14
настоящей работы, выделить факторы, оказывающие влияние на формирование
корпоративной культуры. Ведь любые целенаправленные действия могут быть
сведены к нулю из-за негативного воздействия одного из таких факторов.
Подобные упущения могут привести к потере времени, финансовых и
человеческих ресурсов. Это говорит о том, что при анализе корпоративной
культуры необходимо знать существующие факторы и направления их
воздействия. Все факторы, влияющие на корпоративную культуру, можно
разделить на факторы внутренней и внешней среды.
Анализ факторов процесса формирования корпоративной культуры
происходит в следующей последовательности:
1. Выделение факторов, которые наиболее существенно влияют на
корпоративную культуру. Они определяются сферой деятельности фирмы, её
конкурентным положением, размером, ситуацией на рынке и др.
2. Ранжирование каждого фактора, или определение его веса. Этот
параметр можно определить экспертным путём, например, через опрос
руководителей или работников организации.
3. Анализ зависимости оргкультуры от каждого фактора (направление
воздействия фактора, характер влияния, специфика фактора, возможность его
изменения или устранения, степень зависимости и т.п.)
12
.
Основными факторами внешней среды, оказывающие влияние на
корпоративную культуру являются следующие:
1. Национальная культура и менталитет. Можно наблюдать влияние
данного фактора в интернациональных компаниях, работающих в разных
странах. В каждой стране и с присущей ей национальной культурой
складываются определённые, свои собственные модели и стили управления
организациями. Примеры различий указаны в ниже следующей таблице 1.1
13
.
Таблица 1.1
Структура приоритетов в различных культурах
12
Аксеновская, Л.Н., Базаров Т.Ю. Управление корпоративной культурой // Российский
психологический журнал. – 2017. – № 2. – С. 318.
13
Сарибекян, Е.Н. Культура организации и корпоративная культура / Сарибекян Е. Н. // Культура:
управление, экономика, право. – 2009. – № 4. – С. 38
15
Культурные
приоритеты
Западные
культуры
Восточные
культуры
Россия
Мусульманские
культуры
Африка
Индивидуальность
Личный успех
первост.
несущ.
первост.
несущ.
несущ.
Иерархичность
(уровневая
структура)
первост.
первост.
несущ.
первост.
первост.
Мужественность
первост.
первост.
первост.
первост.
первост.
Богатство
первост.
несущ.
втор.
втор.
первост.
Скромность
несущ.
первост.
втор.
втор.
втор.
Пунктуальность
первост.
несущ.
первост.
несущ.
несущ.
Первенство
первост.
несущ.
первост.
несущ.
несущ.
Активность,
настойчивость
первост.
несущ.
первост.
втор.
несущ.
Коллективная
ответственность,
приоритет общего
над личным
несущ.
первост.
несущ.
первост.
первост.
Приоритет
старших
несущ.
первост.
первост.
первост.
первост.
Приоритет
молодёжи
первост.
втор.
втор.
втор.
втор.
Охрана природы
несущ.
первост.
первост.
несущ.
втор.
Авторитаризм
втор.
первост.
несущ.
первост.
первост.
Образование
первост.
втор.
первост.
втор.
втор.
2. Деловые партнеры (поставщики, потребители, финансовые институты
др.). В нынешних условиях специфика ведения бизнеса основана на
положительной репутации, доверии к партнерам.
3. Конкуренты. Если поставлена цель достижения определенных
конкурентных преимуществ, то для её достижения раньше было достаточно
повысить качество продукции, усовершенствовать процесс производства.
4. Теперь это уже не гарантирует успех, в то время как, например,
узнаваемый бренд, фирменный стиль, налаженная эффективная связь с
общественностью выходят на первый план в вопросе конкурентоспособности
организации.
5. Акционеры и собственники. Корпоративная культура должна быть
ориентирована на внимание к акционерам, особенно миноритарным.
Собственники могут оказывать влияние на корпоративную культуру, что
проявляется в их точках зрения по отношению к организации. Инвесторы, в
свою очередь, будут вкладывать денежные средства только в те фирмы, которые
16
имеют хорошую репутацию, не были замешаны в каких-либо скандалах и
пользуется доверием общественности.
6. Законодательные акты оказывают влияние на такие положения
корпоративной культуры, как, например, требование к обеспечению на рабочем
месте питания, наличию мест отдыха, требования к внешнему виду,
организации труда и прочее.
7. Международная ситуация (политическая, экономическая, социальная).
Сюда относится следование общим тенденциям при формировании
корпоративной культуры (информационная экономика, глобализация),
установление общечеловеческих ценностей.
8. Внутренняя политическая, экономическая, социальная ситуации. Это
особенности условий функционирования организации в конкретной стране,
уровень жизни, идеологические установки. Всё это оказывает влияние на
корпоративную культуру, формируя ценностные ориентации, определяя степень
защищенности работников, уровень ответственности перед обществом
конкретной организации.
9. Научно-технический прогресс влияет на смещение акцента в
производственно-хозяйственной деятельности. Показателем слабой
корпоративной культуры может служить использование в производстве
устаревшего физически и морально оборудования, потерявших актуальность
методов управления персоналом, организацией производства, предприятием
(ограничение обязанностей отдела кадров, жёсткие линейно-функциональные
структуры управления)
14
.
Также, следует отметить, факторы внутренней среды, влияющие на
корпоративную культуру:
Личность создателя (основателя) организации транслирует своё
мировоззрение, убеждения, идеалы своей организации сотрудникам, что
впоследствии будет передаваться от работников к работникам через поколения.
14
Сарибекян, Е.Н. Культура организации и корпоративная культура / Сарибекян Е. Н. // Культура:
управление, экономика, право. – 2009. – № 4. – С. 38-40.
17
Основатель организации «навязывает» ей свои представления о
ценностях, обусловленных его личностью, собственной культурой, о целях и
т.д.
15
.
Временной период существования организации на рынке (стадия
жизненного цикла). Каждая компания может быть охарактеризована с точки
зрения определённого периода своего существования на рынке, так называемой
«стадией жизненного цикла». Смена этапов жизненного цикла компании
приводит к смене корпоративной культуры, она изменяется в сторону усиления
индивидуализма работников и снижения ориентации на инновации. Если
принять за основные показатели оргкультуры степень
коллективизма/индивидуализма и степень ориентации на нововведения, может
быть построена матрица корпоративных культур по жизненному циклу
компании (рисунок 1.2).
Рисунок 1 – Смена типов корпоративной культуры в зависимости
от этапа жизненного цикла компании
Каждый этап жизненного цикла компании имеет свои возможности и
механизмы для влияния на корпоративную культуру и её изменение
16
.
Размер организации. В зависимости от размера компании различаются
их приоритетные цели, отношения, внутренние и внешние связи.
15
Соломанидина, Т.О. Корпоративная культура компании / Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2007.
– С. 88
16
Тихомирова, О.Г. Корпоративная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова. –
СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008. – С. 113-114.
18
Сфера деятельности организации. Различие корпоративной культуры по
основополагающим целям текущей области компании, коммуникациям,
ценностям и проч. Так, например, сфера промышленности и финансов требует
умения работы в команде, делегирования полномочий, ответственности. Сфера
услуг характеризуется акцентом на доверие и личном авторитете,
узкоспециализированном профессионализме
17
.
Уровень образования и квалификации работников. Этот фактор влияет на
то, какие ценности сотрудники смогут воспринять, степень их инициативности
и творческого начала; сколько потребуется времени на обучение, повышение
квалификации и пр.
Располагаемые ресурсы. То, насколько компания располагает
различными ресурсами для формирования и развития корпоративной культуры,
насколько ресурсы соответствуют необходимому количеству и качеству.
7. Технология производства. Если в компании используются
современные технологии, то можно судить об корпоративной культуре как об
ориентированной на современные требования внешней среды, удовлетворение
запросов потребителей, высокое качество, благоприятные условия для работы
сотрудников, проведение исследований и разработок, соблюдение мер
безопасности и пр.
1.3. Этапы, методы и технологии формирования корпоративной
культуры современных организаций
Когда экономические модели и методы развития организации
исчерпывают свой потенциал, именно грамотно сформированная корпоративная
культура является дополнительным стимулом для повышения эффективности
организации
18
.
Корпоративная культура не существует сама по себе. Она складывается в
процессе деятельности организации и развивается параллельно с развитием
17
Аксакова, Н.В. Корпоративная культура корпоративных стандартов: понятие, структура,
особенности // Управление персоналом. – 2016. – № 13. – С. 56.
18
Аверина, О.Р. Этика и культура управления: Учебное пособие / О.Р. Аверина. – Хабаровск: ДВАГС,
2015. – С. 89.
19
организации. Её невозможно представить как независимое явление или объект.
Она проявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации.
Существуют два способа формирования корпоративной культуры: стихийный,
когда корпоративная культура складывается под действием неуправляемых
факторов и процессов и научный, в основу которого положены научные методы
и модели её формирования.
Процесс формирования корпоративной культуры с применением
научного подхода является длительным во времени и сложным процессом.
При этом, для компаний, работающих в разных отраслях экономики,
разной сфере деятельности и действующих на территории разных стран, со
свойственным только им менталитетом, также будет и различаться эффективная
организационная культура, а также сценарий её развития
19
.
Этапы формирования, развития корпоративной культуры могут быть
описаны через следующие базовые параметры: ключевая проблема развития,
основной конфликт, механизм его решения, основное содержание и формы
коммуникаций, формируемые элементы корпоративной культуры
20
.
Процесс трансформации содержания и целей корпоративной культуры в
соответствии с этапами жизненного цикла компании можно представить в
следующем виде
21
.
Этап 1 – Рождение компании.
Инициатор идеи, принимает решение о создании заинтересованной
группы, которая разделяет идеи инициатора. В этот момент закладывается база
будущей корпоративной культуры, а именно: команда, миссия и
организационная легенда. Группа представляет собой именно ту форму
взаимодействия, в которой согласуются интересы ключевых участников
организации. Группа занимается основанием компании. В процессе основании
19
Кочеткова, А.И. Корпоративная культура и культура организации в современной России // Вестник
Московского государственного университета культуры и искусств. – 2015. – № 4. – С. 26.
20
Родин, О.А. Управление развитием корпоративной культуры на современном предприятии.
Автореф. дисс. к.э.н. – Воронеж, 2011. – С. 29.
21
Козлов, В.В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. –
2015. – №6– С. 35-38.
20
компании происходит найм персонала, то есть группа расширяется, и начинает
формироваться её история.
Этап 2 – Первые шаги.
На этом этапе происходит формирование символики как выражение идеи
бизнеса символическими средствами и фирменный стиль, понимаемый здесь не
только как стиль оформления документов, но и как паттерн взаимодействий
внутри компании и с внешней средой. Например, организация офиса задает
пространственную схему внутренних коммуникаций, а стиль его оформления
каждый день сообщает персоналу о том стиле поведения, который компания
считает желательным.
Этап 3 – Первые успехи.
Если этот этап пройден успешно, компания получает хорошую скорость
развития и вступает в первую фазу своего активного роста. Компания начинает
получать прибыль, и темпы роста бизнеса превышают рост затрачиваемых
усилий. Но успехом будет являться не только соотношение результата и
ожиданий, но и прогноз на будущее. Заявив о себе на рынке, компания теперь
может и должна интерпретировать результаты в контексте своего
позиционирования, то есть в соотношении с другими участниками рынка.
Результатом символического разрешения противоречий являются первые
легенды об организационных героях, рассказывающие о том, как и благодаря
чему, достигается успех компании и в компании. Одновременно с этим
закладывается система коммуникаций, призванных широко информировать
персонал о результатах работы компании, в том числе не прямо связанных с
работой того или иного сотрудника, и форма их интерпретации. Проблема,
которая, как правило, своими корнями уходит именно в этот этап развития ее
корпоративной культуры, – нарастающее отчуждение между персоналом и
руководством и, как следствие, снижение трудовой мотивации.
Этап 4 – Структурирование.
Наступает время структурирования и четкого определения своих
интересов уже не по отношению к компании в целом, а внутри компании.
21
Формализованные процедуры оценки, аттестации, внутриорганизационных
конкурсов, совещаний и т.п. становятся одновременно и той коммуникативной
площадкой, на которой разворачивается взаимодействие по поводу выработки
новых норм, и тем блоком корпоративной культуры, который закрепляется на
будущее. Следует сказать, что компания на данном этапе неизбежно несет
определенные потери, будучи вынужденной, расставаться с теми, кто не
принимает новые правила игры
Этап 5 – Развитие.
Изменение структуры деятельности компании, в конечном счете,
направлено на создание такой системы взаимодействия, которая бы
обеспечивала эффективную ее деятельность. Естественно ожидать, что вслед за
подобными усилиями последует успешное развитие. Компания вступает во
второй период своего активного роста. На повестку дня выносится вопрос об
корпоративной идентичности как форме реализации собственных интересов
через интересы компании в целом. Противоречия не столь остры, как ранее, но
наработанные механизмы их согласования требуют закрепления. Как правило,
именно на данном этапе разворачивается та систематическая работа по
оформлению корпоративной культуры, которую принимают за ее
формирование. На самом же деле речь идет не о формировании, а о придании
уже сложившейся корпоративной культуре законченного вида и ее закреплении
устойчивых формах. Поэтому начинается прописывание организационных
кодексов, идеологии бизнеса, корпоративной истории. Именно письменные
формализованные коммуникации становятся ведущими. Компания чаще
обращается в тех или иных ситуациях к своему прошлому, к уже имевшим
место прецедентам решения тех или иных ситуаций.
Этап 6 – Стабильность.
Но потенциал роста любой компании не безграничен. Задача, которая
встает перед компанией, – закрепиться на достигнутых рубежах, например,
сохранить свое лидерство в данном секторе рынка. В результате отработанные
механизмы взаимодействия воспроизводятся уже по традиции, без
22
актуализации исходного смысла, который в них закладывался. Слово
«эффективность» становится ведущим в лексиконе компании, но употребляется
в значении «стабильность».
Этап 7 – Новое развитие или стагнация.
Дисбаланс интересов внутри компании, связанный с желанием
сохранить все как есть и пониманием необходимости изменений, приводит либо
к новому росту, либо к падению вниз. Стоять на месте в бизнесе невозможно.
Необходимо подвести итоги, отметив все ключевые достижения, и
сформулировать новые долгосрочные планы. Другими словами, необходимо
выйти из плена прошлого, чтобы начать новое движение в будущее. Одним из
способов заявить о новом этапе развития является празднование
организационного юбилея, являющегося границей между прошлым и будущим
компании. Критичным является то, какое именно послание транслируется этим
событием – обращено ли оно только в прошлое, или, одновременно и в
будущее. Организационный юбилей удобен еще и тем, что весь коллектив
может быть вовлечен в его подготовку, и тем самым может быть задействована
вся система доступных коммуникативных каналов для выработки
принципиальных основ новой стратегии.
Этап 8 – Новый старт.
Этот этап во многом схож со стартовым этапом развития бизнеса, но уже
на новом уровне. Таким образом, цикл завершен. Что же дальше? Ответ на этот
вопрос звучит философски: процесс формирования корпоративной культуры,
как и любой процесс развития – не имеет ограничений и пределов
совершенства. Следует отметить, что, как в любом органичном развитии, этапы
реального развития корпоративной культуры не столь чисто разделяются, как в
предложенной схеме. Происходят отставания и забегания вперед, наложение
этапов друг на друга и т.п. Однако данная схема вполне инструментальна: она, в
частности, позволяет диагностировать проблемы в развитии компании в
категориях нерешенных конфликтов и дает подсказку по механизмам и
содержанию коммуникаций, которые необходимо запустить для их
23
разрешения
22
.
Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный
процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение
миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя
из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов
организации, традиции и символика
23
.
Технология процесса формирования корпоративной культуры можно
представить как выполнение ряда последовательных задач:
определение корпоративных целей и миссии организации;
определение базовых корпоративных ценностей;
формулировка стандартов поведения членов организации, в
соответствии с базовыми корпоративными ценностями;
описание традиций и символики, отражающих базовые
корпоративные ценности;
разработка регламента «Корпоративное руководство».
Документ (или регламент) «Корпоративное руководство» особенно
полезен в процессе приема новых сотрудников на работу и их адаптации в
коллективе. Соответствие потенциального сотрудника корпоративным
ценностями позволяет сразу понять, насколько сотрудник готов разделять
базовые ценности организации.
Процессы формирования и реинжиниринга корпоративной культуры
являются схожими процессами, в результате которых создается новая культура,
которая свойственна только изучаемому предприятию.
Источниками формирования корпоративной культуры выступают:
система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов
их реализации;
способы, формы и структура организации деятельности, которые
объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности
22
Мардас, А.Н. Организационный менеджмент. / А.Н. Марда. – СПб.: Питер., 2013. – С. 166.
23
Панцуркина, Т. Мозаичность корпоративной культуры: плюсы и минусы // Управление
корпоративной культурой. – 2015. – № 4. – С. 63.