14
службы прорабатывают каждый этап с учетом специфики работы компании.
Формирование кадровых резервов при прохождении гражданской службы не
проводится. Руководящий состав учреждается с учетом республиканских
законов или указов Президента РБ.
Весь процесс формирования кадрового резерва является строго
регламентированным и должен быть описан в положении о кадровом резерве
и опираться на основные принципы.
Актуальность резерва – востребованность в кадрах должна быть
действительна.
Соответствие требованиям должности – требования, предъявляемые
нормативно-правовыми документами на вакантную должность должны
соответствовать.
Перспективность кандидата – приоритет на вакантную должность при
отдается специалисту более молодому, имеющего богатый опыт на
управленческой должности, учитывается история карьерного роста,
учитывается личный потенциал претендента.
Планомерность – разрабатывается индивидуальный план развития
вместе с кандидатом в соответствии с его личными интересами и
регламентом. Новый сотрудник изначально проходит ориентационные
программы (общая, специальная, индивидуальная), знакомится с структурой
организации, узнает традиции, семинары, курсы повышения квалификации.
11
Для подготовки кандидата в кадровый резерв разрабатываются и
утверждаются три вида программ: общая, специальная и индивидуальная.
Данные программы составляются сроком на два года.
Общая программа заключается в теоретической подготовке. По
данной программе происходит повышение образования у кандидата в резерв,
обучение специальным дисциплинам, обновление знаний по отдельным
пунктам своей специальности. Результатом данной программы является сдача
экзаменов/ зачѐтов.
11
Зайцева Т.В. Управление персоналом/ Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб – М.: ИНФРА-М, 2013 – 336 с.
15
Специальная программа разделяет весь кадровый резерв на
специальности. Подготовка включает в себя теорию и практику и
осуществляется по направлениям: деловые игры по специальным проблемам,
решение производственных задач по специальностям. В конце этой
программы кандидат разрабатывает рекомендации по улучшению
производства и защищает их.
Индивидуальная программа – задачи по повышению уровня знаний,
умений и навыков каждого специалиста, зачисленного в резерв. Она
реализуется по направлениям:
- производственная практика на отечественных и зарубежных
предприятиях;
- стажировка на резервной должности.
Для каждого резервиста непосредственными начальниками
подразделений разрабатываются индивидуальные планы развития (ИПР),
которые утверждаются руководителями предприятия. Индивидуальный план
включает следующие формы подготовки:
- назначение во главе коллектива, выполняющего единую временную
задачу;
- временное исполнение обязанностей руководителя подразделения в
период его отпуска или отсутствия такового по иным причинам.
Индивидуальный план по подготовке резерва может иметь следующее
содержание:
- теоретическая учеба в системе повышения квалификации;
- задания по изучению и решению производственной проблемы с их
дальнейшей защитой;
- привлечение проверкам других подразделений;
- изучение причин образования узких мест и выработка рекомендаций
по их устранению;
- стажировка;
- обмен опытом с другими организациями;
16
- преподавание;
- временное замещение и горизонтальное перемещение;
- замещение руководителя в период его отсутствия;
- формирование навыков общения
12
.
Во время такой работы резервист привлекается к мероприятиям по
разработке графиков работы структурного подразделения, его корректировке
в случае непредвиденной ситуации, положений о подразделениях и
должностных инструкций и проведению производственного инструктажа на
уровне определенного руководителя.
Работники службы по управлению персоналом и руководители
подразделений осуществляют контроль за выполнением данных планов.
Результаты контроля фиксируются в индивидуальном плане подготовки
резервиста
13
.
Помимо образовательного уровня резервиста, нужно оценить его
индивидуальные качества: коммуникабельность, способность адаптироваться
к различным ситуациям и т.д. Для многих резервистов возникает проблема
адаптации к новой должности, изменения статуса. Кадровая служба
продумывает процедуры адаптации для резервиста. Чтобы облегчить этот
процесс, необходимо включить кандидатов в новую для них систему
управления предприятия, представить их в новом качестве в коллективе и
детально ознакомить с технологиями коммуникации и принятия решений.
В процессе работы с кадровым резервом его состав может измениться.
Это происходит по ряду причин:
- выбытие резервиста в связи с переходом на вышестоящую
должность;
- выбытие резервиста по причине невыполнения плана подготовки;
- пересмотр численности и структуры кадрового резерва.
12
Комарова И. Кадровый резерв: готовим впрок? [Электронный ресурс]// Кадровик.ру, 2013. - №6 URL:
http://hr-portal.ru/article/kadrovyy-rezerv-gotovim-vprok (дата обращения: 23.01.2020)
13
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник/ под ред. В.Р. Веснина. – М.: КНОРУС,
2016
17
Ежеквартально при необходимости проводится корректировка состава
кадрового резерва или плана обучения и развития резервистов.
Обязательным мероприятием по работе с кадровым резервом является
пересмотр его состава. Пересмотр кадрового резерва проводится один раз в
год по состоянию на 1 декабря.
При пересмотре резерва кадров проводится анализ деятельности
работника в составе резерва. Оцениваются личные и деловые качества
работника, уровень его подготовки в составе резерва и принимается решение
о его дальнейшем использовании: оставить работника в составе кадрового
резерва или же исключить его
14
.
Исключить сотрудника из кадрового резерва можно по ряду причин. К
ним относятся:
- неудовлетворительная работа;
- отрицательная оценка при аттестации;
- отказ от повышения квалификации;
- отказ от переподготовки;
- состояние здоровья;
- возраст и т.д.
Решение об исключении из резерва принимает руководитель
организации. Факт и причину исключения сообщают лично сотруднику.
По итогам работы с кадровым резервом руководитель организации
издает приказ, в котором сказано о положительных и отрицательных сторонах
работы с кадровым резервом, а также пути совершенствования данной
работы.
Большинство российских компаний имеют большой опыт работы с
кадровым резервом. Тому подтверждение – исследования российских
экспертов. По результатам их исследований был сделан вывод, что
14
Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник/ Ю.Г. Одегов. – М.:
Академический проект, 2015. – 1088 с.
18
практически все организации думают о продвижении и перемещении своих
кадров
15
.
Несмотря на то, что у около половины опрошенных нет
систематической работы с резервом, поиск перспективных сотрудников
ведется все равно. Инициаторами этого мероприятия являются специалисты
по управлению персоналом.
Большинство компаний обладают документацией по работе с
кадровым резервом. К ней относятся такие виды документов, как:
«Положение о работе с кадровым резервом», «Программа развития кадрового
резерва», «Программа удержания кадров», «Список на случай замещения
вакансий».
Согласно исследованиям, только около 10% компаний не имеют
никакой документации по работе с кадровым резервом.
Работа по формированию кадрового резерва состоит из нескольких
этапов. Каждый из этапов имеет свою значимость. К ним относятся
16
:
- составление прогноза предполагаемых изменений в составе
руководящих кадров;
- оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв;
- определение кандидатов в резерв;
- принятие решения о включении в резерв;
- согласование списка кандидатов, включенных в резерв.
Рассмотрим подробней каждый этап.
Составление прогноза предполагаемых изменений в составе
руководящих кадров – один из самых важных этапов по формированию
кадрового резерва. Перед тем как начать формировать кадровый резерв,
необходимо составить прогноз изменения структуры аппарата, определить
уровень обеспеченности резервом штатных должностей, определить
15
Михайлик Л. Проект «Внутреннее обучение» [Электронный ре-сурс]// HR-Лига. – 2013
URL:http://magazine.hrm.ru/proekt-vnutrennee-obuchenie (дата обращения: 02.02.2020)
16
Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для академического бакалавриата / О. А. Горленко, Д.
В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. И доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018 — 249 с. — (Серия :
Университеты России).
19
количество кандидатов из резерва, приходящиеся на каждую должность,
придерживаться кадровой стратегии организации
17
.
В результате определяется текущая и перспективная потребность в
кадровом резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров
необходимо установить:
- потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или
более длительную перспективу;
- фактическую численность уже существующего кадрового резерва
всех уровней;
- примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных
работников;
- число высвобождающихся в результате изменения структуры
управления руководящих работников, которые могут быть использованы для
руководящей деятельности на других участках.
На этапе оценки деловых и личностных качеств кандидатов в резерв
определяется, кого стоит включить в резерв и, при необходимости, кому из
потенциальных резервистов стоит пройти обучение и в какой форме, а также
в какой форме проводить подготовку каждого кандидата. При этом не нужно
забывать о перспективах и личностных качествах кандидатов.
Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв
проводится различными методами: анализ документов, интервью,
наблюдение, оценка, метод заданной группировки работников. При анализе
документов изучаются такие документальные данные, как отчеты,
автобиографии, характеристики, результаты аттестации и другие.
Интервью с кандидатом в кадровый резерв может проводится двумя
путями: по заранее подготовленным вопросам либо без определенного плана.
С помощью этого метода выявляется ряд сведений: стремления кандидата-
резервиста, его мотивы поведения и т.д.
17
Травин В.В. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров/ В.В. Травин, В.А.
Дятлов. – М.: Дело, 2016. – 176 с.
20
Метод наблюдения за кандидатом в резерв – один из важных методов,
используемый при формировании списка кадрового резерва. Используя
данный метод, наблюдается работа кандидата, оцениваются его навыки и
умения в работе, а также идет наблюдение за его поведением в различных
ситуациях.
Результаты трудовой деятельности оцениваются по ряду факторов:
производительность труда, качество работы показателей выполнения заданий
руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для
оценки деятельности руководителя
18
.
При помощи метода заданной группировки работников сравниваются
качества кандидата в резерв с требованиями предполагаемой для него
должности (кандидат подбирается под заданные требования к должности).
Этот метод предполагает формирование трех видов информационных
массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей,
фактографических данных и критериев качеств специалистов.
После того, как прошла оценка кандидата-резервиста, следует
следующий этап формирования кадрового резерва – определение кандидатов
в резерв. Для определения кандидата в резерв необходимо учесть ряд
факторов, к которым относятся:
- требования к должности;
- описание рабочего места и его оценка;
- выводы последней аттестации;
- результаты оценки потенциала кандидата и т.д.
Следующий этап – принятие решения о включении в резерв. Данный
этап формирования резерва позволяет решить следующие задачи:
- оценка кандидатов;
- сопоставление индивидуальных качеств кандидата и необходимых
требований для резервируемой должности;
18
Управление человеческими ресурсами : учебник и практикум для академического бакалавриата / О. А.
Лапшова [и др.] ; под общ.ред. О. А. Лапшовой. — М. : Издательство Юрайт, 2018 — 406 с.
21
- сравнение кандидатов на одну должность и выбор более
соответствующего для работы в резервируемой должности
19
.
В конце данного этапа, по результатам работы с кандидатами в резерв
уточняется и редактируется предварительный список резерва.
Заключительный этап формирования кадрового резерва –
согласование списка кандидатов, включенных в резерв. На данном этапе
происходит окончательное формирование списка кандидатов, определяются
направления работы с резервистами.
При формировании кадрового резерва используется три основных
метода: диагностика, планирование и развитие.
Схематично методы и технологии формирования кадрового резерва
представлены в таблице 3.
Таблица 3
Методы и технологии формирования кадрового резерва
Этап
формирования
резерва
Методы исследования
Технологии
1. Определение
потребности в
создании кадрового
резерва
Диагностика: анализ,
оценка, наблюдение,
интервью с руководителями
и сотрудниками.
Чек-листы (листы оценки)
Оценка динамики персонала
(текучесть, стабильность,
профессиональный уровень)
2. Формализация
работы с кадровым
резервом
Планирование: постановка
цели, задач, определение
содержания программы
Разработка и утверждение
регламентирующих
документов: положения,
приказов, программ
Расчет показателей,
составление балансов, анализ
статистики, сопоставление
кадровых и финансовых
показателей.
3. Отбор
кандидатов в
резерв
Диагностика: оценка,
анализ результатов работы
и кадровых документов,
интервью, учет
рекомендаций и личного
желания
Комплексная оценка (по
нескольким направлениям
деятельности), аттестация,
анкетирование.
4. Работа с
кадровым резервом
Развитие.
Обучение вне рабочего
места (семинары, тренинги,
конференции, презентации
и т.д.) Обучение на рабочем
месте (стажировка,
Дистанционное и электронное
обучение. Объединение
теории и практики.
Использование ротации
персонала.
19
Резник С.Д. Управление личной карьерой: учебное пособие для ву-зов/ С.Д. Резник. – М.: Лотос, 2014. – с.
429
22
наставничество, практика и
т.д.)
5. Оценка
результатов и
эффективности
работы.
Диагностика: расчет
показателей
эффективности, анализ
результатов.
Итоговая аттестация,
отчетность.
1.3. Критерии отбора и оценки персонала для кадрового резерва
Одним из элементов управления карьерой является отбор
специалистов в кадровый резерв руководства. На современном этапе
возможность выявлять и успешно осуществлять подготовку специалистов на
руководящие должности является одним из важнейших факторов успеха в
конкурентной борьбе.
За основу отбора кандидатов в кадровый резерв приняты модели
компетенций и профили должностей, разработанные с участием линейных
руководителей и экспертов, где сформулированы основные требования к
кандидатам, претендующим на замещение позиций.
Сотрудники, чьи кандидатуры выбраны для включения в кадровый
резерв, проходят стандартизированную процедуру отбора, целью такой
процедуры является выявление управленческого потенциала претендентов и
их готовности к прохождению подготовки.
Критерии рассматриваются как основные требования, выдвигаемые к
кандидату в резерв кадров в разрезе той должности, на которую он
претендует.
В рамках критериев объединяются однородные показатели. Каждый из
таких показателей является отражением соотношения определенных
направлений деятельности кандидатов с деятельностью вышестоящих
должностных лиц.
«По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований
резерв руководящих кадров, отмечает Ю. Г. Одегов, можно классифицировать
на социальный, потенциальный, предварительный, окончательный. Каждый
23
из предыдущих видов резерва включает все последующие. Для каждого вида
резерва определены соответствующие критерии, при этом перечень
критериев последующих видов резерва включает критерии предыдущих»
20
.
Основные критерии создания окончательного резерва представлены
результатами выполнения тех задач, которые решают руководители на
занимаемой ими должности на момент выдвижения в резерв.
Существует множество критериев отбора. В последнее время акцент
делается на возрастные ограничения (25-35 лет). Считается, что
непосредственно в этом возрасте кандидат уже обрел необходимый
жизненный и профессиональный опыт, имеет соответствующее образование.
Зачисление в кадровый резерв рассматривается в качестве дополнительного
стимула для самосовершенствования, повышения мотивации к труду.
Необходимо помнить, что на руководящие должности не
рекомендуется принимать претендентов старше 45 лет, хотя непосредственно
в этом возрасте человек имеет возможность полностью отдаваться своей
профессии, поскольку уже меньше отягощен домашними заботами и имеет
достаточный опыт работы с людьми.
В качестве следующего критерия отбора рассматривается опыт работы
претендента. Многие организации отдают предпочтение тем резервистам,
которые обрели свой профессиональный опыт на данном предприятии. Это
связано с тем, что за период работы на данном предприятии сотрудник
вникает во все тонкости и специфику работы, свойственные
функционированию данной организации
21
.
Очередной критерий отбора позволяет определить результаты
профессиональной деятельности сотрудника. Обязанностью каждого
кандидата является успешное выполнение профессиональных обязанностей в
силу занимаемой должности, хорошие профессиональные показатели,
20
Одегов, Ю.Г., Логинова, Е.В. Современные тренды в работе с персоналом: обзор современных практик. //
Вестник Омского университета. Омский государственный университет им. Достоевского (Омск). 2016 №4.
— С.107.
21
Мухаев, Р.Т. Система государственного и муниципального управления. Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.:
Юнити, 2014. — С. 181.