35
Рассматривая целесообразность резерва следует отметить, что находя-
щиеся в его составе претенденты существенным образом повышают свой
уровень компетенций и перспективы карьерного роста.
36
Следует отметить ряд причин, при которых компании предпочитают
подготавливать своих сотрудников для занятия ключевых позиций и используют
при этом систему кадрового резерва:
1. Привлечение персонала со стороны менее выгодно, чем использование
внутреннего кадрового потенциала. При внешнем наборе нового сотрудника
необходимо знакомить с культурой организации и проводить адаптацию на
новом рабочем месте. В случае появления в компании вакансии руководителя и
набор на неё происходит извне, то сотруднику потребуется от трех до шести
месяцев на ознакомление с делами компании, от года до трех лет для того чтобы
его признали «своим», от двух до пяти лет – чтобы впитать культуру компании.
При замещении вакансии собственным сотрудником подобные моменты можно
избежать
1
.
2. При использовании системы кадрового резерва из сотрудников
компании формируется определенный запас потенциальных руководящих
кадров. В случае непредвиденного ухода из компании руководителя любого
уровня управления имеется возможность произвести оперативную замену и
исключить возникновение кризисной ситуации и возможных неприятных
последствий.
3. Следование стратегическому курсу развития, формирование чётких
корпоративных ценностей и внедрение новшеств в компании осуществляется
намного проще при наличии преемственности в управлении, которая
получается в результате работы системы кадрового резервирования.
4. Сокращение потерь, которые связаны с отсутствием руководителя.
Немедленная замена резервистом сохраняет благоприятные возможности для
реализации выгодных бизнес-инициатив. Поиск же кандидатов со стороны
привел бы к потере этих возможностей.
5. Преемственность руководства, которая формируется в результате
работы кадрового резерва благоприятно сказывается на сотрудниках компании.
1
Журавлев, П.В. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2015. С. 206
37
Положительно влияет на моральный настрой и формирование сильной
организационной культуры наличие возможности повышения сотрудников.
Главной причиной увольнения перспективных сотрудников является
низкий темп их карьерного роста. Практически всегда люди стремятся работать
в компании, которая заботится об их профессиональном росте.
Продвижение собственных кадров эффективно согласуется с политикой
расширения полномочий, которая ведет к тому, что персонал стремится брать на
себя дополнительную ответственность и не боится риска, адекватнее оценивает
возможные результаты своей работы и вырастает, достигая каждый раз все более
существенных успехов.
В компании имеется риск потери перспективных сотрудников и их
интеллектуального капитала, если не происходит своевременное продвижение
этих сотрудников по карьерной лестнице.
6. Компания обладает намного более полной информацией о
возможностях, эффективности, сильных и слабых сторонах своих работников,
чем о кандидатах извне. Наличие этой информации дает возможность принимать
более точные и обдуманные решения при отборе и назначении на вакантную
руководящую должность, особенно если речь идет о руководителе высшего
звена. Наличие ошибки в данном случае обходится компании достаточно дорого.
7. Принятие более эффективных и обдуманных решений осуществляет
правильно расставленный и качественно подготовленный руководящий состав.
Развитие и подготовка руководящих кадров способна обеспечить значительное
конкурентное преимущество.
38
Рисунок 4. Преимущества использования внутренних источников
кадрового резервирования
Привлечение сотрудников извне с новыми навыками, опытом, идеями
положительно сказывается на развитии компании, однако, для достижения
стратегических целей необходимо опираться на внутренний источник
пополнения руководящих кадров
1
.
Таким образом, для достижения описанных результатов и целей, которые
связаны как с повышением мотивации и развитием потенциала работников,
сохранением перспективных кадров, так и направленных на совершенствование
компании, необходимо формировать кадровый резерв. Система кадрового
резерва помогает выполнять определенные задачи.
В первую очередь сохраняются лучшие сотрудники, во вторую
происходит экономия средств на поиск руководителей. В добавление к этому
сотрудник компании отлично знает то, чем она занимается, он преодолел период
адаптации, и риск ошибки при назначении его на руководящую должность
существенно снижается. Астахова С.Н. писал, «продвижение по службе –
отличный способ признания выдающегося исполнения работы»
2
.
1
Каленбет Е.В. Внутренняя стратегия предприятия по формированию кадрового резерва//В сборнике:
Кооперация без границ: расширение рамок социальной экономики Материалы международной студенческой
научной конференции: в 5 частях. 2017. С. 327
2
Астахова С.Н. Важный кадровый резерв / С.Н. Астахова // Риск- менеджмент. - 2014. - № 1. – С. 7
39
Без отлаженной и развитой системы кадрового резерва невозможно
эффективно воспитать собственных руководителей и тем самым обеспечить
качественную преемственность руководства.
Для анализа эффективности работы с кадровым резервом организации
используются следующие количественные и качественные показатели:
- текучесть резерва;
- средний срок пребывания в резерве;
- качество подготовки к новой должности;
- срок адаптации в новой должности;
- длительность и эффективность работы в новой должности
1
Эффективное управление кадровым резервом позволит ускорить
процессы внутриорганизационного развития за счет:
1) обеспечения распространения кросс-функциональных идей внутри
компании, где резервисты служат «ретрансляторами» идей, почерпнутых ими во
время работы над консалтинговыми проектами;
2) распространения новых высоких стандартов выполнения должностных
обязанностей, которое будут осуществлять члены резерва после работы с
«элитой» организации;
3) образования устойчивых команд из резервистов, где налажены
взаимодействия и распределены роли, что с течением времени позволит
сформировать несколько дееспособных команд руководителей топ-уровня;
4) налаживания взаимодействия между разными поколениями
управленцев, в результате чего руководители, в настоящее время управляющие
организацией, знакомясь с решениями резервистов-консультантов, получают
скомпилированные версии всех новшеств в отрасли и технологиях управления,
также следует заметить, что развитие взаимодействий между различными
1
Балашов, А.И. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / А.И. Балашов, И.Д. Котляров, А.Г.
Санина. - СПб.: Питер, 2015. С. 206
40
поколениями управленцев в целом повышает устойчивость всей системы
управления
1
.
Исходя из материала представленного в главе можно сделать следующие
выводы:
Кадровый резерв - целенаправленный отбор кандидатов с помощью
различных инструментов оценки для замещения освободившихся должностей в
будущем. Он считает, что планирование преемственности является частью
управления карьерой в общей системе развития человеческих ресурсов
организации, вместе с профессиональным обучением и планированием.
Кадровый резерв организации формируется для решения трех главных
задач:
-потребность в ротации кадров, занимающих руководящие позиции в
течение длительного времени, на более молодых.
-создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых
работников. Если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный
уход топ-менеджеров с многолетним опытом, (особенно занимающих
руководящие посты), может создать кризисную ситуацию.
-обеспечение наибольшей эффективности функционирования
организации за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности
заранее просчитывать карьерный рост ключевых работников.
Среди принципов формирования кадрового резерва можно выделить
следующие:
-актуальности — то есть необходимость в назначении на должность
определена действительно насущной проблемой;
-соответствия - определяется подготовленностью кандидата и наличием у
последнего компетенций именно для данной должности.
1
Овчинников С.С. Некоторые аспекты формирования кадрового резерва персонала//В сборнике: Современные
исследования проблем управления кадровыми ресурсами Сборник научных статей по результатам IV
Международной научно-практической конференции. Ответственная за выпуск Е.И. Данилина. 2019. С. 136
41
-перспективности - учитывает нацеленность претендента на последу-
ющий карьерный рост, его образование, предшествующий динамизм карьеры,
время работы в предыдущей должности
Этапами работы с кадровым резервом, как правило, являются:
Этап I. Анализ и оценка потребности в конкретном виде резерва.
Этап II. Формирование состава резерва
Этап III. Этап завершающей подготовка претендентов
Таким образом, можно сделать следующие выводы: формирование
кадрового резерва является одним из приоритетных направлений в деятельности
руководства и кадровых служб, так как обеспечивает реализацию
стратегических целей организации.
42
Глава 2. Анализ работы с кадровым резервом в ООО
«Оптима»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО
«Оптима»
Фирма ООО «Оптима» образована в форме общества с ограниченной
ответственностью. Место нахождения: Российская Федерация, Самарская
область, г. Самара, улица Ново-Садовая, 106 "Б", 91
Общество создавалось в целях:
- получение прибыли;
- расширение рынка торговли производственными товарами и
торгово- закупочной деятельности;
- удовлетворение общественных потребностей в продуктах питания,
товарах народного потребления, продукции производственно-технического
назначения, предоставление различных услуг организациям и гражданам;
- оказание помощи нетрудоспособным и малоимущим гражданам.
Предметом деятельности ООО «Оптима» является:
Основным видом деятельности является:
- Торговля оптовая эксплуатационными материалами и
принадлежностями машин". Организация также зарегистрирована в таких
категориях, как: "Ремонт машин и оборудования;
- Деятельность агентов по оптовой торговле прочими видами машин и
промышленным оборудованием;
-Деятельность агентов, специализирующихся на оптовой торговле
фармацевтической продукцией, изделиями, применяемыми в медицинских
целях, парфюмерными и косметическими товарами, включая мыло, и
чистящими средствами;
-Деятельность агентов по оптовой торговле универсальным
ассортиментом товаров,
Организационная структура организации представлена на рисунке 5
43
Рисунок 5. Организационная структура ООО «Оптима»
Основными информационными источниками для определения показате-
лей и проведения анализа служат годовая и квартальная бухгалтерская от-
четность: Форма №1 «Бухгалтерский баланс» и Форма № 2 «Отчет о прибылях и
убытках». Технико-экономические показатели ООО «Оптима» за период
2017-2018 гг. представлены в таблице 2
Анализируя данные таблицы 2 можно сделать следующие выводы. Вы-
ручка от продаж продукции в 2018 году увеличилась по сравнению с 2017 годом
на 92651 тыс. руб. или выполнен на 145,25%. Увеличилась валовая прибыль на
23731 тыс. рублей, что является результатом успешной коммерческой
деятельности, в том числе за счет других видов деятельности, не связанных с
реализацией товаров: посреднических операций, производства собственной
продукции, сдачи в аренду помещений магазина и других. Прибыль от продаж
увеличилась на 1046 тысяч рублей. Чистая прибыль в 2018 г. увеличилась на 842
тыс. руб., что составляет к уровню прошлого года 102,28 %.
44
Таблица 2
Технико-экономические показатели ООО «Оптима»
за 2017-2018 год
Показатели
2017 год
2017 год
2018 год
Абсолют.
отклон.
2018 к
2017 (+,-)
Темп роста
2018 к 2017
в %
1. Выручка от продаж
продукции, тыс. руб.
254142
204776
297427
92651
145,25
2. Себестоимость
реализованной продукции,
тыс. руб.
138625
128160
197080
68920
153,78
3. Валовая прибыль, тыс.руб.
115517
76616
100347
23731
130,97
4. Коммерческие расходы,
тыс.руб.
46005
28032
50717
22685
180,93
5. Прибыль от продаж, тыс.
ру
б
.
69517
48584
49630
1046
102,15
6. Прибыль (убыток) до нало-
гообложения, тыс.руб.
69618
48620
49731
1111
102,29
7. Чистая прибыль, тыс. руб.
57112
36954
37796
842
102,28
8. Фонд оплаты труда, руб.
620348
590700
778320
187620
131,76
9. Среднемесячная
заработная плата, руб.
9825
8950
11280
2330
126,03
10. Среднесписочная числен-
ность, чел.
66
66
69
3
104,55
11. Затраты на 1 руб. реализо-
ванной продукции, коп.
(п2:п1)
0,55
0,63
0,66
0,03
105,87
12. Производительность
труда, тыс. руб. (п1:п10)
3850,63
3102,67
4310,54
1207,87
138,93
13. Рентабельность, %
-продукции (п5:п2)
-продаж (п5:п1)
28,3
37,91
25,18
-12,73
18,5
23,73
16,69
-7,04
66,43
70,33
Увеличение себестоимости привело к снижению рентабельности пред-
приятия к концу 2018 года. За анализируемый период рентабельность продукции
снизилась на 12,73%, а рентабельность от продаж на 7,04. Естественно это
негативная тенденция. Снижение рентабельности свидетельствует об
ухудшении эффективности основной деятельности. Затраты на 1 рубль товарной
продукции увеличились по сравнению с 2017 годом и составили 0,66 копеек.
Численность сотрудников ООО «Оптима» увеличилась незначительно, всего на
3 человека или на 4,55%. Наблюдается увеличение производительности труда на
1207,87 тыс. руб. (с 3102,67 до 4310,54) или на 38,93% в основном это вызвано
технологическими и организационными факторами.