16
Так, в науках определены следующие классификации кадровых резервов:
ближние, среднесрочные, дальние; открытые, закрытые; обезличенные или на
конкретные должности.
Наиболее оптимальным являются выделения следующих групп кадровых
резервов, что даёт возможности включения в себя всех положительных сторон
планирования замещений, планирования преемственности и управления
талантом.
Стратегическими резервами являются молодые специалисты или
руководители технологических уровней с выявленными управленческими
потенциалами, которыми принимается участие в программах подготовок,
сформированных согласно стратегии развития компаний и способных к
управленческим видам деятельности в отдаленных перспективах, которые
будут проходить многоэтапные системы развития, часто не связанные с
подготовками на замещения определенной вакантной должности.
К этим категориям можно относить талантливого работника и резервиста
с высокими потенциалами.
Развития персонала входящего в данные категории резервов можно
относить к процессу планирования преемственности руководителей,
управления талантом и к стратегическим управлениям кадрами. Для данных
категорий необходимо разработать мероприятие, цель которого сохранять
сотрудников в компаниях до появлений возможностей их выдвижений. При
работах с данными группами формируются управленческие потенциалы
компаний.
К оперативным резервам относят специалистов и руководителей
управленческих и технологических уровней, которые могут назначаться на
руководящие должности в ближайшее время, или по определенной причине,
выдвижения которых отсрочены. Зачастую только эти группы представляют
как кадровые резервы, однако, при подготовках только оперативных резервов
не будет нацеленности на выполнения долгосрочной стратегической цели и
17
задачи компаний, которые достигаются при подготовках резервов
стратегических групп.
Применяя имеющиеся классификации кадровых резервов, компании
могут разрабатывать программы подготовок и развитий навыка, компетенции и
умения каждых резервистов, в зависимости от временной рамки и
направленности их будущих видов деятельности.
Многими компаниями решаются проблемы по замещениям руководящей
должности в срочных (оперативных) порядках. Это происходит из-за того, что
процессы подготовок и планирования резервов руководящего персонала
требуют постоянного внимания со стороны высших руководителей,
специалистов по управлению кадрами и руководства средних уровней.
Постоянные работы с кадровыми резервами требуют значительной затраты
времени и сил, а также иногда входят в противоречия с первоочередной целью
компаний.
При формированиях и работах с кадровыми резервами необходимо
придерживаться определенного ряда принципов:
– соблюдения возрастных и образовательных цензов
кандидатов на выдвижения. Если брать во внимание, что подготовку
руководителей на базе высших школ осуществляют на протяжении 5–8
лет, а пики карьеры наступают в 35–40 лет, возрасты резервистов к
выдвижению в руководящие составы средних уровней не должны
превышать 25–30 лет. Образования резервистов, как правило, должны
быть высшими и соответствовать профилям будущих производственных
видов деятельности;
– при определении оптимальных составов и структур кадровых
резервов необходимо учитывать, что на каждые руководящие должности
должно приходится не менее двух-трех кандидатов;
– необходимость осуществления систематического поиска
кандидатов, которые носят регулярный характер;
– при принятии решений о зачислениях кандидатов в кадровые
резервы необходимо проводить всесторонние оценки и учитывать
результат производственных видов деятельности, аттестаций,
18
общественных мнений, которыми характеризуется деловое и личностное
качество сотрудников;
– потребности в замещении должности должны быть
реальными;
– соответствия кандидатов должностям и типам резервов. При
отборах в кадровые резервы и подготовках кандидатов к должностям
должен быть определен ряд основных требований, уровня кандидатов,
программ подготовок и типов резервов;
– перспективности кандидатов. Ориентации на
профессиональны тенденции роста, требований к образованиям,
возрастного ценза, состояния здоровья, стажа работы и динамики
карьеры;
– ресурсообеспеченности систем кадровых резервов.
Программы предполагают ряд соответствующих затрат и поддержки со
стороны руководств.
Источники резерва руководящего персонала представлены:
– заместителями руководителей разного уровня управления;
– работниками, успешно прошедшими аттестации и
рекомендованными к выдвижению;
– молодыми специалистами, проявившими себя на
практических работах;
– работниками, заканчивающими обучения в высшем учебном
заведении и повышающим квалификации при этом работая в компаниях и
др.
Выдвижения кандидатов в резервы проводятся рядом следующих
способов:
1. Выдвижением сотрудников их непосредственными
руководителями.
2. Выдвижением сотрудников вышестоящими руководителями.
3. Выдвижением сотрудников службами управления
персоналом.
4. Самовыдвижением сотрудников.
19
При определении кадровых резервов также немаловажная роль играется
планированием деловой карьеры сотрудниками компаний. Основными
определениями деловой карьеры являются продвижения по служебным
лестницам, при этом можно говорить о том, что это роды занятий и виды
деятельности.
Деловой карьерой представляется определенные изменения положений
сотрудников в компаниях, например:
- Горизонтальный вид карьеры, последовательности
смены занятия, как в рамках отдельных предприятий, так и на
протяженности всей жизни сотрудников;
- Вертикальный вид карьеры, роста по ступеням
служебных иерархий, которые имеют пирамидальный характер
управленческих структур, не позволяющие реализовывать каждому
сотруднику непрерывный вид вертикальной карьеры, в результате
чего возникают проблемы персонала, для которого карьеры больше
не продвигаются;
- Центростремительный вид карьеры, близости к «ядрам»
компаний, которые означают пропуски в ограниченные круги
общения и включения в элиту.
Полноценный вид карьеры представляет собой сбалансированные
взаимодействия процесса внутренних развитий личностей и их внешних
движений в освоении социальных пространств.
Менеджмент и персонал службы управления сотрудниками компании
должен ясно представить себе цель, которая преследуется сотрудниками при
формировании карьер, для каждых она может быть различна:
– высокие уровни оплат труда, различная льгота, социальные пакеты или
иной вид материальных бонусов;
– власти, звания, статуса, важности и признания среди руководства;
– совмещения интереса личностей и семей сотрудников, свободы
перемещений и возможности распоряжения своим временем;
– самостоятельности при принятии решения, коллега и подчиненный
обязан считаться с мнениями руководителей;
20
- сохранения и упрочения своих статусов в компаниях,
т.е. стремления к занятиям должности, дающей такие гарантии;
- подходящий ряд условий трудовых видов деятельности
и жизни.
1.3. Технологии оценки эффективности работы с кадровым резервом
Основными критериями оценок эффективности управления кадровыми
резервами являются успехи подразделений, т.е. степени выполнения стоящего
круга перед ними задачи. В то же время можно предполагать специальные
показатели, используемые при оценке результата работ с резервами.
1. Коэффициенты заполняемости резервов (К
ЗР
).
Эти показатели рассчитываются следующим образом:
%,100
Р
Н
К
ЗР
(1)
где Н – количества резервистов, которые назначены на должности в
запланированные периоды времени;
Р – общие численности сотрудников, которые состоят в резервах.
2. Действенности резервов (Д).
Эти показатели рассчитываются по формуле:
%,100
О
З
Д
(2)
где З – численность должностей, которые заняты резервистами;
О – численность должностей, которые освободились в данные периоды
времени.
Эти показатели сравниваются с показателем приема руководителей со
стороны (С), рассчитываемым по формуле:
21
%,100
О
П
С
(3)
где П – численность должностей, которые заняты рядом приглашенных
со стороны специалистов.
3. Текучести резервов (Т).
Эти показатели рассчитываются по формуле:
%,100
Р
У
Т
(4)
где У – численность резервистов, которые покинули организации в
течение отчетных периодов;
Р – общая численность сотрудников, которые состоят в резервах.
4. Средние сроки пребывания в резервах до занятий ключевых
должностей (
Д
К
).
Эти показатели рассчитываются по формуле:
,
З
В
К
Д
(5)
где В-число (суммы) лет между зачислениями в резервы и занятиями
ключевых должностей для каждого сотрудника, перешедшего из резервов на
руководящую должность в течение периодов;
З – численность сотрудников, которые заняли освободившуюся
должность.
5. Готовности резервов (Г).
Эти показатели рассчитываются по формуле:
22
%,100
О
К
Г
(6)
где К – численность ключевых должностей, которые имеют преемника,
готового к занятиям должности в течение одного года;
О – общие число ключевых должностей.
Чтобы оказывать положительные влияние на результат всех
подразделений, работы с резервами должны быть построены с учетом реальной
потребности и возможности.
Подводя итог, стоит отметить, что работы с кадровыми резервами
позволяют:
– осуществлять ранние выявления молодого персонала с
лидерскими потенциалами;
– прогнозирования персональных продвижений, их
последовательности и соответствующих мероприятий, проработки всей
цепочки продвижения, перемещения, увольнения конкретного
сотрудника;
– подхода к отборам, оценкам и обучениям резервов с позиций
требования должностей, а не по предписаниям или случайностям;
– сокращения периода должностных адаптаций работников;
– руководителям налаживания обратной связи с наиболее
способным и перспективным специалистом через систематические
изучения результатов оценок резервов;
– формализования процесса работы с резервами;
– оценки личности и указания им на цели работ над собой,
разработки проекта деятельности, обеспечивающего достижения
требуемых результатов;
– формирования мотивации достижения молодого специалиста;
– организации работы с резервами как регулярного процесса,
учитывающего индивидуальную особенность работников;
23
– оценки работы с резервами по тому, насколько изменился во
времени показатель профессионализма, личностного свойства или
информированности резервиста.
24
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «МОНТАЖ. НАЛАДКА.
ПУСК»
2.1 Общая характеристика организации ООО «Монтаж. Наладка.
Пуск» и её персонала
Объектом исследования является деятельность предприятия ООО
«Монтаж. Наладка. Пуск».
Общество с ограниченной ответственностью «Монтаж. Наладка.
Пуск» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и
изменениями, внесенными в Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. №
14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью
«Монтаж. Наладка. Пуск».
Сокращенное наименование: ООО «Монтаж. Наладка. Пуск».
Общество является коммерческой организацией.
Местонахождение общества: Российская Федерация, 456550,
Челябинская область, г. Коркино, ул. 30 лет ВЛКСМ, д. 181.
ООО «Монтаж.Наладка.Пуск» с 2004 года работает в промышленном и
гражданском строительстве на объектах Ростехнадзора (в том числе на
объектах черной и цветной металлургии), и предлагает оптимальные решения
инженерных задач на предприятиях.
Компанией предоставляется полный спектр услуг, включая:
Обследование объектов строительства, оказание
помощи в составлении технических заданий;
Подбор оборудования, расчеты предварительной
стоимости;
Изготовления проектов;
Поставки оборудования;
25
Проведение монтажа;
Организация пусконаладочных работ;
Обучение сотрудников;
Организация гарантийного и обслуживания.
Компанией ООО «Монтаж. Наладка. Пуск» проводятся работы и
сервисное обслуживание в сфере:
- газоснабжения;
- теплоснабжения;
- горячего и холодного водоснабжения;
- создания микроклимата;
- решений в области энергосбережения;
- выбора оборудования из всех спектров отечественных и зарубежных
производителей по оптимальным соотношениям «цена-качество»;
- изготовления проектов и смет.
За 12 лет работы клиентами ООО «Монтаж. Наладка. Пуск» стали более
100 предприятий, среди них ОАО «Мечел», ОАО «Электромашина», Группа
компаний «ИНСИ», Челябинский Цинковый завод, РАО РЖД, Челябинский
Тракторный завод, ЧСДМ, ООО «ЧПМК», ООО «ВОЛМА-Челябинск», ЗАО
«КОНАР», ОАО «ЧЗПСН-Профнастил», ОАО «Трубодеталь», Фабрика
«ЮжУралКартон» и другие.
Конкурентными преимуществами компании ООО «Монтаж. Наладка.
Пуск» на анализируемом рынке предоставления услуг является:
- профессионализм коллектива с 12-летним опытом работы;
- наличие внимательного отношения к задачам Заказчиков и
подходящего именно для них разумных решений;
- выполнение работ любой сложности в короткий срок - от 2 недель;
- предоставление гарантий на выполненную работу – до 5 лет.
На все виды осуществляемой деятельности ООО «Монтаж.Наладка.Пуск»
имеет необходимые допуски, разрешения и свидетельства.