54
ГЛАВА 3. Технология формирования корпоративной
культуры ОАО «БЗТДИА»
3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса формирования
корпоративной культуры компании ОАО «БЗТДиА»
Усиление конкуренции, постоянные изменения во внешней среде,
усложнения в производственной и коммерческой деятельности предприятий,
повышение значения фактора времени, расширение масштабов деятельности
предприятия и увеличение объёмов и скорости получения информации и новых
знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста,
способных обеспечить эффективность предпринимательской деятельности.
Важнейшим ресурсом, способным создать адаптивную, эффективную
производственную систему, является корпоративная культура, поскольку
именно она определяет каким образом достигаются результаты деятельности
предприятия, обусловливая изменение соотношения между объёмом
производства и измеряемыми затратами.
Корпоративная культура является важнейшим инструментом
управления, лежащим в основе построения любой экономической модели
деятельности. Как система элементов, корпоративная культура лежит в основе
организации управления всеми факторами производства (трудовыми ресурсами,
материалами, капиталом и информацией).
Корпоративная культура, складывающаяся в течение длительного
периода времени, является одним из самых стабильных центрирующих
элементов компании. Но она также имеет свойство меняться наравне с
компанией. Происходит это по двум причинам:
Корпоративная культура изменяется под воздействием перемен во
внешней среде.
Оргкультура может быть изменена сознательно со стороны руководства
или другой влиятельной группой работников.
В случае целенаправленного влияния на культуру компании, данный
процесс можно считать достаточно сложным и трудоемким, требующим
55
выдающихся лидерских качеств, терпения, настойчивости и стратегического
мышления от людей, управляющих данными изменениями.
Как показало исследование корпоративной культуры ОАО «БЗТДиА»,
существуют «проблемные зоны», которые снижают субъективную
удовлетворенность от труда. К ним относится текучесть кадров, неадекватная
нагрузка на рабочем месте, трудность принятия профессиональных
обязанностей, наличие конфликтов с руководством, отсутствие интереса к
продвижению по службе и низкая оценка уровня существующей корпоративной
культуры в компании.
В связи с этим возникает необходимость совершенствования
корпоративной культуры в ОАО «БЗТДиА».
Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной
культуры компании предполагает решение следующих задач.
Во-первых, необходимо принять меры по снижению текучести кадров,
путём разработки необходимой мотивации на рабочем месте;
Во-вторых, необходимо внести коррективы в систему обучения
сотрудников, путём увеличения времени стажировки и закрепления за ним
ответственного лица;
В-третьих, необходимо нивелировать конфликты на рабочих местах,
путем смены ролей в организации;
В-четвёртых, необходимо увеличить интерес к продвижению по службе
и повышению общей морали, путем организации нематериальной мотивации;
В-пятых, следует повысить субъективное восприятие и оценку
корпоративной культуры компании её сотрудниками, путём введения и развития
элементов корпоративной культуры других, успешных компаний.
С целью совершенствования корпоративной культуры ОАО «БЗТДиА»
рекомендуется разработать соответствующее положение о снижении факторов
внутренней напряженности в компании, а также воспитания персонала в духе
определенных традиций компании и активного отношения к её развитию.
Последняя задача имеет особую важность. Именно постоянный и
56
целенаправленный процесс работы с персоналом компании предопределяет
успех формирования оргкультуры. Ведь любые регламенты, правила и
прописанные на бумаге процедуры так и останутся формальностью, если они
не станут частью мышления и основой для профессиональной корпоративной
деятельности сотрудников компании. Идеология принятого организационного
поведения в компании должна учитываться и при приёме на работу новых
сотрудников, что в будущем позволит им быстрее «войти» в коллектив и
добиться максимального результата.
Совершенствование корпоративной культуры рекомендуется провести в
два этапа: нивелирование «проблемных» зон и, собственно, рекомендации по
совершенствованию культуры.
Прежде чем вносить коррективы в сложившуюся культуру, необходимо
устранить факторы, вносящие раздражение в коллективе компании. Согласно
проведенному нами исследованию, к таким факторам относится:
Текучесть кадров. Здесь же можно указать и сопутствующую ей
проблему: низкий интерес в продвижении по службе. Не редок случай, когда
сотрудник отсутствует на рабочем месяце 1-1,5 месяца (многие сотрудники
берут отпуск за свой счет в периоды низкой загруженности ресторана, как,
например, январь или июль), а после их возвращения они обнаруживают, что
персонал ресторана обновляется до 50%. Коллективу в очередной раз требуется
определенное количество времени, прежде чем он станет командой, а это
сопровождается низкой согласованностью действий, наличием большого
количества конфликтов и низкой отдачей на рабочем месте. Одной из причин
текучести кадров является долгий процесс повышения должности сотрудников.
Процедура повышения категории строго регламентирована и доведена
до сведения всех сотрудников, однако, на деле, повышения случаются очень
редко, руководство самостоятельно не напоминает сотрудникам о такой
возможности – из экономических соображений. В итоге сотрудник, отработав
определенный период времени, но, не добившись повышения, просто
увольняется.
57
С нашей точки зрения, суммарные затраты на повышение заработной
платы работников гораздо ниже тех издержек, которые терпит организация,
когда тот или иной опытный работник покидает свою должность, и компания
вынуждена терпеть гораздо большие затраты на временное замещение кадра, на
поиск и подбор новой единицы персонала и на её обучение.
Поэтому для преодоления данной проблемной зоны мы рекомендуем ОАО
«БЗТДиА» периодически проводить аттестацию персонала. Возможно, стоит
пересмотреть регламентируемую частоту её проведения, однако даты
аттестаций должны быть доведены до персонала, либо располагаться в
доступном для сотрудников месте.
Также можно ввести квартальные премии, которые работник сможет
получить не только за текущий месяц, но и только в том случае, если он
доработает необходимый срок (например, 3 или 6 месяцев). Это снизит уровень
увольнений путем невыхода на работу.
Профессиональные обязанности на раннем этапе работы нового
сотрудника. Достаточно высокий процент респондентов (59%), ответивший, что
это одна из основных проблем на этапе вхождения в компанию.
Рекомендуется увеличить период стажировки сотрудника с 40 часов до
Рекомендуется закрепить за каждым новым работником ответственное
лицо (инструктор или менеджер смены), который будет лично отвечать за ход
обучения и за помощь в преодолении трудностей в этот период. Также
рекомендуется набирать сотрудников и обучать их «впрок», а не тогда, когда в
срочном порядке этого требует обстановка (увольнение одного из действующих
сотрудников). Тем более, для этого есть необходимая информация: примерно на
одинаковое количество человек обновляется ежемесячно каждый отдельный
ресторан.
Рекомендуем предоставить большие полномочия руководству
подразделений предприятия с наделением их личной ответственности за
принимаемые решения.
Трудовая нагрузка не оптимальна. Оптимальность на предприятии была
58
оценена на 58%, что считается очень низким показателем. Причем следует
учитывать, что так ответили практически все респонденты всех ресторанов,
принявших участие в исследовании.
Необходимо установить и зафиксировать стандартный процесс приёма
новых сотрудников в компанию. При этом новичок ещё до официального
трудоустройства должен выступить сторонним наблюдателем в течение одного
рабочего дня. При наличии возможности рекомендуется прикрепить новичка в
опытному сотруднику, тем самым первые дни для нового сотрудника пройдут в
дружеской и спокойной атмосфере – он будет чувствовать себя защищенным.
Таким образом, сотрудник будет иметь точное представление о своём рабочем
дне. Также за заслуги в работе необходимо поощрять сотрудников грамотами,
дипломами, другими проявлениями публичного морального поощрения.
Необходимо создавать список корпоративных мероприятий на
следующий год и придерживаться этого плана.
Важно привлекать на корпоративные мероприятия новых сотрудников,
чтобы дистанция внутри коллектива сокращалась. Рекомендуется проводить
подобные мероприятия в стенах предприятия, чтобы работа рассматривалась
сотрудниками не только как место тяжелого труда.
Также современная корпоративная культура предполагает наличие так
называемых тимбилдингов (анг. Team building, командообразование) –
спортивных мероприятий, походов, пикников. Атмосфера сплочения и единства
всегда царит на подобных мероприятиях.
Важно, чтобы сотрудник понимал свою значимость для компании и
участвовал в ее жизни, в принятии решений не только на уровне своих
функциональных обязанностей, но и касательно деятельности структурного
подразделения предприятия, к которому он прикреплен. В связи с этим
рекомендуется проводить ежедневные «пятиминутки» – небольшие собрания,
где обсуждаются основные рабочие вопросы, ставятся задачи на день. Кроме
того, на подобных пятиминутках необходимо освещать новости компании, для
того чтобы поддерживать в сотрудниках ощущение причастности к «большой
59
семье» коллектива. Если исключить из пятиминуток сообщения о жизни
компании, то можно сузить мир сотрудника до своего структурного
подразделения, тем самым ограничивая его понимание корпоративной
культуры.
Один раз в месяц или квартал (в зависимости от организации отчетной
деятельности в компании) требуется проводить масштабное общее собрание. В
ходе этого мероприятия руководитель предприятия знакомит коллектив с
результатами работы за прошедший месяц (общие цифры и данные), также
обозначает цели и задачи на следующий отчетный период. Также на общем
собрании планируется проведение корпоративных мероприятий.
Важно предоставлять сотрудникам возможность высказаться на собраниях,
донеси свое мнение до руководства. Сотрудники могут предложить
качественные, оригинальные и эффективные идеи по улучшению работы
компании. Несколько собраний в течение года может посетить один из
представителей топ-менеджмента компании. Это повысит у сотрудников
уверенность в их важности для организации.
Изменение же непосредственно корпоративной культуры мы рекомендуем
провести проектным методом, то есть разработать проект совершенствования
существующей корпоративной культуры.
Основная цель проекта совершенствования корпоративной культуры
ОАО «БЗТДиА» – реинжениринг текущего состояния корпоративной культуры
компании.
Проект предполагает выполнение следующих задач:
анализ качества и уровня развитости текущего состояния корпоративной
культуры с внутрикорпоративной точки зрения и точки зрения внешней бизнес-
среды;
анализ вектора развития корпоративной культуры с учетом требований
внутрикорпоративной и внешней среды;
выявление ключевых проблем в развитии корпоративной культуры
компании;
60
выявление возможных направлений совершенствования корпоративной
культуры компании;
разработка обоснованной нормативной базы развития корпоративной
культуры;
описание оргструктуры компании, обеспечивающей эффективную
реализацию этой политики;
создание документа «Корпоративное руководство»;
стратегия внедрения усовершенствованной корпоративной культуры.
Этапы проекта:
1. Оценка качества корпоративной культуры компании;
2. Разработка нормативной базы развития корпоративной культуры
компании:
- разработка концепции развития корпоративной культуры;
- апробация основных положений концепции развития корпоративной
культуры;
3. Разработка программы развития корпоративной культуры;
4. Внедрение усовершенствованной корпоративной культуры.
Состав работ в рамках проекта:
Этап 1. Разработка инструментария проекта.
1.1. Инвентаризация опыта (методы анкетирования, тестирования);
1.2. Концептуальная проработка и согласование значений критериев
оценки качества корпоративной культуры;
1.3. Разработка анкет, тестов исследования и форматор интервью.
1.4. Формирование в компании оргструктуры поддержки и внутреннего
продвижения проекта.
2. Изучение текущего состояния корпоративной культуры компании
2.1. Проведение внутрикорпоративных интервью, обработка и анализ
полученных данных, подготовка отчётов.
2.2.1. Согласование структуры выборки, времени и формата интервью.
61
2.2.2. Формирование и инструктаж рабочей группы, совещания и
тренинги
2.2.3. Проведение анкетирования.
2.2.4. Обработка, анализ данных анкетирования.
2.2.5. Проведение обсуждения и интерпретирования полученных данных
состоянии корпоративной культуры.
3. Изучение восприятия корпоративной культуры компании внешней
бизнес-средой.
3.1. Формирование экспертной группы ( представители организаций-
клиентов, партнеров, конкурентов).
3.2. Проведение внешних экспертных интервью.
3.3. Обработка и анализ полученных данных.
4.Формирование системы показателей оценки качества корпоративной
культуры компании.
4.1. Проведение формализованного экспертного опроса руководителей и
персонала компании.
4.2. Обработка полученных опросов принятыми в социологии методами.
5. Аналитика уровня развития корпоративной культуры: сводный анализ
всех полученных материалов, формирование аналитического отчета по этапу.
Результаты по данному этапу:
описание текущего состояния корпоративной культуры компании;
оценка качества и уровня развитости корпоративной культуры;
выявление и оценка существующего вектора развития корпоративной
культуры;
выявление и оценка того, что нужно сохранить и устранить в
корпоративной культуре;
выявление целесообразных направлений усовершенствования
корпоративной культуры.
Этап 2. Разработка проекта совершенствования корпоративной культуры.
Этот этап необходимо разбить на несколько самостоятельных разделов:
62
2.1. Разработка концепции развития корпоративной культуры
2.2. Апробация основных положений политики развития корпоративной
культуры
2.3. Разработка программы совершенствования корпоративной культуры
Для реализации и успешного внедрения проекта по совершенствованию
корпоративной культуры необходимо составить документ «Корпоративное
руководство».
Так, этап 2.2 «Разработка концепции развития корпоративной культуры
Компании» должен быть направлен на разработку общих положений по
развитию корпоративной культуры компании, которые будут положены в основу
программы её развития.
Разработка политики развития корпоративной культуры включает
следующие работы:
разработка модели корпоративной культуры, которая предусматривает
реализацию бизнес-целей, функциональных требований, приоритетов и
принципов развития предприятия;
описание методов преобразования текущего состояния корпоративной
культуры в состояние, соответствующее идеальной модели;
описание приоритетов идеальной модели корпоративной культуры;
описание принципов движения компании по приоритетным
направлениям;
описание принципов реагирования системы корпоративной культуры на
отвлекающие от развития факторы.
В силу того, что концептуальные разработки в области корпоративной
культуры сложны и требуют вовлечения широко спектра представлений
разработчика, вплоть до профессионального мировоззрения, то возможен
определенный тренд в содержании разработки.
Проведение обсуждения содержательной части концепции
предполагается осуществить в рамках хорошо зарекомендовавших себя
инструментов, а именно:
63
Холл-тест – качественно-количественный метод исследования.
Позволяет эффективно тестировать на небольшой выборке интеллектуальные
продукты (в том числе), опыт знакомства или использования которых у
аудитории отсутствует.
Семинар по разработке позволит без разворачивания полномасштабного
консалтингового проекта за счет внутренней самоорганизации
Обсуждение бренд-гайда корпоративной культуры. Позволит вовлечь в
разработку визуализаций креативный потенциал заинтересованной части
коллектива Компании.
В процессе разработки и внедрения проекта по совершенствованию
корпоративной культуры необходимо сформировать систему двухсторонней
связи внутри предприятия. Сотрудникам следует предоставить осознание, что
компания прислушивается к их идеям и мнениям. Например, такую форму
обратной связи можно организовать во время ежемесячных собраний.
Такая форма, где руководитель слушает своих подчиненных, позволит
работникам чувствовать себя более раскрепощенно. Помимо такой обратной
связи, необходимо уделить также внимание заслугам работников, ведь чаще
всего работники узнают только о недостатках своей работы. Чередование
положительной и отрицательной обратной связи позволит работникам
воспринимать информацию объективно и адекватно.
В заключении следует отметить, что предложенный проектный метод
разработки и внедрения корпоративной культуры позволит вовлечь в процесс
сотрудников предприятия и внедрение будет происходить с меньшим
сопротивлением со стороны коллектива.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных
мероприятий
Как было выяснено в предыдущем пункте настоящей работы,
совершенствование процесса формирования корпоративной культуры компании
ОАО «БЗТДиА» предполагает выполнение двух взаимосвязанных направлений:
нивелирование так называемых «проблемных» зон, основной из которых