25
«Окончательный резерв» формируется на основе списка из «предвари-
тельного резерва» для рассматриваемой должности.
Для повышения качества формирования компетенций претендента на
руководящую должность и контроля за его работой за время пребывания в
«резерве» для каждого претендента разрабатывается индивидуальный план
повышения квалификации» на 2-3 года.
В целях улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и
контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве на каждого
специалиста составляется «Индивидуальный план повышения квалификации»
на три года, не позже 2-м мес. с момента зачисления претендента в резерв. При
этом, первый экземпляр выдаётся на руки претенденту резерва, а экземпляр № 2
- его прямому руководителю для организации работы и контроля. Экземпляр №
3 оставляют в личном деле претендента, с записью об уровне выполнения
претендентом намеченных заданий.
Все включенные в резерв, учитываются в отделах кадров организаций,
где в их «Личные дела» подшиваются «Аттестационные листы» .а также другие
документы характеризующие компетентность и профессиональные качества
претендента, в том числе и результаты повышения квалификации, стажировки,
участи в различных конкурсах, и уровень выполнения «Индивидуальный план
повышения квалификации».
Сотрудники организации, включенные в состав резерва, учитываются
специальным образом в кадровых органах, при этом в их личные дела под-
шиваются аттестационные листы, документы о результатах повышения ква-
лификации, характеристики по результатам стажировок, результаты участия в
конкурсах и выполнения индивидуального плана
1
.
О результатах реализации мероприятий «Индивидуального плана повы-
шения квалификации» рассматривается вопрос на заседании специальной
комиссии, где кандидат или оценивается положительно с указанием реко-
1
Самбурский С.Т. Проблемы формирования кадрового резерва в организации//В сборнике: Менеджмент
предпринимательской деятельности Материалы XVI международной научно-практической конференции
преподавателей, докторантов, аспирантов и студентов. 2018. С. 324
26
мендаций или исключается из резерва (при грубом нарушении графика меро-
приятий).
При этом, состав «предварительного и окончательного» резерва, как
правило, подлежит обновлению не реже 1 раз/год. Необходимость качественной
подготовки резерва предполагает необходимость материальной мотивации
претендентов на должности с одной стороны, и сокращение срока нахождения в
резерве (с целью минимизации трудовых, временных и вероятнее всего
финансовых затрат), со сроком их максимального пребывания 3-и года.
После завершения срока пребывания в составе резерва претендент ожи-
дает повышения в должности, а в том случае если претендент «Индивидуальный
план» выполнил успешно, а вакансия отсутствует то, как правило, руководство
организации назначает персональную набавку к установленному окладу.
Руководство кадрового органа должно нести личную ответственность за
организацию работы по подготовке резерва, а руководители структурных
единиц отвечают: за составление плана и организацию всего процесса под-
готовки резерва; отбор претендентов в состав планируемого резерва; состав-
ление «Индивидуальных планов» претендентами; осуществление контроля
реализации мероприятий указанных ранее планов; составление ежегодных
справок-отчетов о выполнении «Индивидуальных планов».
Руководство кадрового органа несет ответственность за организацию и
функционирование резерва кадров, контролируя работу с резервом, составляя
сводный план его функционирования, оказывая помощь руководителям
структурных подразделений в составлении указанных планов и реализации их
мероприятий; осуществляя учет резерва, разрабатывая предложения по
улучшению работы с резервом.
27
1.3 Этапы формирования кадрового резерва
Этапами работы с кадровым резервом, как правило, являются:
Этап I. Анализ и оценка потребности в конкретном виде резерва.
Причем, начиная процедуры организации резерва необходимо:
- спланировать корректировку штатного состава сотрудников;
- внести предложения по карьерному росту сотрудников;
- уточнить уровень обеспечения резервом должностей номенклатуры;
- уточнить конкурс на каждую должность номенклатуры;
- оценить степень насыщения резерва по каждой должностной
единице и группе должностей
1
.
На основании проведенного представляется возможным выявить теку-
щую и будущую необходимость в резерве, для уточнения численности которого
будет необходимым установить:
- необходимость организации в специалистах по управлению на
текущий и перспективный уровень;
- количество резерва каждого уровня подготовленного в настоящий
момент, независимо от того где осуществлял подготовку сотрудник состоящий в
резерве;
- соотношение зачисленных и выбывших из резерва претендентов, в
том числе и по причине невыполнения мероприятий индивидуального плана или
по причине увольнения (перевода в другое подразделение и увольнения);
- количество высвобождающихся в связи с изменением
организационно- штатной структуры работников управления, которых
представляется возможным использовать на управленческих должностях в
других подразделениях
2
.
1
Самбурский С.Т. Методические аспекты формирования кадрового резерва предприятия//В сборнике:
Современные технологии управления персоналом Сборник трудов V Международной научно-практической
конференции. Под научной редакцией О.С. Резниковой. 2018. С. 464
2
Савина Е.А. Формирование и организация работ с кадровым резервом//В сборнике: инновационные технологии
в управлении, экономике и культуре материалы Международной научно-практической конференции. 2017. С.
118
28
Приведенное выше решается, как правило до организации кадрового ре-
зерва и корректируется в течении всего процесса работы с резервом.
В целях последующей оптимизации качественного и количественного
состава резерва учитываются следующие вопросы:
- группировка должностей являющихся базовыми для формирования
резерва руководителя определенного подразделения и корреляцию резерва в
соответствии с характеристикой бизнес-процессов;
- условия подбора заместителей группы руководителей, где основным
условием является их перспективность для дальнейшего роста по карьерной
лестнице в зависимости от личных и профессиональных качеств претендента:
- личная ответственность руководителя за оптимальную расстановку
рассматриваемой категории сотрудников. Так, например, за расстановку бри-
гадиров в конкретном цехе отвечает начальник цеха, а за назначение началь-
ников цехов - руководство организации
1
.
Этап II. Формирование состава резерва, включающего:
- составление группы резерва из претендентов на должности;
- уточнение состава претендентов в соответствии с планируемыми
должностями.
В ходе формирования резерва целесообразно уточнить:
- состав кандидатов на включение в состав резерва;
- список сотрудников, включенных в состав резерва, которые должны
пройти обучение, повышение квалификации;
- форму подготовки для конкретного кандидата с учетом его
компетенций и целесообразности использования на конкретной должности.
При составлении списка резерва могут применяться различные методы, в
том числе и:
- факторный анализ кадровых данных (отчеты, автобиография,
результаты выполнения индивидуальных планов, характеристики т.д.);
1
Серова Т.А. Мероприятия по улучшению формирования кадрового резерва в организации//В сборнике:
развитие научно-инновационного потенциала россии и направления его повышения сборник статей по итогам
Международной научно-практической конференции. 2018. С. 154
29
- интервьюирование, различные формы бесед в соответствии с
предварительно разработанными планами бесед или вопросниками, а также без
специально разработанного плана;
- наблюдение в процессе выполнения работником его
профессиональных обязанностей, а также во внерабочее время;
- анализ и оценка результатов трудовых процессов реализуемых
претендентом, том числе и производительность, качество и т.д.;
- способ определенной группировки работников, когда сравниваются
компетенции претендентов на конкретную должность с требованиями к данной
должности. При этом в последующем или под должность подбирается
претендент или наоборот
1
.
Указанный способ учитывает образование 3-х блоков информации про-
фессиограмм всей штатной структуры руководящих управленческих долж-
ностей, фактологических данных и критериальных показателей сотрудника.
Составляя перечень претендентов в резерв учитываются такие условия
как:
- требования к функциональным обязанностям, а также описание и ха-
рактеристика места работы, критерии оценки и показатели эффективности
труда;
- перечень компетенций необходимых для успешного выполнения
работы в данной должности;
- список должностей, исполняя обязанности по которым сотрудник
может быть претендентом на вакантную должность;
- критериальные оценки претендентов на должность, в том числе про-
фильность образования, пол, возраст, период работы в должности;
- итоговые данные по оценке профессиональных и личностных
качеств кандидатов на вакантную должность;
- заключение последней аттестации;
1
Комиссарова Е.А., Кириллов А.В. Подходы к формированию кадрового резерва//Новое поколение. 2017. № 11.
С. 46
30
- выводы и решения руководителей и экспертов из параллельных
подразделений, собраний трудовых коллективов;
- выводы по оценке претендента на должность (например, иерархия
руководящей должности, коммуникабельность, способность управлять коллек-
тивом, умение решать поставленные производственные задачи)
1
.
Более значимыми условиями и показателями, требующими учета при
оценке компетенций руководителя в вакантной должности будут:
- мотивация труда - через интерес к производственным проблемам и
творческому труду, предрасположенность к расширению кругозора, наце-
ленность на перспективу и результат, стремление к решению социальных
конфликтов в интересах трудового коллектива и организации, готовность только
к оправданному риску;
- высокие профессиональные компетенции, реализуемые через опти-
мальные уровни образования и возраста, высокая профессиональная подго-
товленность, допустимая автономность при принятии служебных решений,
умение отстоять принятое решение и приводить аргументированные доводы при
этом;
- показатели личностного свойства - ответственность, авторитет
среди коллег, уважение к окружающим, социальная ответственность,
психологическая устойчивость, корректность в общении, адекватность
восприятия окружающей действительности
2
.
На этапе составления списка резерва требуют решения такие задачи как:
- результаты оценки претендентов;
- сравнительная оценка компетенций и личных качеств претендента
на должность с требованиями «Единого тарифно-квалификационного справоч-
ника» работ и профессий;
1
Аксенова В.В., Мельничук А.В. Современные подходы к формированию кадрового резерва//Новое поколение.
2017. № 13. С. 119
2
Захарова В.А. Основные направления и принципы формирования кадрового резерва//В сборнике: Качество
управленческих кадров и экономическая безопасность организации сборник материалов национальной
студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 223
31
- сопоставление оцениваемых качеств нескольких кандидатов между
собой, и выбор наиболее соответствующего для рассматриваемой должности
1
.
На основании указанного сравниваются претенденты и уточняется име-
ющийся список резерва.
Этап III. Этап завершающей подготовка претендентов.
Цель этапа формируется исходя из того, что для образования резерва яв-
ляется недостаточным только «отбор способных к продвижению». Необходимо
не только осуществить подбор к карьерному росту, но и качественно
подготовить претендентов к предстоящей работе, осуществив подготовку,
используя для этого, как правило, следующие методы:
- дифференцированная подготовка под руководством опытных
наставников и руководителей;
- прохождение стажировки в планируемой должности на данном или
ином предприятии;
- получение высшего (дополнительного) образования или учеба на курсах
повышения квалификации.
Причем, для дополнительной подготовки резерва применяются 3-и ва-
рианта программ:
1. «Общая программа», включающая в основном теоретическую
подготовку, и представляющая собой форму корректировки и актуализации
знаний по тем вопросам науки и техники, которые непосредственно или
смежным образом будут связаны с предстоящим выполнением обязанностей.
Предусматривает подготовку претендентов имеющих базовую подготовку в
виде обучения отдельным специальным дисциплинам, имеющим важное
значение для качества управления. Форма контроля может быть в виде зачетов
или экзаменов;
2. «Специальная программа» используется при структурировании
всего состава резерва по отдельным направлениям, и сочетает в себе
теоретические и практические разделы и как возможные инструменты может
1
Илюшечкина М.А. Проблемы формирования кадрового резерва//Молодой ученый. 2018. № 4 (190). С. 137
32
включать: различные интерактивные форму подготовки по производственным и
общим проблемам функционирования организации, разработку проектов по
отдельным специальным направлениям. Как форма контроля может
использоваться - оценка разработанных претендентом предложений по
оптимизации бизнес- процессов и повышению эффективности управления, с
последующей их защитой;
3. «Индивидуальная программа» состоящая из конкретных задач по
повышению качества компетенций для каждого потенциального претендента
находящегося в резерве с использованием таких инструментов обучения как
производственные практики в эффективно функционирующих организациях
резидентах или нерезидентах со стажировкой на предполагаемой должности.
«Индивидуальные планы кандидатов» формируются непосредственно
руководителями структурных производственных и бизнес единиц и утвер-
ждаются руководителями организаций. Осуществление контроля за их вы-
полнением возлагается на соответствующих руководителей структурных
подразделений и служб, кадровых органов
1
.
Для повышения эффективности адаптации вновь назначенных на долж-
ность целесообразно максимально быстро и в полном объеме их вовлечь в
происходящие в подразделении и на предприятии процессы, подробно озна-
комить их с регламентами, регулирующими производственные процессы и
отношения, представить и позиционировать в новом статусе - руководителя.
Причем, еще сложней будет происходить процесс адаптации сотрудника
назначенного на должность и принятого со «стороны». В данном случае процесс
адаптации предстоит реализовать по всем вертикальным и горизонтальным
организационным уровням функционирования в условиях других кор-
поративных правил, в абсолютно новой бизнес-среде.
Для повышения эффективности подготовки резерва многие ведущие
компании используют специализированные программы, предназначенные для
1
Ничинская К.М. формирование кадрового резерва на предприятии//В сборнике: world science: problems and
innovations сборник статей XVII Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2018. С. 73
33
подготовки резерва из числа наиболее перспективно-ориентированных
специалистов. При этом, «новички» обучаются по специально-
ориентированным программам позволяющим получить представление об ор-
ганизационно-штатной структуре, корпоративной этике и традициях компании,
реализуемым бизнес-процессам. Достаточно эффективными в данном случае
могут быть различные тренинги, где посредством решения различных
проблемных ситуаций формируются необходимые компетенции вновь назна-
ченного сотрудника. С привлечением на тренинги представителей коллектива
где предстоит работать назначенному на должность, кроме того решаются
задачи и сплочения коллектива, а значит и повышения эффективности его
работы
1
.
По мнению специалистов, отбор кандидатов из резерва на должность
должен происходить конфиденциально с учетом показателей подготовки.
Для оценки эффективности работы с резервом применяются такие кри-
териальные показатели как результативность подготовки руководителей, те-
кучесть резерва, время нахождения в резерве, уровень подготовки резерва,
результаты работы назначено на должность кандидата из резерва.
Основной проблемой при оценке резерва является определение ее кри-
териев, а алгоритм функционирования системы кадрового резерва представлен
на рисунке 3.
1
Дуракова, И.Б. Управление персоналом : учебник / И.Б. Дуракова. - М.:ИНФРА-М, 2015.С. 206
34
Рисунок 3. Алгоритм функционирования системы
формирования кадрового резерва