56
Этап 2. Непосредственно проведение ассессмент-центра
В ходе выполнения испытуемыми задания экспертами ведется за ними
наблюдение, собирается информация о каждом, измеряются их поведенческие
проявления. Касательно компетенций каждое действие может быть
классифицировано как позитивное или негативное. После этого они
сопоставляются, тщательно обрабатываются и выводится итоговая оценка по
всему качеству.
Состав приемов (процедур), реализуемых на данном этапе:
Деловая игра – моделирование бизнес-ситуации (переговоров, работы по
привлечению клиентов, курирования проекта) по заблаговременно
составленному сценарию под руководством наблюдателя.
Пример деловой игры:
Управленец хозяйствующего субъекта мотивировал подчиненных
выплатой премиальных и обозначил ее дату. Но на момент ее наступления
объем денежных средств в его распоряжении оказался ниже ожидаемого.
Задание: среди подчиненных необходимо выбрать тех, кому
причитается вознаграждение, а кому в нем стоит отказать. Последним следует
объяснить принятое решение. Перед испытуемыми стоит задача оптимально
распределить определенные денежные средства с учетом того, что у каждого
подразделения есть приоритетные статьи расходов. На дискуссию отводится
60 минут, за которые участникам следует цивилизованно прийти к общему
мнению, демонстрируя лидерские качества, настойчивость, гибкость ума,
стратегическое мышление, умение убеждать и доносить свои мысли, а также
получать обратную связь.
Другой пример:
Перед участниками оценки ставится задача беседы с «проблемным»
клиентом или подчиненным. В этом случае оценивается умение
дистанцироваться без высокомерия или фамильярности, способность слушать
и аргументировано доносить до собеседника свою точку зрения.
57
Собеседование - в ходе беседы специалистом выясняются задачи и
интересы работника, его ожидания, планы касательно дальнейшей работы в
компании и алгоритм действий ради достижения целей. Персональный анализ
предложенных примеров – предложение испытуемому выбрать модель
поведения в той или иной деловой ситуации; самопрезентация участника
команде специалистов; биографическое анкетирование; описание рабочих
достижений[17, c. 58].
Тестирование – возможно применение различных видов тестов:
Индивидуальные – используются для оценки психофизиологических
характеристик и личностных особенностей. Удобны, поскольку могут
проводиться одновременно с большим числом участников. Имеют
стандартные оценочные шкалы и ключи, что облегчает определение
результата. Специалист, работающий с данным методом, должен обладать
навыкам интерпретации итогов.
Психологические (психодиагностические) тесты – используются для
получения информации о качествах, оказывающих влияние на поведение
личности. Их использование позволяет сопоставить результативность разных
кандидатов между собой и с группой.
Круговая оценка (оценка 360 ⁰) – оценка участника его коллегами,
участвующими с ним в решении рабочих моментов. Для ее проведения
составляются специальные опросники с перечнем характеристик.
Перечисленные приемы являются основными. В целом же, в каждом
отдельном случае они могут отличаться в зависимости от цели, поставленной
клиентом, оцениваемых параметров и того, что с их помощью исследуется.
Выбор во многом определяется финансовыми ресурсами заказчика и
совершается на подготовительном этапе.
Этап 3. Подведение итогов и фидбэк.
Самая длительная стадия. После того, как завершается предыдущий
этап, наблюдающие за игрой или иной процедурой эксперты проставляют
58
участникам оценки по всем требуемым компетенциям, формируя, тем самым,
их портреты, в которых четко просматривается уровень развития их
способностей. При этом постановка бала должна быть аргументирована.
Итоги подводятся в процессе общей дискуссии между всеми специалистами
группы и документируются в виде отчета для руководства по каждому
оцениваемому. В нем указываются сильные и слабые стороны подчиненного,
уровень его способностей и иные характеристики, а также даются
рекомендации по личностному развитию и определяются возможности
карьерного роста. То есть, помимо количественных оценок, он содержит еще
и качественные.
Для того, чтобы полученные результаты были максимально эффективно
использованы, желательно сопровождение отчета при его передаче
руководящему органу или лицам, ответственным за прием кадровых решений.
В ходе презентации важно учитывать несколько моментов: после тщательного
ознакомления с отчетом управленец может задавать интересующие вопросы,
которые лучше оперативно разъяснить, предоставив дополнительные
сведения по ним либо определив задачи для добавочного анализа отдельных
критериев; в ходе беседы могут быть приняты решения, не связанные с
первоначально определенной целью ассессмент-центра. После этого или
параллельно с презентацией с сотрудниками проводятся личные беседы
экспертов для дачи фидбэка, указания на недочеты и составления
персональных рекомендаций по саморазвитию.
Это усиливает мотивацию сотрудников и их заинтересованность в
повышении продуктивности.
Что оценивается на протяжении АЦ
Хотя каждая должность подразумевает свои компетенции, в
большинстве случаев по пятибалльной шкале оцениваются следующие
критерии: интеллектуальный; эмоциональный; коммуникационный;
самооценка; лидерские качества. Нисходящие показатели шкалы следующие:
59
Совершенная некомпетентность — подчиненный не только халатно
относится к своей работе, но и не имеет желания меняться или развиваться;
Кратковременная некомпетентность — компетенцию можно развивать;
Средняя оценка — сотрудник способен к нормальной работе в обычных
ситуациях;
Высокая компетенция — подчиненный способен эффективно работать
даже в нестандартных ситуациях;
Компетенция лидера — участник вел себя спокойно даже в
непредвиденных ситуациях и, при этом, координировал работу подчиненных.
Таким образом, ассессмент-центр — наиболее действенный способ
кадрового оценивания. Он универсален и может использоваться как в крупных
промышленных объектах со штатом более тысячи человек, так и в небольших
фирмах с численностью не больше пары десятков сотрудников. Помимо
оценивания уровня компетенций подчиненных, он позволяет определить их
профпригодность и выявить возможных управленцев для формирования
резерва. При этом, каждый из участников АЦ, посредством обратной связи,
узнает свои сильные и слабые места, а также получает консультации по
определению потенциальных зон роста.
Реализация проекта началась с составления списка компетенций. Их
разделили на три группы: профессиональные и личностные – для всех
сотрудников компании; управленческие – для тех сотрудников, должность
которых предполагает управление подчиненными.
На первом этапе было сформулировано более 80 компетенций для
коммерческого подразделения; на втором – дополнительно около 50
профессиональных компетенций; на третьем – добавились порядка 30
компетенций для административных подразделений. Большинство из них
снабжалось кратким описанием с тем, чтобы все понимали их однозначно.
Было введено ограничение – не более 18 компетенций всего.
Естественно эти правила были не столь категоричными и строгими, так как
60
всегда есть должности, которым и 18 компетенций «мало». Но для
большинства должностей они приемлемы. Налагаемые ограничения связаны,
во-первых, с тем, что при большом количестве компетенций вклад оценки
каждой их них в суммарную оценку сотрудника невелик, во-вторых, с
трудоемкостью «ручной» обработки результатов.
Далее было установлено по пять уровней выраженности ключевых
компетенций и описаны их поведенческие индикаторы. В этой процедуре
принимали участие руководители отделов и служб. Фактически была
составлена 5-балльная шкала оценки.
Основная проблема, возникшая на этом этапе, – дискретный характер
описаний поведенческих шкал. Решение ее заключалось в кропотливом и
неоднократном изменении формулировок руководителями и экспертами.
Количество навыков и умений не ограничивалось, и не проводилось их
«отсева» по приоритетности. Важно было учесть мнение каждого
руководителя (табл. 14).
Таблица 14
Компетенции должностей
Компетенции
Описание
компетенц
ий
Список должностей отдела
Должност
ь 1
Должнос
ть 2
Должность 3
Блок 1. Профессиональные
Компетенция 1
Х
Х
Компетенция 2
Х
Х
61
Оценку каждого сотрудника проводили руководители подразделений и
два эксперта, которые по должности взаимодействуют с ним. Проблема
заключалась в обеспечении объективности оценок: одни склонны их
завышать, другие – занижать. Кроме того, на этот параметр могут влиять
личные взаимоотношения с руководителем и экспертами. При значительном
рассогласовании оценок выясняются причины, и после этого либо проводится
повторная оценка сотрудника, либо заменяется/привлекается дополнительный
эксперт, либо процедура осуществляется совместно со службой персонала,
при этом приводятся примеры и аргументы.
Для каждого сотрудника в ООО «Майтиколл Рус», подлежащего оценке,
была рассчитана средняя результативность работы за последние 6 месяцев. У
большей части персонала компании оплата труда зависит от выполнения
месячных или квартальных планов, поэтому результативность этих
работников выражается в проценте выполнения личных планов. У остальных
– в измеримых показателях их деятельности.
…..
Блок 2. Личностные
Компетенция 1
Х
Х
Компетенция 2
Х
…..
Блок 3. Управленческие
Компетенция 1
Х
Х
Компетенция 2
Х
…..
62
На совместном обсуждении с руководством компании было принято
решение, что вклад результативности работы сотрудника в окончательную
оценку будет рассчитываться по следующей формуле:
Балл за результативность = Процент по результативности * 0,2
при этом % результативности = баллам результативности
Пример расчета представлен в Таблице 15.
Таблица 15
Расчет результативности оценки персонала в ООО
«Майтиколл Рус»
Количеств
о
компетен
ций
Итоговая
оценка по
компетенци
ям
Результативно
сть, %
Результативнос
ть, баллы
Итоговая
оценка
10
35
80
16
51
15
42
90
18
60
20
75
80
16
91
Как видно из таблицы, вклад результативности в итоговую оценку не
зависит от количества компетенций, поскольку должности, для которых
выделено небольшое их число – относительно просты (секретарь, ассистент, и
т.д.), и для них важен именно результат работы. Для более высоких
должностей, особенно руководящих, важность демонстрируемых
компетенций больше.
Статистика по результативности работы сотрудников показала, что
максимальное значение этого показателя может быть 120%. Таким образом,
наибольшее число баллов в итоговую оценку от параметра
«результативность», которые сотрудник может получить, составляет 24 .
Основная проблема возникала при расчете результативности
сотрудников, у которых нет личных планов или объективных измеримых
показателей. В этом случае применялся экспертный метод – решение
принималось руководителем и внутренними клиентами (сотрудниками других
63
подразделений организации, которые наиболее часто пользуются услугами
оцениваемого).
Обработка результатов и подготовка кадровых решений
Далее была произведена первичная обработка данных:
Итоговая оценка – сумма баллов по всем компетенциям.
Итоговый балл рассчитывался по формуле:
Итоговый балл = 0,6 * Оценка руководителя + 0,4 * Средняя оценка
экспертов
Оценка рассчитывалась по формуле:
Оценка = Итоговый балл + БаллРезульт,
где БаллРезульт – оценка средней фактической результативности
(РезФакт) за последние 2 квартала:
БаллРезульт = Результативность * 0,2
Возможная максимальная оценка для каждого конкретного сотрудника:
Max балл = Итоговый балл max + БаллРезультМакс, где
Итоговый балл max = Число Компетенций *5
БаллРезультМакс = 24
Далее вычисляется процент от максимального значения:
Процент от max = оценка / max балл
Формируется проект кадрового решения. Была установлена следующая
взаимосвязь между результатами оценки и установлением разряда грейдной
сетки (см. табл. 16)
Таблица 16
Грейдная сетка окладов
1 разряд
2 разряд
3 разряд
4 разряд
5 разряд
Процент от
максимальной
оценки
20–40
> 40–60
> 60–80
> 80–90
> 90–100
64
Естественно проект кадрового решения – это только основа для
принятия «реальных» решений.
Согласование и принятие кадровых решений
Процедура согласования кадровых решений заключается в следующем:
анализ результатов оценки персонала руководителями подразделений;
уточнение результатов совестно со службой персонала;
подготовка руководителями проектов кадровых решений по своему
подразделению;
обсуждение и утверждение кадровых решений правлением компании.
Решение до сотрудников доводят руководители подразделений чаще
всего в присутствии представителя службы персонала. Если работник не
согласен с результатами оценки, то в течение трех дней с момента их
оглашения он имеет возможность подать апелляцию в письменной форме в
HR-отдел. Назначается дата рассмотрения апелляции правлением компании, и
принимается окончательное решение.
В рамках разработки системы критериев оценки кандидатов на работу
целесообразно для начала выделить ряд рекомендаций специалисту по
управлению персоналом ООО «Майтиколл Рус» для более эффективного
осуществления процесса найма.
1. Сотрудник должен подать заявление о приеме на работу. Нет закона,
который предписывал бы принимать такое заявление, однако сделать это, как
говорят юристы, очень желательно. Если в дальнейшем возникнут какие-либо
споры между работником и компанией, оно может помочь их разрешить.
Обычно после получения заявления его регистрируют в Журнале регистрации
заявлений.
2. Сотрудник обязательно должен ознакомиться со всеми
необходимыми документами. Ознакомить сотрудника с такими важными
документами, как инструкция по охране труда, с документами,
регулирующими оплату труда и премирование, с положением о коммерческой
65
тайне желательно еще до подписания им трудового договора. С должностной
инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка и прочими
документами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью
сотрудника, сотрудник также должен быть ознакомлен обязательно (ст.68 ТК
РФ).
3. Следует заключить с работником письменный трудовой договор, а
если нужно, также и договор о полной материальной ответственности.
Трудовой договор составляют в двух экземплярах, подписать его должны обе
стороны. Если возникает необходимость, можно составить его и в большем
количестве экземпляров. Как правило, трудовые договоры регистрируют в
Книге регистрации трудовых договоров. Договор о полной материальной
ответственности составлять не обязательно, более того, существует закон,
четко указывающий круг работников, с которыми его можно заключать. Но,
если планируется заключить такой договор, рекомендуется сделать это на
данном этапе – в дальнейшем работник может отказаться это делать, а
работодатель не имеет никакого права принудить его к этому.
4. Необходимо выдать работнику его экземпляр трудового договора. Это
сделать нужно обязательно, согласно статье 67 ТК РФ. Имеет смысл перед
подписью работника поставить фразу "трудовой договор мной получен" - это
будет неоспоримым подтверждением того факта, что договор он получил.
5. Издать приказ о приеме сотрудника на работу. Приказ о приеме
сотрудника на работу составляется по принятому образцу. Не рекомендуется
составлять такой приказ самостоятельно – возможно упущение одного из
обязательных пунктов.
6. Приказ (распоряжение) о приеме сотрудника на работу должен быть
зарегистрирован в Журнале регистрации приказов (распоряжений).
7. Сотрудника надо ознакомить с этим приказом в течение трех дней с
начала работы. Ознакомление должно производиться только под роспись.