34
Заинтересованность крупных организаций, особенно - имеющих
филиалы по стране, к похожим проектам ясна. В данных организациях
работает множество сотрудников, однако они распределены по направлениям,
их должности подлежат разным уровням управления, они распределены по
разным городам. Такие особенности иногда значительно уменьшают
эффективность работы с кадровым резервом, так как не помогают решить
основную задачу - гарантировать формирование группы кадрового резерва с
одной идеологией, похожей подготовкой, системой горизонтальных
взаимосвязей, которая обеспечивает взаимодействие руководителей. Решать
данные задачи нужно, так как благодаря их решению зависит устойчивость и
преемственность управления, которое в настоящих условиях должно еще быть
гибким и проектно-ориентированным.
Решение выявленных задач осуществимо при реализации комплексных
проектов по развитию кадрового резерва. Один из таких проектов имеет
название «Перспектива». Этот проект настроен на оценку кадрового резерва,
который определен самой организацией, подбор работников, зачисление
которых в резерв может быть полезен ей на необходимом этапе ее развития.
Так же, настроен на выявление должностей, на которые возможно перемещение
работников, включенных в резерв (увеличение зоны горизонтальной ротации),
оценку готовности персонала, включенных в резерв, к должностям следующего
управленческого уровня.
Содержание проекта подразумевает оценку актуальной управленческой
готовности персонала, включенных организацией в кадровый резерв,
выявление перспективных работников, которых первоначально не включили в
резерв, развитие главных управленческих компетенций кадрового резерва,
создание выстроенного списка управленческой компетентности работников,
которых включили в кадровый резерв по итогам проекта, обозначение зон
развития компетенций персонала, включенных так же в резерв по итогам
проекта, организацию должностных перемещений и назначений.
35
Теоретической базой разработки проекта «Перспектива» является
концепция компетенций, предложенная Спенсерами. На основе этого подхода
для управленческих должностей организации выявлены кластеры компетенций
- группы компетенций, значимые для должностей управленческого уровня (от
низших до высших). Метод выделение компетенций предполагает определение
следующих кластеров компетенций:
1. Управленческая эффективность - выражение в управленческом
поведении устремленность на завоевание результата и использование
ключевых управленческих инструментов (со стороны корпоративной культуры
и стратегии развития организации);
2. Личностный потенциал - проявление задатков, способностей,
основных мотивов, свойств личности;
3. Управленческая готовность - способность распознавать и решать
задачи, которые возникают при непосредственном управлении персоналом;
4. Коммуникативная успешность - способность завоевывать результат
в непосредственной коммуникации (привлечение и удержание внимания,
убеждение, привлечение на свою сторону);
5. Эффективное управленческое воздействие - навык применять
ресурсы подчиненных работников для решения общих (управленческих) задач
отдела;
6. Готовность к командному взаимодействию – втянутость в
коллективную работу, готовность к осуществлению конструктивных
командных ролей.
7. Корпоративная готовность - сосредоточенность на применение
организационных форматов (видов документов, типов мероприятий,
классических терминов, характеристик организационной и функциональной
структуры) при решении обычных и необычных управленческих задач.
Методологической основой проекта «Перспектива» выступает
технология «Ассесмент-Центр» (по стандартной версии Компании AT&T) -
систематичная оценка сотрудников, которая использует разные инструменты
36
внешней и внутренней оценки для выявления личностного и
профессионального потенциала персонала. Итог оценки по технологии
«Ассесмент-Центр» - реальная картина ресурсных и дефицитных знаний,
навыков и умений конкретного работника, возможность сравнения разных
работников между собой.
При осуществлении проекта приходится использовать различные
принципы и критерии формирования кадрового резерва, которые обусловлены
самобытностью направлений работы персонала, своеобразием руководства
филиалами, субъективными характеристиками лиц, которые формируют
кадровый резерв.
Работники, которых включают в списки кадрового резерва, точно не
представляют свои перспективы кадровых перемещений, однако принимают
ясный сигнал об увеличении своей стоимости на рынке труда.
Организация не может презентовать новые должности всему персоналу,
включенному в кадровый резерв, в маленький период (1-2 года), однако при
этом не может смириться с утерей данных работников в случае их перехода к
конкурентам.
Другим главным звеном в становлении будущих руководителей на
уровне компании, предприятия, региона являются школы резерва.
25
В организации поступление в школу резерва сопровождается приказом
руководителя, а возглавляет школу, обычно, заместитель руководителя по
кадрам. Методическое руководство школами резерва организовывается
службами по подготовке персонала. Система работы с резервом показана на
рисунке 3.
25
Лановенко Е. Работа с кадровым резервом. URL: http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=
view&id=293
37
Рисунок 3 Система работы с резервом руководящих кадров.
Следующим этапом является оценка результатов подготовки
резервистов. Назначения оценки:
1. оценка производственных результатов –показывает как
поменялась производительность труда и результативность резервиста
по итогам подготовки (увеличилась или уменьшилась, или же
осталась прежней);
2. оценка результатов прохождения общей программы
подготовки и индивидуальных планов развития – показывает
насколько увеличились профессиональные и управленческие качества
резервиста относительно первичных показателей, которые были при
отборе ;
3. оценка итогов проектной работы – показывает
полученные результаты по окончанию выполнения развивающих
проектов, выявления вклада резервиста в достижение результата.
26
По итогам проведенной оценки качества подготовки резервистов,
выносится решения о:
вознаграждение лучших резервистов, которые
продемонстрировали рост результативности и повышение уровня
развития профессиональных и менеджерских компетенций;
26
Григорьева И. Оценка персоналом для управления резерва / Управление человеческим потенциалом. - 2009. -
№ 1. – С.54-61.
38
отчисление из резерва работников, которые
продемонстрировали уменьшение производственных показателей
и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и
управленческих компетенций.
Итогом этого этапа являются резервисты с большим уровнем готовности
для замещения освободившихся руководящих должностей.
27
Получается, кадровый резерв управления - это союз руководителей и
сотрудников, которые обладают предрасположенностью к управленческой
деятельности, которые отвечают требованиям, предъявляемыми к должности
того или иного уровня, которые подверглись выбору и закончивших
систематическую целевую квалификационную подготовку.
2.3 Создание кадрового резерва управленческих кадров, как долгосрочная
инвестиция.
В последнее время на рынке труда определились тревожные для
руководителей компаний и кадровых служб тенденции, приводящие в будущем
к отрицательным последствиям для организации, которые не способны
принять изменения подготовленными. Имеется в виду изменение качественного
состава кандидатов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал
«вторичным» — то есть для отбора высококвалифицированных руководителей
необходимо все больше использовать технологии подбора кадров, названой
среди HR-ов «охотой за головами». На текущий момент, этот метод пока в
основном применяется для поиска топ-менеджеров. Однако если в компании
не придумать определенную систему работы с сотрудниками, то в скором
времени этим способом нужно будет искать рабочих. Говорится об организации
в компании кадрового резерва и системы работы с ним.
27
Уточкина Е.Н. Кадровый резерв своими руками / Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 10. –
С.19-26.
39
Нужно выделить, что в этом моменте европейские организации имеют
продуктивный опыт, и перемещение персонала по служебной лестнице
является частью общей стратегии их кадровой политики. В отечественных
компаниях данный вопрос прорабатывается гораздо хуже. Так же, невозможно
не принять тот факт, что передовые российские организации потихоньку
начинают запускать у себя те или иные элементы системы работы
с кадровым резервом.
28
В крупных отечественных негосударственных предприятиях
организация кадрового резерва объясняется несколькими причинами. Важным
моментом является конкуренция между компаниями за
высоквалифицированных специалистов, приводящий к возможности
несвоевременного замещения вакансии в случае ухода необходимого
сотрудника. Организация кадрового резерва нужна для качественного
предоставления предприятия подготовленными работниками,
приготовленными при необходимости вести не только свой участок работы, но
и другие — по близким направлениям. Существование в кадровом резерве
обученных сотрудников помогает организации существенно снизить расходы
на поиск и адаптацию новых работников, а также сформировать систему
инвестиций в развитие персонала, что в свой черед значимо увеличивает
нематериальную мотивацию сотрудников и приводит к их задержанию в
организации. Помимо того, наличие приготовленного кадрового резерва
помогает существенно уменьшить риски организации при заболевании
значимых специалистов или возникновении других непредвиденных
обстоятельств.
Во всей системе работы с кадровым резервом можно выделить 4 этапа и
выстроить систему, опираясь на цели и задачами организации, переделывая
или видоизменяя их на основании конкретной ситуацией на рынке,
финансовыми возможностями предприятия и стратегией его развития. Так же
28
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: Экспресс-курс/ М.: ГроссМедиа,
РОСБУХ, 2009. – C.84
40
хочется подчеркнуть, что предложенная схема включает только увеличенные
рекомендации. При запуске системы работы с кадровым резервом в каждой
конкретной организации в нее вносятся необходимые дополнения и
коррективы; часть ее разделов увеличиваются, а часть, наоборот, —
уменьшаются до необходимого минимума.
29
Еще нужно иметь в виду, что использование лишь отдельных звеньев
этой схемы, без последующего построения целостной системы работы с
кадровым резервом, может не дать ожидаемый эффект и привести
впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для
организации.
Одной из важных задач 1-го этапа при создании кадрового резерва
является осуществление эффективной системы работы с резервистами. Для ее
решения нужно выделить потребности в замещении освободившихся
должностей на выявленный промежуток времени и выработать принципы
выбора резервистов. Тут важно выделить, что период планирования может
быть различным по продолжительности: в известных организациях он
колеблется от одного года до пяти лет; во многих же организациях
используется трехлетнее планирование.
30
Во 2-ом этапе главная задача — это создание системы конкурсного
выбора на замещаемые должности, притом конкурс организовывается в
зависимости от потребностей организации, как среди внешних кандидатов, так
и среди своих специалистов.
В 3-м этапе, наиболее сложным из предыдущих этапов, определяется
задача в развитии профессиональных навыков и знаний резервистов, нужных
им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности
работы с кадровым резервом. Для ее решения в лучшем случае создается
программа корпоративного образования, частью которой является подготовка
специалистов кадрового резерва. Данная программа в зависима от нужд
29
Рахова М.Э. Как построить работающую службу управления персоналом / Управление человеческим
потенциалом. - 2009. - №2. – С.12-20.
30
Семенихина Е. Мотивация рекрутеров / Мотивация и оплата труда. - 2009. - № 2. – С.36-43.
41
организации и может включать тренинги и семинары, конференции и
стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе
МВА (Master of Business Administration — «Мастер делового
администрирования»).
31
Задача 4-го этапа — так называемая «обкатка резервистов» или создание
системы приобретения резервистами практического опыта работы по
резервируемой должности. Здесь включены замещения резервируемого
работника при отсутствии его на работе по разным причинам, получением
резервистом опыта общения с подчиненными резервируемого. В лучшем
случае после прохождения цикла практической подготовки, время которой
устанавливается для каждой должности индивидуально, резервист должен
уметь решать задачи резервируемого в течение продолжительного периода и
выполнять весь комплекс работ по данной должности.
32
Просмотрим мероприятия, проводимые для решения задач первого
этапа. Классические клише отсутствуют в принципах формирования кадрового
резерва. Обусловлено это множественными отличиями между организациями,
текучестью сотрудников, и также половым, возрастным и социальным составом
персоналом.
33
Хороший результат от работы с кадровым резервом достигается только
тогда, когда появление резерва является необходимым звеном целостной
системы работы с персоналом компании. Так же есть определенный объем
стандартных мероприятий и процедур, проводящийся в каждой организации,
которая заинтересована в наличии резервных работников.
На 1-ом этапе для полной работы с кадровым резервом необходимо
создать Положение о создании кадрового резерва, где будут закреплены
главные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг
31
Пиримова В.Р. Разработка программы кадрового резерва. URL:
http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file =article&sid=3331
32
Шишов Р. Разработка и использование профиля должности / Управление развития персоналом. - 2012. - № 4.
– С.9-20.
33
Ковалев С.В. Управление качеством работы персонала: Учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс,
2009. – C.283.
42
обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового
резерва. В документе также логично отразить вопросы компании работы с
кадровым резервом, порядок увеличения кадрового резерва и внесения
изменений в количественный и качественный состав резервистов. Для
приобретения полной картины текущего состояния работы с кадровым
резервом нужно учесть систему отчетности для ответственных должностных
лиц. Одновременно с Положением о создании кадрового резерва создается
список должностей, которые подлежат резервированию и выявляется точное
количество резервистов для каждой должности. Данные локальные
нормативные акты создаются службой управления сотрудниками и
утверждаются руководителем компании.
34
Также, кроме перечисленных документов, стоит создать и согласовать
формы отчетности, определить периодичность сдачи отчетов, а также
установить круг лиц, которые будут ответственны за их составление и
обобщение. В этом же разделе работ составляется форма списка кадрового
резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о
продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.
Для достижения решения задач 2-го этапа в Положении о создании
кадрового резерва нужно иметь в виду механизмы конкурсного отбора
сотрудников. В число претендентов на позиции, подлежащие резервированию,
обычно, вовлекаются специалисты, имеющие некоторый опыт работы в
организации. Однако возможны ситуации, когда резервиста лучше подыскать и
на внешнем рынке труда. Конкурсный отсев претендентов используется во
многих отечественных и иностранных организациях и предлагаются как
механизм выбора, который дает полное представление о профессиональных и
личностных ориентирах претендента в резервисты. Чтобы сделать механизм
отбора объективнее, предлагают для участия в работе конкурсной комиссии
организации как внутренних сотрудников, так и внешних специалистов.
34
Каштанова Е. Положение о деловой карьере / Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2010. - №7. – С.20.
43
После служба персонала выбирает максимальное число сотрудников,
которые потенциально соответствуют требованиям, предъявляемыми к
кандидатам на данную позицию.
35
Для увеличения эффективности конкурсного выбора лучше вовлекать в
него максимально допустимое количество сотрудников, которые потенциально
соответствуют требованиям группы резервируемых должностей.
В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей
высшего уровня рекомендуется отбирать сотрудников организации не старше
50-ти лет. В состав группы резервируемых должностей руководителей среднего
уровня логично включить менеджеров низшего уровня.
36
Тут нужно выделить, что данные рекомендации носят только
добровольный характер и не могут быть причиной для отказа работнику
старшего возраста в зачислении его в кадровый резерв. В части крупных
отечественных промышленных компаниях в кадровом резерве находятся
сотрудники пенсионного возраста. Причина в том, что многие технологии
разрабатывались в советский период и остались неизменными до сегодняшнего
дня и данная категория работников владеет нужным опытом и знаниями для
работы на таком оборудовании. Опасность существования такого резерва
состоит в том, что резервисты, в связи с возрастными особенностями, могут
захотеть уйти на заслуженный отдых.
37
Система развития персонала должна иметь в себе не только разные
образовательные программы, но и мероприятия, которые направлены на:
1. развитие у резервистов нужных черт для работы на резервируемой
должности;
2. укрепление хорошего имиджа резервистов;
3. получение резервистами определенного статуса, повышающего их
престижность на предприятии.
35
Погодина Г. Сотрудники предприятия/ Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 9. – С.22-25.
36
Купер Д. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки / М.: Вершина, 2009. – C.120.
37
Мерзлякова И. Теоретические основы организации исследования текучести кадров / Управление
человеческим потенциалом. - 2011. - № 4. – С.64-71.