6
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
Глава 1. Теоретические основы формирования кадрового резерва современной
организации………………………………………………………...5
1.1. Кадровый резерв и его роль в системе управления персоналом………….5
1.2. Виды кадрового резерва и принципы его формирования………………..10
1.3. Технологии оценки эффективности работы с кадровым резервом……...16
Глава 2. Анализ деятельности и системы управления персоналом в ООО
«Монтаж. Наладка. Пуск»………………………………………………………20
2.1 Общая характеристика организации ООО «Монтаж. Наладка. Пуск»
и её персонала…………………………………………………………………...20
2.2 Оценка кадрового состава в ООО «Монтаж. Наладка. Пуск»……………22
2.3 Анализ кадровой политики в ООО «Монтаж. Наладка. Пуск»…………..29
Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию кадрового резерва в ООО
«Монтаж. Наладка. Пуск»………………………………………………...43
3.1. Разработка предложений по созданию кадрового резерва в ООО «Монтаж.
Наладка. Пуск»………………………………………………………………………………43
3.2. Социально-экономическое обоснование эффективности разработанных
предложений……………………………………………………………………..51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….58
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..60
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….64
7
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы заключается в том, что на сегодняшний день в ООО
«Монтаж. Наладка. Пуск» проводятся мероприятия по оптимизации и
реструктуризации компании направленные на повышение эффективности
производственной и административной деятельности и улучшение
экономических показателей.
В данных условиях особенно важным является формирование кадрового
резерва состоящего из преданных сотрудников компании готовых добиваться
поставленных целей и работать на результат в случае массовых увольнений и
сокращений.
Современным организациям требуются руководители и специалисты
нового типа, подготовка которых должна носить системный характер и
основываться на имеющихся индивидуальных особенностях, навыках, умениях
каждого сотрудника в отдельности и требуемых компетенций к должности.
Цель работы – разработать направления совершенствования технологии
работы с кадровым резервом компании ООО «Монтаж. Наладка. Пуск».
Достижению поставленной цели способствует решение следующих задач:
1) изучить теоретические основы формирования кадрового резерва
современной организации;
2) провести анализ деятельности и системы управления управления
персоналом в ООО «Монтаж. Наладка. Пуск»;
3) определить направления совершенствования технологии работы с
кадровым резервом ООО «Монтаж. Наладка. Пуск» и оценить эффективность.
Объект исследования – компания ООО «Монтаж. Наладка. Пуск».
Предмет – технология формирования и работы с кадровым резервом
компании ООО «Монтаж. Наладка. Пуск».
В работе использованы общенаучные методы исследования, а также
статистические методы обработки информации, анкетирование, методы
сравнительного анализа и синтеза.
8
Формирование системы кадрового резерва руководителей и специалистов
рассматривалось такими известными учеными, как P.A. Баткаев, H.A. Волгин,
Л.М. Гатовский, Я.И. Гомберг, Е.И. Налустин, Д.Н. Карпухин, Ю.П. Кокин,
АА. Никифорова, Г.Э. Слезингер, Т.Н. Шатова, С.А. Шапиро, С.И. Шкурко,
P.A. Яковлев и др.
Проблематика создания системы кадрового резерва была изучена в
работах таких известных российских экономистов, как А.Н. Аверин,
Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, О.Л. Виханский, Т.О. Гордеев, И.Б. Дураков,
В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, Б.Л. Еремин, А.Я. Кибанов, Н.А. Саломатин,
Р.С. Седегов, Н.Д. Стрекалов, В.В. Травин, В.В. Черепанов, С.В. Шекшня,
Г.В. Щекин и др.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка используемой литературы, включающей 51 источник и
приложения.
Практическая значимость исследования заключается в том, что
разработаны рекомендации, представляющие практический интерес для
формирования оптимальной технологии формирования кадрового резерва и
работы с ним на предприятии.
9
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
КАДРОВОГО РЕЗЕРВА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Кадровый резерв и его роль в системе управления персоналом.
Одна из насущных проблем в сфере управления кадрами представлена
дефицитом квалифицированного персонала способного занимать руководящую
должность. В настоящее время объем спроса на талантливое руководство во
многом может превосходить объемы предложения.
Снижения рисков возникновений кризисной ситуации, связанной с
выбываниями по разным причинам ключевого персонала компаний (болезни,
увольнения, отпуска и т.д.) являются одними из наиболее важных задач и
решаются они при создании систем кадровых резервов.
Кадровые резервы состоят из перспективного персонала компаний,
который готов к вертикальному и горизонтальному перемещению на
руководящую должность. Системы кадровых резервов являются механизмами к
развитию персонала и планированию его деловой карьеры.
Функционирования систем кадровых резервов обеспечивают уровень
устойчивости и преемственности в системах управлений компаниями.
Процедуры подготовки кандидата на вновь создаваемую и подлежащую
замещениям вакантную должность, организации обучения и стажировки
резервиста, правильные их расстановки – все это является функцией систем
кадровых резервов.
Также имеются еще причины, подчеркивающие уровень важности
формирований систем кадровых резервов.
Одной из основных является мотивация сотрудников. Сначала
сотрудники мотивируются наличием возможности к развитию своего навыка и
умения, а затем – карьерному росту. При правильной организации работ систем
кадровых резервов уменьшаются показатели текучести кадров, что позволит
увеличивать отдачи от персонала. Для персонала компаний кадровым резервом
10
открывается новая перспектива, тем самым удерживаются они в компании за
счет развитий и назначений на руководящую должность.
Следующими причинами являются возможности сохранений опыта и
знания в компаниях. Системы кадровых резервов могут использовать при
подготовке не только руководящего, но и исполнительского персонала. В
компаниях может быть должность, на которую требуется специалист узкой
области, которой найти на рынках труда достаточно сложно.
Работы с кадровыми резервами с помощью таких видов обучения в
качестве наставничества дают возможности передавать навык, умение и опыт
молодому специалисту. Наставнику это дает возможности получения
материального вознаграждения за успешность обучения и передачи знания
резервистам и подготавливать себе замены. Для компаний это возможности
сохранения ценных наработок и уникальных знаний.
Неизбежными атрибутами функционирования компаний являются
показатели наличия текучести персонала, но они в свою очередь могут быть
прогнозируемыми.
Для недопущений застоев необходимо своевременное обновление
кадрового состава, высвобождение мест для более способного и
перспективного сотрудника. Ещё одними причинами формирования кадровых
резервов являются диагностики кадровых составов, которые позволяют
проявлять себя новому лидеру и талантливому сотруднику, а также выявлять
сотрудника с неадекватным уровнем самооценки.
Также отметим, что при наличии кадровых резервов сокращаются
периоды времени на поиски и адаптации руководителя со стороны, что влечет
за собой существенные экономии средств. При проведении сравнений
резервистов и кандидатов со стороны, можно отметить, что зачастую
резервисты более эффективны и лояльны, а также знакомы с особенностью
компаний, так как работают в ней уже некоторые периоды времени и прошли
процессы адаптаций. При наймах сотрудников со стороны имеются риски того,
что они не приживутся в компаниях.
11
У каждых компаний должны быть свои видения в отношении
использований внешних и внутренних источников для наборов на
руководящую должность.
В.А. Дятловым и В.В. Травиным отмечается, что необходимо совмещать
эти методы набора. Ими утверждается следующее: «на практиках доказано, что
не следует замещать вакансию, используя исключительно внутренний резерв.
Это должно быть нормами, однако очень важно, чтобы подобные подходы к
управлению не приводили к застоям и изоляционизму. Чем больше компании,
тем более желательны приходы в них нового персонала. Каждый в компании
должен понимать, что персонал должен периодически приходить извне даже на
высшую должность, и вновь прибывший в компанию должен пользоваться
таким же уровнем уважения, как старожил, который рос, как положено».
Не смотря на это, большинством российских и зарубежных компаний
делается ставка на продвижения своего персонала, используется при этом
планомерная подготовка резервов на выдвижения.
Результатами многочисленного исследования, которое проводилось в
средней и крупной компании, работающих в разных странах мира,
показывается, что подавляющие большинства из них стремятся заполнять от 70
до 80% освобождающегося объема вакансий по руководящим должностям (от
линейных руководителей и выше) своими сотрудниками. Более того,
практически всеми организациями с высоким производственным показателем,
как правило, внедрялись у себя системы обеспечения преемственности
руководства.
При принятии решений о подготовках собственного персонала для
последующих назначений их на должности руководителей или наймах
персонала извне компании придерживаются определенных принципов: есть ли
на данный момент сотрудники с необходимыми уровнями опыта, навыков,
умений, и как срочно необходимо заполнение вакансий.
Если в компаниях нет сотрудников с необходимым набором параметров,
а приобретения этого набора параметров затратны по времени и материальному
12
средству процессы, то компании с большим уровнем вероятности обращаются к
поискам сотрудников на рынках труда. В случае наличия времени и финансов, а
потребности в специалистах имеют постоянные характеры, предпочтения будут
отданы подготовкам и развитиям собственного персонала.
Отметим причины, при которых компания предпочитает подготовить
свой персонал к занятию ключевой позиции и используется при этом система
кадровых резервов:
1. Привлечения сотрудников со стороны менее выгодны, чем
использования внутренних кадровых потенциалов. При внешних наборах
новых сотрудников необходимо ознакомление с культурами организаций и
проведения адаптации на новых рабочих местах. В случае появлений в
компаниях вакансий руководителей и набора на них происходящего извне, то
сотрудникам потребуется от трех до шести месяцев на ознакомления с делами
компаний, от года до трех лет для того чтобы их признали «своими», от двух до
пяти лет – чтобы впитывать культуру компаний. При замещении вакансий
собственными сотрудниками подобный момент можно избежать.
2. При использовании систем кадровых резервов из персонала
компаний формируют определенные запасы потенциального руководящего
персонала. В случае непредвиденных уходов из компаний руководителей
любых уровней управления имеются возможности произведения оперативной
замены и исключения возникновения кризисных ситуаций и возможного
неприятного последствия.
3. Следования стратегическим курсам развития, формирования чёткой
корпоративной ценности и внедрения новшества в компаниях осуществляются
намного проще при наличии преемственности в управлении, которые
получаются в результате работ систем кадровых резервирований.
4. Сокращения потери, которая связана с отсутствиями
руководителей. Немедленные замены резервистами сохраняют благоприятную
возможность для реализации выгодной бизнес-инициативы. Поиски же
кандидатов со стороны привели бы к потерям этой возможности.
13
5. Преемственности руководства, которые формируются в результатах
работ кадровых резервов благоприятно сказываются на персонале компаний.
Положительно влияют на моральные настрои и формирования сильного
уровня организационной культуры наличия возможностей повышения
персонала.
Главными причинами увольнения перспективного персонала являются
низким темпом их карьер. Практически всегда человек стремится работать в
компаниях, которые заботятся об их профессиональном росте. Продвижения
собственного персонала эффективно согласуются с политиками расширений
полномочия, которые ведут к тому, что сотрудники стремятся брать на себя
дополнительный груз ответственности и не боятся рисков, адекватнее
оценивают возможный результат своей работы и вырастают, достигая каждый
раз все более существенного успеха.
В компаниях имеются риски потерь перспективного персонала и его
интеллектуальных капиталов, если не происходят своевременные
продвижения этого персонала по карьерным лестницам.
6. Компании обладают намного более полными данными о
возможности, эффективность, сильной и слабой стороной своего работника,
чем о кандидате извне.
Наличия этих данных дают возможности принятия более точных и
обдуманных решений при отборах и назначениях на вакантные руководящие
должности, особенно если речь идет о руководителях высших звеньев.
Наличия ошибок в данном случае обходятся компаниям достаточно дорого.
7. Принятия более эффективного и обдуманного решения
осуществляют правильно расставленные и качественно подготовленные
руководящие составы. Развития и подготовки руководящего персонала
способны обеспечивать значительные конкурентные преимущества.
Привлечения персонала извне с новым навыком, уровнем опыта, идеей
положительно сказывается на развитиях компаний, однако, при достижении
14
стратегической цели необходимо опираться на внутренние источники
пополнения руководящего персонала.
Таким образом, для достижений описанного результата и цели, которая
связана как с повышениями уровня мотивации и развития потенциалов
персонала, сохранениями перспективного персонала, так и направленной на
совершенствования компаний, необходимо формирование кадрового резерва.
Системы кадровых резервов помогают выполнять определенный круг
задач. В первую очередь сохраняют лучших сотрудников, во вторую
происходят экономии средств на поиски руководителя.
В добавления к этим сотрудники компаний отлично знают то, чем они
занимаются, они преодолели периоды адаптаций, и риски ошибок при
назначениях их на руководящие должности существенно снижаются.
М. Месконом писалось, «продвижения по службе – отличные способы
признания выдающихся исполнений работ».
Без отлаженных и развитых систем кадровых резервов невозможно
эффективное воспитание собственного руководителя и тем самым обеспечение
преемственности руководства.
1.2. Виды кадрового резерва и принципы его формирования.
В теориях и практиках управления системами кадровых резервов имеется
ряд различных подходов к типологиям, которые могут быть представлены в
виде таблицы (таблица 1).
Таблица 1
Основные подходы к классификации кадрового резерва
Подходы к
классификации
Категории кадровых резервов
15
По видам
деятельности
Резервы развития
Специалисты и действующие
руководители, готовящиеся к
работе в рамках новых
направлений, например, при
диверсификации производства и
разработке новых товаров и
технологий. У них есть возможность
выбрать одно из двух направлений
карьеры – профессиональную либо
руководящую
Резервы
функционирования
Специалисты и руководители
технологического или
управленческого уровня, которые
должны в будущем обеспечить
эффективное функционирование
организации. Эти сотрудники
ориентированы на карьеру в
качестве руководителя
По времени
назначений
Группа А
Резервисты, которые могут быть
выдвинуты на вакантную должность
в ближайшее время
Группа Б
Резервисты, выдвижение которых
планируется в ближайшие два-три
года
По категориям
сотрудников
Резервы на
выдвижения
Резерв специалистов для
выдвижения на ключевые позиции
Управленческие
резервы
Резерв движения по лестнице
руководящих должностей
По степеням
подготовки
Группы
действующих
резервов
Специалисты и руководители,
успешно прошедшие процедуры
отбора и обучения и готовые к
деятельности на новой должности
Группы резервов
для обучения и
развития
Специалисты и руководители,
успешно прошедшие отбор и
находящиеся в процессе обучения
и подготовки для последующего
назначения
По уровням в
организации
Резервы на
технологические
уровни
Квалифицированные и
дипломированные специалисты,
которые замещают рабочие
должности
Резервы на
управленческие
уровни
Квалифицированные специалисты,
руководители технологического
уровня, заместители руководителей
управленческого уровня
Резервы на
институционные
уровни
Заместители руководителей
подразделений, руководители
управленческого уровня,
заместители руководителей
институционного уровня