46
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ООО
«МОНТАЖ. НАЛАДКА. ПУСК»
3.1. Разработка предложений по созданию кадрового резерва в ООО
«Монтаж. Наладка. Пуск»
Одной из основных проблем в области управления персоналом ООО
«Монтаж. Наладка. Пуск» является отсутствие стратегического управления
персоналом. Для совершенствования системы стратегического управления
персоналом в данной организации предлагается использовать стратегию,
ориентированную на определенный результат. В перечень конкретных
мероприятий данной стратегии управления персоналом входит проработка
задач, схематично представленных на рисунке 10.
Рисунок 10 - Стратегия управления персоналом, ориентированная
на конечный результат
Выявление
проблем / целей
компании
Выявление при-
чин возникнове-
ния проблем
Оценка
потребностей
развития
персонала
Обратная связь
Высший уровень
руководства
в
обучении
Цели развития
в мотивации и
развитии
организации
Мотивация и
программа
развития обучения
Цели обучения
Программа
обучения
Ресурсы обучения
(преподаватели,
оборудование, уч.
материалы, денежные
средства)
Организация и
реализация
программы
Оценка вклада в
решение
проблем
Оценка
программы
47
Данная стратегия рассматривается как один из подходов в достижении
поставленных целей внутрифирменного обучения.
Перечень конкретных мероприятий для реализации стратегии включает
следующие рекомендации:
предварительный инструктаж для руководителя проекта
(cпециалиста по работе с персоналом) предприятия-участника;
выявление проблем и целей, стоящих перед компанией. Эта задача
входит в компетенцию высшего руководства и решается при участии всех
сотрудников. Рекомендуемая форма работы – сессия или семинар;
выявление причин возникновения проблем, особенно касающихся
персонала. Рекомендуемая форма работы – рабочие группы, занимающиеся
одной из ключевых проблем, выявленных ранее;
оценка потребностей развития и подготовки управленцев с дух
позиций: с точки зрения потребностей организации, обусловленных
реструкторизацией и стратегическим развитием, и с точки зрения
индивидуального обучения, связанного с приобретением новых знаний и
навыков. Рабочая группа занимается выявлением основных потребностей с
использованием дополнительных подходов и методов, особенно для
индивидуальной формы подготовки (изучение особенностей работы,
анкетирование, проведение опросов, оценка деятельности и использование
последовательной методики в работе с участниками программы);
постановка задач. На этом этапе начинается конкретизация
программы развития управления и плана проведения курсов. Проводится сбор
информации, необходимой для определения содержания программы и
методики занятий, а также выбора организации и требуемых ресурсов.
Появляется возможность контролировать и оценивать результаты;
разработка программы развития управления, в том числе стратегии
и календарного плана мероприятий. На этом этапе формируются рабочие
группы, техническое обеспечение, вырабатывается план, согласовывается и
уточняется расписание занятий и календарный график мероприятий;
ознакомительная поездка группы управляющих высшего звена, в
том числе и специалиста по работе с персоналом, для изучения наиболее
прогрессивного опыта и определения возможностей последующего
сотрудничества, стажировок заграницей и у российских коллег;
48
завершение разработки программы развития управления с учетом
полученных во время поездки сведений, позволяющих выработать новый
подход, основанный на достижениях мировой практики, приспособленный к
условиям переходного периода и особенностям компании;
реализация программы развития управления. Планирование и
проведение мероприятий по развитию управления и повышению квалификации
персонала с целью максимально возможного участия персонала и получение
практических навыков, разработка учебных материалов, проведение занятий;
план может также предусматривать проведение учебных курсов по
отдельным вопросам и вне компании, а также элементы самообразования,
стимулирующие стремление управленцев повышать свою квалификацию;
оценка и перспективы. По завершении проекта результаты
оцениваются в соответствии с поставленными задачами. Анализируется роль
программы развития персонала в решении проблем, стоящих перед
предприятием. Группа управленцев разрабатывает план по совершенствованию
работы организации.
В ООО «Монтаж. Наладка. Пуск» планируются следующие мероприятия
по организации материального стимулирования персонала:
Организация подписки на периодические издания;
Формирование системы социальных трансфертов.
Также на данном предприятии планируется провести следующие
мероприятия для осуществления морального (нематериального)
стимулирования персонала:
преобразование межличностных отношений с целью внушения
уверенности сотрудникам;
изменение принципов организации труда (чередование работ,
расширение работ, обогащение работ);
разработка социальной программы повышения квалификации и
обучения персонала;
формирование корпоративной культуры;
проведение аттестации персонала по системе «360 градусов»;
49
внедрение балльной системы оценки качества труда сотрудников –
«Клуб 100».
Для поддержания соответствующего уровня профессионализма
сотрудников, кадровой службой планируется проводить мониторинг ситуации
на рынке, что позволит корректировать уже действующие программы и
разрабатывать новые. Так образом, весь персонал постоянно в курсе последних
изменений и всех событий.
Обучение сотрудников будет вестись по направлениям, необходимым
компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в
данный момент в компании в плане не стоят, однако являются
перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в
индивидуальном порядке.
Также одной из проблем является отсутствие эффективной системы
подбора квалифицированных кадров для обеспечения бесперебойной работы
компании. Для решения данной проблемы предлагается ряд мероприятий:
использовать внешние и внутренние источники привлечения
персонала;
разработать систему работы с резервом персонала.
Для решения проблемы отсутствия корпоративной культуры планируется
осуществить ряд мероприятий.
В компании главным элементом корпоративного стиля будет являться
экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное
начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали
действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были
уравнительными. Основу экономического соревнования создает система
оценки труда персонала в компании. Соревнование – это элемент, с одной
стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с
другой - позволяющий компании выделить лучших и продемонстрировать свою
благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее
понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а
50
также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего
коллектива.
Большое внимание уделяется корпоративным мероприятиям, считается,
что это прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами.
Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы
теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный
праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения
каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и
т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было
понятно – это праздник данной компании, а не любой другой: элементы
корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника,
программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение
корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие
аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них
руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на
ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне
зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов,
уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или
собираются все сотрудники компании.
В организации необходимо создать традицию – поздравление
сотрудников с юбилеем или другими знаменательными датами в их жизни, с
вручением грамоты или ценного подарка. А также совместное проведение
общегосударственных праздников с вручением наиболее отличившимся
сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем. Это позволит людям
наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить
взаимопонимание со всеми, кто работает в организации.
Планируются следующие элементы корпоративной культуры компании:
все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не
назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все
одеваются «вольно»;
51
у всех одинаковые фирменные ручки и аксессуары;
работаешь на здоровый образ жизни - не кури;
День образования компании - праздник с выездом за город.
за каждый проработанный год выплачивается определенная премия
в зависимости от результатов организации;
программа «Лучший сотрудник месяца»: внутренним голосованием
выбирается лучший сотрудник отдела.
Планируется внедрение программы «Лучший сотрудник месяца»,
который выбирается согласно следующей системе баллов.
В дальнейшем планируется расширение данной системы баллов.
«Лучший сотрудник месяца» будет выбираться суммированием баллов за месяц
по каждому сотруднику.
Также предлагается изменить систему распределения премий между
сотрудниками. В настоящее время при отсутствии какого-либо сотрудника на
рабочем месте по уважительной причине (болезнь, отпуск, личные причины и
т.д.) его премия распределяется равномерно среди всех сотрудников
организации, что неправильно.
Таблица 5
Система баллов
Показатель
Сумма
баллов
Выполнение свой работы в срок
1
Выполнение работы за отсутствующего сотрудника
3
Отсутствие опозданий на работу
2
Освоение нового оборудования, компьютерной программы и
т.д.
3
Разработка предложений по совершенствованию системы
2
52
межличностных отношений
Обучение вновь прибывших сотрудников
3
Предлагается распределять указанную сумму премии среди
сотрудников, выполняющих обязанности отсутствующего, замещающих его и
коллег по отделу. В данном случае его коллеги будут стимулированы более
эффективно выполнять обязанности отсутствующего сотрудника.
Также планируется проведение регулярной оценки сотрудников методом
«360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен,
по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и
сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется.
«Оценщикам» спускается директива заполнить оценочную форму на данного
сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех
сторон. Для каждого уровня существует своя шкала, но общий принцип один и
тот же: назовите три самых сильных стороны на конкретных примерах и дайте
пример слабых сторон сотрудника на конкретных примерах, перечислите то,
что данному сотруднику еще надо добиться, какие качества развить, а также
перечислите профессиональные качества данного работника. После чего вся
информация сводится воедино и идет к руководителю по оценке (который есть
у каждого сотрудника), который пишет общее и отдельно собственное резюме,
из чего выводится некий общий знаменатель. Прежде чем информация
подвергается окончательной обработке для практического применения, ее
обсуждают лично с сотрудником. Результатом процесса становится
продвижение сотрудника: повышение/понижение по службе, повышение/
понижение зарплаты, перевод в другой офис. Сам работник также составляет на
себя оценочный лист, в который входит: что сделано за год (в общем), что
является сильной и что слабой стороной (на конкретных примерах), чего он
планировал добиться в прошлом году и каких результатов добился, а что не
выполнил, незапланированные действия, план развития карьеры,
профессиональные планы на год, какие тренинги необходимы.
53
Также планируется ввести систему стимулирования сотрудников с
помощью баллов, которая уже применялась в ряде компаний и принесла
компаниям положительный эффект - «Клуб 100» (можно рассмотреть и другие
названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной
стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам,
которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она
представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется
25 баллов, за год без нарушения дисциплины – также 25 баллов, за год без
опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также
за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за
обслуживание клиентов. Работникам набравших 100 баллов вручают,
например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим
более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки
за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год
ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600
баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять
баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с
производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность
между членами трудового коллектива.
В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению
персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет
человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его
поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и
методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те
или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в
действие, как осуществляется мотивирование людей.
Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного
стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На
предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при
использовании стимулов должны учитываться потребности и их
54
удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и
образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и
личностно значимым.
3.2. Социально-экономическое обоснование эффективности
разработанных предложений
Экономическую эффективность предложенных рекомендаций
определить сложно, но особый акцент в работе сделан на отделы,
обслуживающие клиентов.
Численность персонала именно этих отделов необходимо
оптимизировать.
Каждый работник своим трудом напрямую влияет на общие результаты
работы компании, на ее имидж и достижение целей. Чем качественнее
обслуживание клиентов, тем больше положительных отзывов можно привлечь,
тем выше рейтинг организации у жителей.
Также капиталовложения в подготовку управленцев и повышение
квалификации работников принесут ощутимую материальную выгоду. С этих
позиций развитие персонала рассматривается как основа выживания компании.
Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших
затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь
именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.
Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.
Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда
работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших
результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут
каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие
условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
55
Оценка эффективности процессов совершенствования системы
управления персоналом, также как и сама управление персоналом, может быть
как экономическими, так и социальными (психологическими).
Экономический эффект достигается прямым путем за счет
совершенствования процесса стимулирования персонала, ведущего к экономии
рабочего времени, повышению качества работ, лучшему использованию
трудовых ресурсов, снижении текучести кадров, экономии сырья, материалов,
энергии и других источников. Психофизиологический эффект проявляется в
повышении работоспособности, сохранении их здоровья. Социальный эффект
проявляется в повышении удовлетворенности трудом. Но, в конечном итоге, и
психофизиологический, и социальный также отражаются в эффекте
экономическом.
В результате внедрения предложенных мероприятий и рекомендаций
ожидается рост производительности труда.
Оценим затраты на совершенствование системы управления персоналом
в учреждении.
1. Затраты, связанные с использованием стратегии управления
персоналом, ориентированного на результат включают расходы на обучение
специалиста по кадрам, работе по данной технологии и приобретение
компьютерной программы составляют 75 тысяч рублей.
2. Расходы на организацию эффективной системы подбора кадров:
использование внешних и внутренних источников привлечения
персонала (рекламы в печатных изданиях, сотрудничество со Службой
занятости и т.д.) – 150 тысяч рублей;
разработка системы управления кадровым резервом (аттестация
персонала и т.д.) – 100 тысяч рублей.
3.Материальное стимулирование за счет программы повышения
квалификации и обучения сотрудников – 1500 тысяч рублей в год.
4. Формирование корпоративной культуры (организация праздников,
дней рождений сотрудников и т.п.) – 600 тысяч рублей в год.