54
3. Мероприятия по совершенствованию системы
формирования кадрового резерва и оценка их эффективности
Исходя из проведенного анализа и выявленных проблем в ООО
«Премиум» предлагается скорректировать программу «Кадровый резерв»,
которая будет включать в себя следующие этапы.
Этап 1 – Определение численной потребности в кадровом резерве с
учетом формирования резерва по группам одинаковых должностей.
1.1.Формируются структуры распределения должностей по уровням
управления, а также группы одинаковых должностей, с учетом численной
потребности на каждый уровень управления (таблица 14).
Таблица 14
Предполагаемая структура распределения должностей по
уровням управления в ООО «Премиум»
Уровни управления, на которые готовится
кадровый резерв ООО «Премиум»:
Из состава сотрудников ООО «Премиум»
следующих уровней управления:
уровень
управлен
ия
перечень должностей
уровень
управления
перечень должностей
В3
Функциональные директора
С2
Руководители управлений
Руководители основного
производства
Руководители обслуживающих
производств
Зам. руководителей основного
производства
D2
Зам. руководителей управлений
Зам. руководителей
обслуживающих производств
Руководители отделов
С2
Руководители основного
производства
Зам. руководителей основного
производства
Руководители обслуживающих
производств
Зам. функциональных директоров
Руководители управлений
С2
Зам. руководителей основного
производства
Руководители обслуживающих
производств
D2
Зам. руководителей управлений
Зам. руководителей
обслуживающих производств
Старшие мастера
Руководители отделов
Руководители проектов
Руководители групп
Мастера
Начальники участков, смен, служб,
лабораторий
Менеджеры, имеющие
подчиненных
D2
Зам. руководителей управлений
Зам. руководителей
D2
Старшие мастера
Руководители отделов
Руководители проектов
55
обслуживающих производств
Старшие мастера
Руководители отделов
Руководители проектов
Руководители групп
Мастера
Начальники участков, смен, служб,
лабораторий
Менеджеры, имеющие
подчиненных
Руководители групп
Мастера
Начальники участков, смен, служб,
лабораторий
Менеджеры, имеющие подчиненных
1.2. Формирование критериев для отбора резервистов по формальным
признакам (образование, возраст, стаж, (таблица 15)). Критерии оценки
управленческого потенциала (компетенции), профессиональная
компетенция оценивается совместно с руководителем структурного
подразделения по различным методикам (профтестирование,
экспертная оценка). Также необходимо привлекать руководителей
к участию в выборе критериев оценки на основании Корпоративной
модели компетенции.
Таблица 15
Формальные критерии отбора резервистов в управленческий
кадровый резерв
на
уровень
управлен
ия
перечень должностей
возраст
(включите
льно)
Образование
стаж работы в
компании
А1
Президент
до 50 лет
Высшее управленческое,
экономическое
не менее 5
лет
А2
Вице-президент
до 50 лет
Высшее управленческое,
экономическое
не менее 3
лет
В2
Исполнительные директора
до 50 лет
Высшее управленческое,
экономическое
не менее 3
лет
В1, В3
Функциональные директора
до 50 лет
Высшее управленческое, по
специальности
не менее 3
лет
С1, С2
Зам. функциональных
директоров
Руководители управлений
Руководители основного
производства
Руководители обслуживающих
производств
Зам. руководителей основного
производства
до 45 лет
Высшее по специальности
не менее 2
лет
56
D1, D2
Зам. руководителей
управлений
Зам. руководителей
обслуживающих производств
Старшие мастера
Руководители отделов
Руководители проектов
Руководители групп
Мастера
Начальники участков, смен,
служб, лабораторий
Менеджеры, имеющие
подчиненных
до 45 лет
Высшее/ незаконченное
высшее по специальности
не менее 1
года
1.3. Для повышения информированности работников ООО «Премиум»
о работе системы «Кадровый резерв» на предприятии, предлагается
регулярно информировать обо всем, что происходит с резервом организации,
всю информацию о работе данной программы освещать на сайте компании.
Этап 2 – Отбор резервистов на все уровни управления.
2.1. Предлагается разработать концепцию отбора резервистов и
определить оптимальные методики оценки управленческого потенциала.
Уровень развития управленческих навыков позволяют измерить
корпоративные компетенции, которые определяются стратегическими
целями компании и задают требования к личностным характеристикам
и мотивации каждого сотрудника.
Оценка руководителя опирается прежде всего на производственные
показатели, которые говорят о профессиональном уровне специалиста
на текущий момент. При этом человек может как уже достичь своего
потолка, так и, наоборот, стоять в начале развития. Не стоит также
недооценивать субъективизм и личные пристрастия руководителя. К тому же
отбор подчиненных в резерв в масштабе компании должен проходить
по единым, одинаково понимаемым критериям, (например, системы оценки
деятельности и компетенций работника).
Поэтому запуск системы кадрового резерва должен опираться на
независимую от мнения непосредственного руководителя оценку
сотрудников. Уже после того, как система успешно заработает и в компании
57
будет сформирован единый аппарат, все менеджеры компании на практике
смогут ориентироваться на корпоративные компетенции как на ключевые
критерии оценки работника, точно и единообразно понимая их индикаторы.
Тогда мнение руководителя может служить достаточным основанием для
пополнения списка резервистов.
Методика оценки персонала Ассессмент Центр предполагает оценку
навыков на настоящий момент. Поэтому особое внимание следует обратить
на те компетенции, которые в наибольшей мере способствуют оценке
потенциала сотрудников:
- ответственность и принятие решений;
- инновативность;
- стратегическое управление;
- влияние и аргументация;
- работа в команде руководителей;
- развитие и мотивация подчиненных;
- корпоративность;
- личностно-деловой / управленческий потенциал (профессионально-
личностное тестирование (психодиагностика));
- способность к обучению (профессионально-личностное
тестирование);
- адаптивность;
- анализ трудовой мотивации сотрудника.
По итогам оценки необходимо принять решение, кого включать
в группу резерва. Выбор в данном случае специфичен тем, что идет поиск
не столько готовых менеджеров следующего управленческого уровня,
сколько талантливых людей с потенциалом, способных к активному
развитию и продвижению. Поэтому, принимая решение, нужно учитывать
два фактора — актуальный уровень развития менеджерских умений, навыков
и потенциал к росту. Резервист должен обладать компетенциями и
58
качествами, соответствующими и одному, и другому факторам, создавая
объемную картину.
2.2. После оценки каждого кандидата в кадровый резерв, формируется
индивидуальный отчет, в котором содержится:
- уровень развития управленческих компетенций / уровень
управленческого потенциала;
- оценка профессиональной компетенции работника;
- сильные стороны и зоны развития, для формирования
индивидуальных планов развития;
- рекомендации по преодолению слабых сторон;
- рекомендации по включению в программу кадровый резерв.
2.3. Кандидатуры кандидатов в кадровый резерв, рекомендуемые по
результатам оценки, согласовываются с непосредственным руководителями
и функциональными руководителями (директора, начальники цехов).
Состав кадрового резерва на все уровни управления утверждается
приказом по организации.
Этап 3 – Обучение и развитие резервистов.
3.1. На основе корпоративной модели компетенции, для резервиста на
каждый уровень управления составляется программа развития, включающая
тренинги и другие практические занятия на развитие базовых
управленческих навыков (компетенций).
Для ознакомления резервистов ООО «Премиум» в программу развития
предлагается включить цикл лекций и семинаров по стратегии развития
навыков стратегического мышления, бизнес-видения.
3.2. Помимо традиционных форм развития резервистов (тренинги,
семинары, участие в проектах, чтение специализированной литературы и
т.д.) для развития корпоративных навыков можно добавить следующие
формы развития:
- ротации;
- стажировки в руководящей должности;
59
- стажировки в других подразделениях;
- обмен опытом внутри группы.
Помимо этого на уровень управления В предлагается внедрить
программу переподготовки по смежным специальностям, получение второго
высшего образования.
3.3. Индивидуальный план развития составляется специалистами по
оценке персонала, а также самим резервистом. В ИПР предлагается
включить:
- управленческие навыки развития, методы и формы развития
(семинары, тренинги, чтение развивающейся литературы), развитие на
рабочем месте, обучение на опыте других и т.д.;
- знания смежных областей деятельности необходимых для
вышестоящей должности и способы их получения (стажировка, ротация).
Этап 4 – Использование кадрового резерва. Предлагается использовать
потенциал резервистов еще до назначения на вышестоящую должность. Это
возможно осуществить по следующим направлениям:
4.1 Организация стажировок резервистов на вышестоящих должностях
и смежных направлениях деятельности с целью отработки управленческих
навыков на вышестоящих должностях, развития и практической отработки
профессиональных знаний в смежных областях деятельности.
4.2 Назначение резервистов на временные должности руководителей
проектов, включение резервистов в группы по реализации профильных и
кроссфункциональных проектов с целью заполнение вакансий руководителей
проектов из наиболее перспективных сотрудников.
4.3 Ротация резервистов в пределах профильных сфер деятельности с
целью заполнения вакансий из числа наиболее перспективных сотрудников
предприятия.
4.4 Поручение резервистам наставничества молодых сотрудников с
целью адаптации «новичков» наиболее перспективными и опытными
60
работниками, создания системы передачи знаний от опытных сотрудников
молодым специалистам, отработка управленческих навыков резервистами.
4.5 Назначение резервистов на вышестоящие должности с целью
заполнения вакансий руководителей, за счет внутреннего подбора, из числа
подготовленных резервистов.
Этап 5 – Контроль за ходом работы системы «Кадровый резерв».
Предлагается разработать ряд ключевых показателей эффективности,
например:
а) Обеспеченность кадровым резервом – показывает наличие
резервистов на управленческие должности. Рассчитывается по формуле:
(численность резервистов / численную потребность в резерве) Х 100%. Для
расчета целевых показателей в качестве оптимального значения принимаем
от 80% до 100%. Свыше 100% говорит об избыточности кадрового резерва и
неоптимальном использовании денежных средств. Ниже 80 % - о
недостаточности резерва и наличии кадровых рисков.
б) Востребованность кадрового резерва - показывает продвижение
резервистов. Рассчитывается по формуле: (количество назначений
резервистов за период/ общее количество назначений на вакантные
руководящие должности за период) Х 100 %. При расчете показателя
учитывается количество временных назначений резервистов в проекты.
в) Использование кадрового резерва – показывает количество
назначенных резервистов из общего количества кадрового резерва.
Рассчитывается по формуле: (количество назначенных резервистов
предприятия/ общее количество резервистов предприятия) Х 100%.
г) Текучесть резервистов – показывает уровень текучести сотрудников
в категории кадровый резерв. Рассчитывается по формуле: (количество
резервистов уволившихся по собственному желанию, плюс количество
резервистов уволенных по инициативе работодателя/ на среднесписочную
численность резервистов) Х 100%.
А также их целевые значения:
61
- обеспеченность кадровым резервом – 80 %;
- востребованность кадрового резерва – 80%;
- использование кадрового резерва – 20 %;
- текучесть резервистов 2 %.
Реализация этих мер должна быть возложена на работников отдела
управления персоналом.
С учетом «вымываемости» резерва (назначение на должности), состав
кадрового резерва будет постоянно обновляться и проходить по тем же
этапам.
Эти меры позволят:
- избежать формального подхода к выдвижению кандидатов в
кадровый резерв;
- оценить не только развитие управленческих компетенций кандидатов
на настоящий момент, но и потенциал к развитию;
- отбирать наиболее эффективных сотрудников на ряд управленческих
должностей смежного профиля деятельности, т.к. выбираются кандидаты в
резерв не на должность, а на более высокий уровень управления;
- избежать утечки талантливых сотрудников из-за отсутствия
возможности продвижения;
- эффективно использовать потенциал сотрудников еще до назначения
на вышестоящую должность.
Оценка эффективности предлагаемых мероприятий.
Эффективность работы с кадровым резервом является, с одной
стороны, показателем компетентности управленческой вертикали, а с другой
– залогом эффективности функционирования организации в целом.
Осознание реальной возможности продвижения по служебной
лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в
повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности
персонала к организации и тем самым связывает представление людей о
62
перспективах своей будущей карьеры с той организацией, в которой они
работают.
Экономический эффект:
Экономический эффект от сокращения затрат на подбор
руководителей, который рассчитывается по формуле (1).
Э = Х*(Чср.пр.рук. – Чпл.пр.рук) (1)
где, Х – стоимость подбора работника на управленческую должность
(включая стоимость рекламных объявлений, работы служб комплектования,
техники безопасности и охраны труда (инструктажи), стоимость
медицинской комиссии при приеме на работу и т.д.), руб.,
Чср.пр.рук. – среднее количество принимаемых работников на
управленческие должности в год, чел.,
Чпл.пр.рук – количество принимаемых работников на управленческие
должности в год, после внедрения мероприятий по формированию кадрового
резерва, чел.
Э = 28400*(11 – 2) = 255600 руб.,
где 28400 - стоимость подбора работника на управленческую
должность.
11 - среднее количество принимаемых работников на управленческие
должности в год.
2 - количество планируемых принимаемых работников на
управленческие должности в год, после внедрения мероприятий по
формированию кадрового резерва.
Экономический эффект за счет реализации корпоративной программы
обучения резервистов на базе корпоративного учебного центра ООО
«Премиум» вместо индивидуального посещения семинаров резервистами,
который рассчитывается по формуле (2).
Э = (Хк*Ч*15000 – Хк*Ч*10000)/3 (2)
где Х – количество курсов, по которым планируется обучить
сотрудников;
63
Ч – количество сотрудников, которым необходимо обучиться данному
курсу (число планируемых резервистов на все уровни управления);
15000 руб. – стоимость поездки обучения одного сотрудника
(индивидуально);
10000 руб. – стоимость обучения одного сотрудника в корпоративном
формате;
3- количество лет, на которые рассчитана программа развития.
Э = (12*54*15000 – 12*54*10000)/3 = 1080000 руб.
Подводя итог, отобразим расчет эффективности от внедрения
неинвестиционных мероприятий по программе «Кадровый резерв» в
таблице 16.
Таблица 16
Эффективность от внедрения мероприятий системы «Кадровый
резерв»
№
п/п
Наименование статей
Экономический
эффект, руб. в год
1.
Экономический эффект от сокращения
затрат на подбор руководителей
255600
2.
Экономический эффект за счет реализации
корпоративной программы обучения
резервистов на базе корпоративного
учебного центра ООО «Премиум» вместо
индивидуального посещения семинаров
резервистами
1080000
Итого:
1335600
Организационные и социальные результаты:
1.Результаты для предприятия:
- обеспечение высокой эффективности использования персонала за
счет внедрения программы «кадровый резерв»;
- оптимизация структуры персонала за счет кадровых перестановок,
предотвращения текучести;
- принятие обоснованных управленческих решений в отношении
сотрудников;
- повышение качества процессов, реализуемых в системе УП
(обучение, продвижение, мотивация);