46
Низкий уровень удовлетворенности условиями работы говорит об
отсутствии подходящих условий, которые отвлекают от выполнения работы,
и препятствует восприятию содержания работы.
Для вычисления потребности роста работников была использована
формула (6). Результаты представлены в таблице (Таблица ) и разбиты по
функциональным группам участников и среднее значение исследования, а
также рекомендуемая средняя оценка.
(6)
Таблица 19
Результаты исследования «Потребность в росте»
Значения средних показателей
Данное исследование
Руковод
итель
проекта
Группа
аналити
ки
Группа
разрабо
тки
Группа
тестиро
вания
Группа
дизайна
Средне
е
Поиск
возможнос
тей
3,5
3
3
3,5
4
3,3
Самостояте
льность
действий
1,5
2
3,5
3
1
2,3
Развитие
навыков
1,5
1,6
2,5
2
1
1,8
Реализаци
я
способност
ей
2,5
4
4
4
3
3,6
Принятие
решений
2
2,3
1,5
3
2
2,2
Вызов в
работе
3
3
2
3,5
3
2,9
ПР
12,5
18,9
31,7
18,5
12,5
19,3
Потребность роста у сотрудников находится на высоком уровне, что
говорит о том, что существуют удовлетворенные социальные потребности
2
*
*
2
*
2
работе
вВызов
решений
Принятие
ейспособност
Реализация
навыков
Развитие
действий
льнотьСамостояте
ейвозможност
Поиск
ПР
47
участников проектных команд. Сотрудники предпочитают принимать
решения, лучше выполнять свою работу и т.п.
Для вычисления уровня отношения к работе была использована формула
(7). Результаты представлены в таблице 20 и разбиты по функциональным
группам участников и среднее значение исследования, а также рекомендуемая
средняя оценка.
(7)
Таблица 20
Результаты исследования «Отношение к работе»
Значения средних показателей
Данное исследование
Руково
дитель
проекта
Группа
аналити
ки
Группа
разрабо
тки
Группа
тестиро
вания
Группа
дизайн
а
Средне
е
Отношение
к работе,
как к
деятельнос
ти
3
2,7
2
2
3
2,5
Отношение
к процессу
работы
3
3
3
3
3
3
Отношение
к
конкретной
работе
1,5
2,3
2
1,5
2
1,9
ОР
13,5
18,7
12
9
18
14,25
Средний уровень отношения к работе, что говорит о том, что участники
проекта имеют положительное отношение к работе и создают необходимый
потребителям продукт.
Как показали результаты, есть слабые момент в части содержания
работы и условиях работы. Что говорит о непроработанных моментах при
управлении командой, ее деятельностью, слабым проектированием работы.
Автор работы рекомендует улучшить процедуру оценки в компании.
Недостатки системы оценки персонала:
работеконкретной
кОтношение
работыпроцессу
кОтношение
работек
Отношение
ОР **
48
отсутствие демократичности, не рассматривается компетентность
работодателя;
отсутствие доверительных отношений;
низкая объективность результатов;
нет возможности оценить компетентность с учетом стандартов
предприятия;
нет возможности оценить сильные и слабые стороны работников;
не дает возможности корректировать поведение сотрудника.
49
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО
«МАЙТИКОЛЛ РУС» ПУТЕМ ВНЕДРЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ
АССЕССМЕНТА
3.1 Организация обучения ТОП-менеджеров компании по внедрению
технологии Assessment Center в систему комплексной оценки персонала
Поскольку во 2 главе определено, что существуют проблемы в системе
оценки кадров, предлагается внедрить технологию Assessment Center в
систему комплексной оценки персонала, но для этого следует обучить ТОП-
менеджеров компании.
Задачи, которые будут решены благодаря внедрению обучения ТОП
менеджеров по работе с Assessment Center:
— систематизация обучения;
— качественное планирование обучающих программ как
в краткосрочной перспективе, так и долгосрочно, с учетом развития всего
персонала и отдельных категорий/личностей. Данная задача также реализует
качественную подготовку кадрового резерва;
— использование единого стандарта в обучении;
— обеспечение сотрудников качественными программами обучения
и совершенствования знаний;
— предоставление своевременных для бизнеса и персонала данных;
— обучение с учетом потребностей и особенностей конкретной бизнес-
структуры и персонала;
— методическое обеспечение для внедрения новых продуктов и услуг;
— постоянный анализ и контроль результативности обучения;
— обучение с учетом ценностей, в том числе исторических, культурных
и проч.
50
3.2 Разработка программы Assessment Center и этапы ее внедрения в
компании
Суть ассессмент-оценки, ее нормативное регулирование. Ассессмент-
центр (далее – АЦ) — оценочная методика, в основе которой лежит
наблюдение квалифицированными оценщиками (ассессорами) за поведением
оцениваемых субъектов в смоделированных рабочих ситуациях или в ходе
выполнения ими различных заданий, содержание которых обусловлено
проблематикой работы в той или иной должности.
Специалисты фиксируют его, обсуждают и оценивают для определения
профпригодности работника. Хотя АЦ и близок к тестированию ввиду
наличия стандартизации, отличие кроется в нормативах реализации процедур
и элементах оценочной системы (критериях, шкалах). Первоначально метод
применялся в 30-х годах прошлого столетия для пополнения кадрами
немецкой и британской армий. Тогда оценивались действия военных в
искусственно созданных ситуациях для анализа имеющихся у них навыков и
подготовленности. В бизнес-среде методика стала активно применяться с 1956
года.
В это время крупнейшая телекоммуникационная американская
корпорация АТ&Т возвела здание специально для ее реализации, названное
ассессмент-центром. Вскоре так стал называться и сам способ оценивания.
Распространение в Российской Федерации он получил в 90-е годы ввиду
отсутствия результативности старых методик. Алгоритм его проведения
строго регламентирован. Так, национальные стандарты имеются в следующих
государствах: Россия; Германия; Великобритания; ЮАР; Индонезия. Что
касается стандарта для РФ, то он был разработан и принят в 2013 году,
инициатором чего стала Национальная конфедерация «Развитие
человеческого капитала» при поддержке зарубежных специалистов [17, c. 36].
Причины популярности центра оценки персонала, уровень валидности.
Востребованность метода обусловлена следующими факторами: Высокая
51
результативность и валидность, то есть степень достоверности (70-90 %).
Результативность ассессмент-центра достигается за счет следующего:
Существенная продолжительность оценивания (от нескольких часов до
недели, что зависит от количества оцениваемых компетенций и целей
проведения ассессмента персонала). Например, при анализе пригодности топ-
менеджеров оцениваются более 10 управленческих компетенций, после чего
происходит согласование оценок (общие выставляются наблюдателями не в
виде среднего арифметического, а в зависимости от результативности
обсуждения поведенческих нюансов испытуемых). Его объемность и
точность.
В отличие от иных оценочных методик, итогами которых являются
индексы и относительные данные, данный метод позволяет получить
достоверную и всеобъемлющую картину. Аформальность оценивания.
Минимальный субъективизм ввиду задействования нескольких
наблюдателей, особенно если субъект прибегает к услугам сторонней
оценивающей компании, а не личного оценщика. Отсутствие трактовки
результатов, плохих или хороших ввиду того, что они являются индикаторами
потенциальных возможностей.
Эмпирически доказано, что метод эффективен не только при
трудоустройстве новых кадров, но и для аудита или аттестации уже
работающих, а также для принятия иных управленческих решений. Это
обуславливается его типологией.
Принято выделять такие типы АЦ:
традиционный — оцениваются компетенции сотрудников;
стратегический — разработка стратегии действий и ориентированности
трудовой деятельности хозяйствующего субъекта для его развития;
командообразующий – оценка слаженности и эффективности команды
управленцев и специалистов;
52
развивающий — направлен на разработку условий развития
подчиненных;
персональный — комплексная оценка управленца.
Преимущества и недостатки ассессмент-центра
Данный оценочный метод, как и любой другой, не только обладает
рядом преимуществ, но и не лишен недостатков. К плюсам относятся:
четкое понимание подчиненными стратегии нанимателя;
объективность, всесторонность и глубина оценки штатных единиц;
выявление сотрудников, готовых развиваться и на чье обучение
целесообразно выделять средства, то есть грамотное планирование расходов
на работников;
легкость восприятия программы испытуемыми, доверие к ней,
понятность результатов, доступность обратной связи, которую можно
использовать для самосовершенствования;
Недостатками (в основном для компаний, не заинтересованных в
развитии своего кадрового ресурса) считаются:
более высокая, по сравнению с тестированием или собеседованием,
стоимость;
проведение оценивания в рабочее время.
На практике скрытые убытки от проведения неэффективных
собеседования или тестов гораздо выше цены методики[16, c. 105].
Для того, чтобы подтвердить свою эффективность, методика
ассессмент-центра персонала должна проводиться: комплексно; независимо и
непредвзято; однозначно. Всем испытуемым предоставляются равные условия
для демонстрации навыков, при этом фиксируется только видимое поведение
без анализа его причин. Кроме того, следует устранить факторы, оказывающие
влияние на итоги оценки, минимизировать возможность испытуемых
подстраиваться под наблюдателей и специально проявлять себя нетипичным
образом.
53
Все задания должны иметь исключающую различные трактовки
инструкцию о порядке действий и поведении. Запрещено останавливать
оцениваемых в момент выполнения задания для делегирования им иного.
Кто вправе проводить оценку
Оценка может проводиться: одним специалистом-универсалом
(внутренним либо приглашенным); экспертной командой. Так, внутренними
консультантами, зачастую, располагают крупные компании, имеющие
средства для содержания оценщиков.
Приглашением стороннего эксперта занимаются управленцы, чьи
финансовые возможности не настолько велики, но есть потребность получить
достоверные результаты. Во втором случае в оценке участвуют:
Наблюдатель-эксперт – обладает навыками описания поведенческих
реакций и организации фидбэка. Прошел специализированное обучение и
должен был принимать участие в ряде практических тренингов. Занимается
оценкой поведения испытуемых, фиксирует и классифицирует его. Владеет
сведениями о методике оценивания и содержании упражнений, ознакомлен с
особенностями хозяйствующего субъекта и непосредственными задачами
ассессмент центра.
Ведущий – контролирует содержательную часть ассессмент-центра,
управляет активностью оцениваемых, дает инструкции, следит за
кооперацией, организует экспертную работу. Зачастую, имеет опыт работы
наблюдателем.
Администратор – ответственен за технические вопросы оценки,
подготавливает и выдает все необходимое для ее осуществления. Ролевой
участник – является партнером испытуемых в заданиях, требующих
кооперации. Им может выступать как наблюдатель, так и специально
обученный человек.
54
Дизайнер программы – разрабатывает и отвечает за общую концепцию,
подбирает конкретные упражнения в зависимости от поставленных целей и
имеющихся запросов, расписывает алгоритм проведения оценивания.
Составитель упражнений – находится в подчинении у предыдущего
специалиста, отвечает за разработку конкретных упражнений. Чаще всего,
обладает навыками в области менеджмента или психологии.
Проведение оценки персонала в ассессмент-центре включает в себя
определенные этапы:
Этап 1. Подготовительный
На данном этапе между экспертами и административным органом
происходит обсуждение и определение: целей оценивания; его процедур; его
критериев. Так, от поставленных целей будет зависимость и существенность
тех или иных оценочных критериев, выбор методов ассессмент-центра, состав
экспертной группы и, непосредственно, конечный результат. После этого
проводится формальная подготовка: определяются сроки оценки, критерии, о
ней информируется коллектив, издаются внутренние распоряжения.
Здесь важно четко определиться со временем проведения всей
процедуры в целом и каждого ее этапа в отдельности, с задействованными
ресурсами и требуемым к выполнению объемом работы. Так, затраченное
время будет варьироваться в зависимости от: количества испытуемых (в
идеале, не больше 10 человек); глубины оценивания; состава и
подготовленности экспертной группы, необходимости привлечения иных
специалистов; нестандартности критериев, потребности в разработке
принципиально нового инструментария. Далее определяются оценочные
критерии. Их разработка базируется на анализе ожидаемой от подчиненных
деятельности, после чего группой специалистов составляется оценочная
система. Параллельно с этим выявляются компетенции. Существует два
подхода к этому: заказчиком предоставляется набор компетенций, по которым
55
следует оценить кадры; они выявляются и описываются специалистами
самостоятельно, исходя из анализа должности.
Компетенция подразумевает под собой совокупность характеристик
поведения, требуемых от подчиненного для эффективного выполнения своих
функциональных обязанностей. То есть, с точки зрения HR, это –
определенный набор качеств (или, в иностранной практике, performance). Он
так же необходим для успешной работы, как и полученные в процессе
обучения знания и навыки, поскольку позволяет реализовывать теорию на
практике. Примерами компетенций служат лидерские качества, способность к
командной работе, принятию решений и взятию ответственности,
клиентоориентированность, коммуникативные качества.
Дефиниция компетенций, на которую опирается ассессмент-центр,
может отличаться от привычного значения. Например, компетенция «умение
командной работы» подразумевает адаптивность сотрудника к работе в
коллективе. Не обладающие этим качеством могут, по мнению коллег и
руководства, быть вполне «компетентны» в своей работе, но, при этом,
профнепригодны с точки зрения оценивания. Стандартная процедура
включает оценку испытуемых по 5— 10 компетенциям, представленных в
виде шкалы с описанием с целью пониманию уровня развития каждой из
способностей. После этого подбираются оценочные методы, позволяющие
достоверно и точно характеризовать подчиненного по определенным
критериям. Основное требование, предъявляемое к набору оценочных
методов – их оптимальное сочетание, обеспечивающее получение объема
информации, достаточного для формулировки заключения. В связи с этим
главная задача состоит в подборе процедур, позволяющих оценить
одновременно несколько критериев с разных сторон и разными способами.
После этого издаются внутренние распоряжения в компании и об оценке
информируются сотрудники. От сотрудников необходимо получить
письменное согласие на обработку персональных данных.