависит.
Психологический климат в коллективе не располагает к комфортной
работе, коллектив трудно назвать сплоченным, часто происходят конфликты.
Большим минусом является тот фактор, что в компании не берут студентов–
заочников. Именно такие кадры, как правило, держатся за место, поскольку им
трудно найти работу.
Люди же с высшим образованием рассматривают работу в магазине как
временную и увольняются, как только находят другое место. В сети нет
процедуры наставничества. Новые работники чувствуют себя некомфортно.
Для ООО «БИ ЭЛЬ» важно организовать эффективную систему
стимулирования персонала на высокоэффективный труд. Для эффективного
применения мер мотивирования нужно уметь различать категории работников
по типам мотивации и адресно применять имеющиеся в арсенале работодателя
меры мотивирования и стимулирования к различным типам работников.
В данной организации, с целью определения мотивационных типов
работников, каждый из которых описывает характерное поведение человека в
42
организации, было проведено тестирование по методике «типологическая
модель трудовой мотивации» – Motype (Мотайп), разработанной на основе
концепции В.И. Герчикова, выделяющей пять базовых типов мотивации:
инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и
избегательный (люмпенизированный).
Таблица 10
Характеристика основных мотивационных типов
Мотиваци-
онный
тип
Класс
мотивации
Характеристики
Инструмен-
тальный
Достижи-
тельный
интересует цена труда, а не его содержание (то
есть труд является инструментом для
удовлетворения других потребностей, отсюда и
название этого типа мотивации);
важна обоснованность цены, не желает "подачек";
важна способность обеспечить свою жизнь
самостоятельно.
Профессио-
нальный
Достижитель-
ный
интересует содержание работы;
не согласен на неинтересные для него работы,
сколько бы за них не платили.
интересуют трудные задания – возможность
самовыражения;
считает важной свободу в оперативных действиях;
важно профессиональное признание как лучшего в
профессии.
Патриоти-
ческий
Достижитель-
ный
необходима идея, которая будет им двигать;
важно общественное признание участия в успехе;
главная награда – всеобщее признание
незаменимости в фирме.
Хозяйский
Достижитель-
ный
добровольно принимает на себя ответственность;
характеризуется обостренным требованием
свободы действий;
не терпит контроля.
Люмпенизи-
рованный
Избегатель-
ный
все равно, какую работу выполнять, нет
предпочтений;
согласен на низкую оплату при условии, чтобы
другие не получали больше;* низкая
квалификация; * не стремится повысить
квалификацию, противодействует этому; * низкая
активность и выступление против активности
других; * низкая ответственность, стремление
переложить ее на других; * стремление к
минимизации усилий.
Каждый человек представляет собой определенное сочетание этих
43
типов. Типологическая модель В.И. Герчикова разработана специально для
анализа мотивации российских работников. Она учитывает отечественную
специфику и многократно отработана на отечественных предприятиях.
Тест позволяет определить тип мотивации конкретного работника на
данный период времени, а также латентные (скрытые пока) типы, которые
присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации
изменится. Основные мотивационные типы и их характеристики в таблице 10.
В наиболее обобщенном виде можно выделить четыре основных этапа
развития трудовой карьеры работника в зависимости от его возраста, уровня
социальной зрелости и стажа работы.
Каждый этап характеризуется своими целями и особенностями трудовой
деятельности, отличается от других имеющимся у работника трудовым
потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами
трудовой деятельности.
Представленная таблица 10 носит достаточно обобщенный характер.
Трудовой путь работника в пределах каждого этапа может существенно
варьироваться в зависимости от различных производственных, социальных и
иных факторов.
Однако, прямая зависимость закономерности развития трудовой
деятельности работников от образа жизни той возрастной группы, к которой
они принадлежат, является реальностью, что определяет необходимость
серьезного учета данного фактора в мотивационной работе менеджера.
Разработанный тестовый вопросник представлен в приложении А,
состоит из 18 вопросов и содержит блоки:
1) «паспортичка» (вопросы 1–4);
2) отношение работника к своей работе, работа как деятельность
(вопросы 5–8);
3) отношение работника к заработной плате (вопросы 9–10);
4) работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);
5) работник и совладение организацией (вопрос 14);