14
организации в случае заболевания ключевых сотрудников или
возникновении других непредвиденных обстоятельств.
Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение
персонала в организации не должно быть хаотичным, напротив, оно должно
быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в
общую концепцию поступательного развития организационной структуры
организации и усиления ее кадров потенциала. Важнейшая функция –
относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С
её помощью может осуществляться своевременное и стабильное
поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения
организации подготовленными руководителями, специалистами – резервом.
Обеспечение функциональных и производственных систем
организации необходимыми работниками требуемой квалификации и в
нужном количестве является главной целью развития кадрового резерва.
Данную цель возможно достичь посредством эффективной кадровой работы
в области найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации,
обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования
персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым
резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и
высвобождения персонала
1
.
Главной целью развития кадрового резерва организации определяются
подцели и принципы системы управления персоналом, то есть правила,
основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и
специалисты в процессе развития кадрового резерва организации. Принципы
развития кадрового резерва организации отражают объективные тенденции,
социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной
психологии и теории управления. Следовательно, особенность развития
кадрового резерва организации в современных условиях определяется
необходимостью проведения целого комплекса мероприятий (рисунок 2):
1
Магура, М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество/ М.И. Магура, М.Б., Курбатова -М:
ООО «Журнал»Управление персоналом», 2013;
15
Рисунок 2. Мероприятия, характеризующие особенность
развития кадрового резерва
1.2. Типы кадрового резерва
Выделяют следующие типологии кадрового резерва, использование
которых зависит от целей кадровой работы: по виду деятельности, скорости
замещения должностей, уровню подготовленности и т.д
1
.
По виду деятельности:
В резерв развития входит группа специалистов и руководителей,
которые готовятся работать в новых направлениях, что может быть вызвано
диверсификацией производства, разработкой новых товаров и технологий.
На выбор предлагается одно из двух направлений карьеры –
профессиональная либо руководящая.
Согласно пункту 6.1.1 ISO 9004:2015 "Системы менеджмента
качества. Рекомендации по улучшению деятельности" руководство должно
определять и обеспечивать наличие ресурсов, которые необходимы в
1
Зайцев, Г.Г. «Управление кадрами на предприятии»/ Зайцев, Г.Г. - Москва, 2015;
16
процессе осуществления стратегии и достижения целей организации; к
ресурсам относятся: работники, инфраструктура, поставщики и партнеры,
природные и финансовые ресурсы
1
.
Среди других требований ISO 9004:2015 можно выделить требования,
связанные с развитием работников предприятия (пункт 6.1.2), - в целях
улучшения деятельности организации необходимым является анализ
вопросов, касающихся ресурсов, например:
- повышение компетенции посредством целенаправленной
подготовки, образования и обучения;
- развитие навыков и профилей лидерства будущих менеджеров
организации;
- планирование потребностей в ресурсах на будущее.
Пункт 6.2.2 стандарта ISO 9001:2015 "Системы менеджмента
качества. Требования", используемого для сертификации, предусматривает,
что организация должна:
- определять необходимую компетентность персонала, который
выполняет работу, оказывающую влияние на качество продукции;
- обеспечивать подготовку и предпринимать другие действия в целях
удовлетворения этих потребностей;
- оценивать результативность предпринятых мер;
- сведения об образовании, подготовке, навыках и опыте должны
поддерживаться в рабочем состоянии.
В соответствии с требованиями стандартов серии ISO 9000:2015
следует, что одним из приоритетных направлений в деятельности
руководства предприятия и кадровых служб является создание системы по
обучению и развитию работников организации, в том числе системы работы
1
Международный стандарт ISO 9004 / http://iso-management.com/wp-content/uploads/2017/07/ISO-9004-2015.
17
с резервом кадров, так как обеспечивает реализацию стратегических целей
организации
1
.
Внедрение и функционирование системы работы с резервом кадров,
как элемента стратегического развития предприятия, зависят от трех главных
факторов:
1) поддержка высшего руководства;
2) авторитет кадровых служб и их руководителей;
3) подготовленность работников кадровых служб и руководителей,
которые задействованы в системе работы с резервом кадров.
При отсутствии или слабости хотя бы одного из перечисленных
факторов вероятно значительное снижение эффективности системы работы с
резервом кадров, а так же делает недостижимыми ее цели
2
.
В резерв группы функционирования входят специалисты и
руководители, ориентированные на руководящую карьеру. Их целью
является обеспечение эффективного функционирования организации в
будущем.
Планирование резерва функционирования – оперативного резерва, во-
первых, предполагает определение должностных лиц (как управленцев, так и
ключевых специалистов), уровень компетентности которых оказывает
влияние на эффективное функционирование компании в целом, во-вторых,
поиск реальных преемников (дублеров) – кандидатов, которые способны в
случае необходимости немедленно или в ближайшей перспективе закрыть
эти должностные позиции. Чтобы реализовать эту задачу менеджер по
персоналу совместно с топ-менеджерами должны воссоздать схематическую
модель организационно-управленческой структуры в целом, а также
ключевых подразделений компании (обеспечивающих непрерывность
производства и сбыта, управление финансовыми потоками, общее
1
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс]: учебник/ Дейнека А.В.,
Беспалько В.А.— Электрон. текстовые данные.— М.: Дашков и К, 2015.— 392 c.— Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/14111.— ЭБС «IPRbooks»
2
Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Г.И. Михайлина [и др.].— Электрон.
текстовые данные.— М.: Дашков и К, 2014.— 280 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/10994.—
ЭБС «IPRbooks»
18
администрирование), чтобы определить должностные позиции,
составляющие «скелет» организации. В целях экономической безопасности
компании требуется, чтобы эти ключевые должностные позиции
«закрывались» компетентными и высокоэффективными работниками, а так
же были подкреплены резервом замещения. Это актуально не только для
управленцев, но и для ведущих специалистов структурообразующих
подразделений компании. Заранее отобранные из числа сотрудников каждого
подразделения кадры должны соответствовать уровню профессионализма,
деловых и личностных качеств, которые позволят им взять на себя
ответственность за общее руководство подразделением или выполнить
определенный высокосложныый, системообразующий функционал при
возникновении экстренной необходимости. Первым признаком слабости
компании считается отсутствие возможности осуществить подбор резерва
функционирования из числа собственных кадров.
Второй тип основывается на времени назначения резервистов на
должности.
Резерв (дублеры) - это руководители - кандидаты на замещение
определенных ключевых должностей компании, готовые приступить к работе
в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем.
Их подготовка сопровождается сложным многоступенчатым
процессом, требующим значительных временных затрат со стороны высшего
руководства, подразделения по управлению персоналом, руководителей
подразделений. Однако, компании, научившиеся управлять этим процессом,
получают колоссальную отдачу, которая заключается в безболезненной
смене поколений и привнесении свежих взглядов, преемственности в работе
и управлении.
Подготовка резерва – это:
- эффективное средство оптимизации использования персонала
компании, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения
19
преемственности руководства, а на этой основе - повышения эффективности
работы всей компании;
- одно из важнейших условий успешной работы компании в
долгосрочной перспективе.
Перспективный резерв (ресурс) - это молодые сотрудники,
обладающие лидерскими качествами - специалисты, которые в перспективе
могут занять руководящие должности в компании.
Целью работы с такой категорией резерва руководителей является
определение и усиленное развитие сотрудников, которые обладают
потенциалом для занятия руководящих должностей в компании через
несколько лет.
Процесс планирования и развития молодых сотрудников с
потенциалом похож на процесс работы с резервом руководящих кадров. В то
же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с
резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не
носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной
должности, а к руководящей работе вообще.
Подготовка перспективного резерва уделяет особое внимание:
- пониманию специфики деятельности организации и ее культуры,
развитию чувства преданности своей компании;
- постоянному повышению управленческих знаний, основанных на
курсах (семинарах) повышения квалификации;
- трудовой дисциплине (соблюдение правил внутреннего трудового
распорядка; трудолюбие; добросовестность; аккуратность);
- корпоративной культуре (умение строить конструктивные отношения
в коллективе; лояльность по отношению к компании);
- управленческим навыкам (умение убеждать, руководить, разбираться
в людях, отстаивать интересы коллектива).
Наиболее сложный этап в работе с перспективным резервом – отбор
сотрудников с лидерскими качествами, связанный не только с требованиями
20
оценки состояния работника на сегодняшний момент, но и прогнозами,
относительно того, что произойдет с работником через несколько лет. Все
большую значимость приобретают методы оценки потенциала сотрудников с
элементами психодиагностики, при использовании которых оценивается не
только существующий уровень сформированности управленческих навыков,
но и потенциальные возможности их развития, а также уровень мотивации на
собственное развитие и занятие руководящих должностей
1
.
В кадровый резерв зачисляют по итогам полученных результатов, а на
каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:
- для группы дублеров составляется план развития карьеры и тех
навыков, необходимых к дополнительному освоению для занятия должности,
на которую его утвердили как дублера.
- для группы "перспективный резерв" составляется план, направленный
на повышение общего уровня управленческой квалификации, включающий
в себя такие элементы, как ротация, самостоятельная теоретическая
подготовку, прохождение тренингов.
Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении
обобщаются и включаются в общую программу обучения (корпоративные
тренинги, семинары).
Организация и контроль за развитием сотрудников, которые зачислены
в кадровый резерв, должны осуществляться подразделением по управлению
человеческими ресурсами. Результаты развития кадрового резерва
контролируются при помощи применения периодической оценки. Оценка
прогресса в уровне управленческих знаний и навыков резервистов подлежит
особому вниманию, то есть то, как сотрудник развивает свой потенциал. В
оценке прогресса дублеров особую важность имеют результаты работы в
сегодняшней должности, а при перспективном резерве они рассматриваются
как дополнительная информация, которая характеризует резервиста (оценка
результатов работы более учитывается во время аттестации).
1
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом/ А.Я. Кибанов -М.: ИНФРА-М, 2015;
21
Посредством результатов оценки прогресса вносятся изменения в план
развития сотрудника или принимается решение о бесперспективности его
дальнейшей подготовки к руководящей должности.
Важный фактор повышения эффективности управления компании,
который должен четко соответствовать стратегическим целям ее развития, –
система работы с молодыми сотрудниками, которые обладают лидерским
потенциалом.
Стратегический резерв - это кандидаты, выдвижение которых
планируется в среднесрочной перспективе.
Стратегический резерв состоит из многоступенчатой системы развития,
которая часто не привязана к подготовке на замещение конкретных
должностей. Как правило, в эту категорию относят резервистов с высоким
потенциалом (HiPo) и талантливых сотрудников (talent pool). Развитие
данной категории резерва относится к процессам управления талантами,
планирования преемственности и к стратегическому управлению
человеческими ресурсами.
Рисунок 3. Преимущества стратегического резерва
Управление стратегическим кадровым резервом осуществляется при
помощи применения стратегии наилучшего развития и применения
личностного потенциала сотрудников. Компании, которые реализуют
данную стратегию, идут двумя путями, включающими в себя:
22
1) выявление таланта кандидата на входе в компанию, осуществляя
подбор позиции под талант человека;
2) определение конкретных талантов уже работающих сотрудников, и
перемещение их на лучшую для них должность.
При выборе компанией такой стратегии управления талантами, она
должна быть готовой к большому количеству внутренних ротаций, до тех
пор, пока талант не найдет себя и свое место в компании, риск ошибки также
очень высок.
Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшая
стратегия – предоставить возможности заниматься сотрудникам тем, в чем
они талантливы, что позволяет выиграть и самому сотруднику, и компании
1
.
Подход к управлению талантами более распространен за рубежом, в
России встречается редко, и многие руководители считают его нереальным в
российских условиях в связи с:
- большими трудозатратами руководителей и специалистов по
управлению персоналом;
- значительными инвестициями в развитие без гарантированной
отдачи;
- необходимостью индивидуального подхода к каждому резервисту и
неопределенностью их самореализации;
- неопределенностью удержания резервиста в компании, в результате
чего инвестиции могут не окупиться вовсе.
Однако такой подход крайне эффективен при взаимодействии с вузами
и при найме выпускников. В этом случае инвестиции не столь значительны, а
риск невозврата инвестиций или ошибок найма не столь высок, что позволяет
готовить несколько больше талантливых потенциальных резервистов, чем
реально сегодня требуется компании, с расчетом на долгосрочное развитие,
чтобы выявить настоящих самородков.
1
Молодчик, А.В., Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знания/ А.В., Молодчик, М.А. Молодчик -
Учебное пособие. – М.: ГУ ВШЭ, 2014.
23
Стратегия наилучшего развития и использования профессионального
или управленческого потенциала резервистов, также может использоваться
для развития стратегического резерва. В этом случае важен большой
потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций
(управленческих или профессиональных). При таком подходе у HR
появляются понятия "ключевой персонал" (или "таланты"), которому
компания уделяет максимальное внимание, и "остальной персонал". Для них
HR-сообщество придумало особые термины: HiPo (high potentional
employees), или DiPo (director potentional employees). Этих людей
специальным образом готовят для будущих высоких позиций, создавая для
них эксклюзивные программы обучения и развития с привлечением лучших
преподавателей и тренеров
1
.
Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом, так как
большинство крупных российских компаний осознали необходимость
подготовки резервистов не только на средние управленческие должности, но
и на самые высокие позиции. Эта стратегия требует очень высоких
инвестиций в резервистов, поэтому основным принципом является
индивидуальный подход к каждому тщательно отобранному резервисту.
1.3. Особенности формирования и работы с кадровым резервом в
организации
Принципы формирования кадрового резерва представлены на
рисунке 4.
1
Веснин, Р.В. Практический менеджмент персонала/ Р.В. Веснин, - М.: Юристъ, 2015;