44
отношению к организации субъект, чтобы понять истинную картину
корпоративной культуры необходимо стать полноценным членом коллектива,
что не представляется возможным в условиях ограниченных временных
ресурсов. Тестирование и анкетирование же позволяют отобразить внутреннее
отношение членов организации к её аспектам.
Итак, в качестве первого инструмента анализа был представлен тест И.
Д. Ладанова «Уровень корпоративной культуры». Методика данного теста
представлена в Приложении В настоящей работы и направлена на исследование
организационно-деятельностной сферы компании, а также характеристику её
корпоративной культуры.
Респондентам предъявлялось 29 утверждений, где требовалось выразить
степень своего согласия по 10-бальной шкале, где 10 баллов выражали полное
согласие, а 0 баллов – полное несогласие. Утверждения представляли собой
четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.
Все 29 утверждений являются важными, поэтому ответы респондентов
ниже 5 баллов по какому-либо пункту могут говорить о неблагоприятном
положении дел в конкретной области трудовой деятельности или в
межличностном общении работников.
Вовремя принятые меры могут предотвратить погружение компании в
кризисное состояние.
Результаты тестирования приведены в следующей таблице 3.
Таблица 3
Распределение средних баллов по суждениям
Суждения
Средние
баллы
1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам
предоставляется
возможность овладеть специальностью
9
2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех
категорий работников
9,4
3. Наша деятельность четко и детально организована
9,2
4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий
работников
9,2
5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности
7,4
6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций
8,4
7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения
8,8
45
8. Рвение инициатива у нас поощряется
8,4
9. В наших подразделениях налажена разумная система
выдвижения на новые должности
8,4
10. У нас культивируются разнообразные формы и методы
коммуникаций
8,6
11.Наши работники участвуют в принятии решений
7,6
12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом
9
13. Рабочие места у нас обустроены
8
14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации
8,8
15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка
деятельности работников
8,2
16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой
оценки
8,8
17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой
8,6
18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация
8,2
19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения
9,2
20.У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям
работников
8,4
21. Работа для меня интересна
9,4
22. На нашем предприятии поощряется непосредственное
обращение мастеров и бригадиров к руководству
7,8
23. Конфликтные ситуации у нас допускаются
с учетом всех реальностей обстановки
5,4
24. Рвение к труду у нас всячески поощряется
8,2
25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная
5,8
26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние
эшелоны управления
8
27. В наших подразделениях господствует кооперация и
взаимоуважение между работниками
8,7
28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения
8,2
29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию
7,8
Из этого следует, что реорганизацию корпоративной культуры следует
начать с анализа показателей, в приведенных в методике суждений. Состояние
культуры в коллективе можно понять через следующие её аспекты (шкалы):
коммуникации, работа, мотивация, управление и мораль. Деление на шкалы
позволяет разграничить, в какой сфере деятельности присутствуют тенденции к
ухудшению состояния оргкультуры.
По результатам проведенного исследования уровень корпоративной
культуры ОАО «БЗТДиА» составил 232 балла из 290. Уровень оценивается как
«высокий». В целом все показатели имеют высокие значения, однако из общей
тенденции выделяется «Управление». Это говорит о том, что в компании нет
46
проблемных мест и радикально заниматься реорганизацией корпоративной
культуры в сложившихся условиях смысла нет.
Ниже приведены средние показатели по шкалам (таблица 4).
Таблица 4
Результаты теста «Уровень корпоративной культуры»
Общий балл
232
высокий
Работа
7,6
мажорное
Коммуникации
9,3
великолепное
Управление
7,1
мажорное
Мотивация и мораль
8,3
мажорное
Анализ результатов по секции «Работа» оценивается в 7,6 баллов из 10
возможных. Согласно методике, результат соответствует «мажорному» уровню:
результаты не выдающиеся, но беспокоиться нет необходимости.
Благоприятным фактором является то, что для сотрудников создаются все
необходимые условия на рабочем месте, существуют регламентированная
процедура обучения новых сотрудников, присутствует вся необходимая для
работы информация в виде доступных и понятных «флаеров» и баннеров на
стенах предприятия.
Анализ результатов по секции «коммуникации» составляет 9,3 балла из
10, что можно считать выдающимся. Этому способствует ряд факторов: во-
первых, практически весь штат персонала представляет собой молодежь
(средний возраст составил 28 лет, стандартное отклонение ± 2,5 года), а это
приводит к тому, что дистанция власти минимальная, между начальником и
подчинённым устанавливаются неформальные отношения. Во-вторых, на
предприятии чётко налажена процедура карьерного роста, все сотрудники
одной должности являются равными, а критериями для повышения выступают
опыт работы в компании и профессиональные заслуги, которые можно
измерить количественно и доступно.
Анализ секции «управление»: средний балл – 7,1 из 10. Относительно
47
низкий балл получен, в том числе и из-за пусть малого, но наличия конфликтов
на рабочих местах, и из-за малой вовлеченности сотрудников в принятие
решений.
Анализ секции «мотивация и мораль» набрала средний балл 8,3 из 10,
что является высоким результатом. Мотивация персонала представлена
материальной и нематериальной составляющей. Зарплата каждого сотрудника
складывается из окладной части, и премиальной: мотивация = нематериальная
премиальная (оклад + премия). Премиальная часть зависит от достигнутых
результатов, от величины прибыли и выполнения конкретных «планов по
мотивации на месяц». Окладная часть зависит отработанного времени и от
категории сотрудника, а она, в свою очередь, от стажа и навыка. При этом
размер заработной платы является открытой информацией, и работник имеет
возможность сравнить свою зарплату с зарплатой своего коллеги. Такое
сравнение, если оно не в пользу первого, является достаточно сильным
стимулом для дальнейшей работы.
По результатам анализа состояния и факторов корпоративной культуры
методом тестирования и анкетного опроса в ОАО «БЗТДиА» можно сделать
следующие выводы.
Корпоративная культура в компании субъективно работниками
оценивается на среднем уровне, тестирование по группам суждений показал
высокий индекс корпоративной культуры. Этот вывод можно сделать на
основании результатов тестирования и субъективной оценки респондентами
уровня корпоративной культуры. Низкие оценки корпоративной культуры
наблюдаются по секции «Управление».
На начальном этапе работы главной трудностью для персонала
представляется объём возложенных на них профессиональных обязанностей и
условия труда. Среди причин возникновения таких сложностей респондентами
были названы недостаток опыта, объём необходимой для ознакомления
информации, возложенная ответственность на работника. Для решения
указанных проблем работники нуждаются в периоде от 1 до 3 месяцев и
48
прибегают к помощи коллег и начальства.
Количество конфликтов на рабочем месте в коллективе очень
незначительно, с начальством – так же на низком уровне.
Около 2/3 персонала заинтересованы в продвижении по карьерной
лестнице в данной компании.
Оценка уровня сферы управления имеет средние показатели.
Необходимо создать условия, в которых работники почувствуют своё участие в
жизни ресторана.
Нет ярко выраженного интереса к продвижению по карьерной лестнице.
Необходимо создать наглядность того, что каждый сотрудник может повысить
свою категорию (а, следовательно, и зарплату) и затем повысить свою
должность.
Низкая субъективная оценка уровня корпоративной культуры и её
фактическая развитость согласно проведенной методик говорит о тот, что
сотрудники не осознают её наличие и значение.
Короткий срок обучения новичка с целью быстрее вывести его из
категории «стажер» (половинный оклад) в категорию полноценного сотрудника
идёт в ущерб его общей удовлетворенности от труда.
Далее, для определения доминирующего типа корпоративной культуры
ОАО «БЗТДиА» воспользуемся методикой OCAI (Organizational Culture Analyze
Instrument) К. Камерона и Р. Куинна, которая основывается на классификации
корпоративной культуры по значениям шкал: «стабильность и контроль –
гибкость и дискретность», внутренняя ориентация и интеграция – внешняя
ориентация и дифференциация». При этом авторы методики выделили четыре
базовых типа корпоративной культуры: клановую, адхократическую, рыночную
и бюрократическую.
Эти координаты генерируются с помощью двух измерений, разбивая при
этом их на четыре группы. Одно измерение отделяет индикаторы, ценностная
значимость которых связана со стабильностью, порядком и контролем, от
индикаторов, выделяющих гибкость и дискретность действий. Другое
49
измерение отделяет индикаторы, ассоциируемые с внешней ориентацией,
дифференциацией и соперничеством, от индикаторов с внутренней
ориентацией, интеграцией и единством. Полярными состояниями на этом
измерении можно назвать организационную сплоченность и независимость
частей коллектива. Эти измерения образуют на плоскости четыре квадранта,
каждый из которых соответствует четырем наборам индикаторов,
последовательность этих квадрантов строго определена. Каждый из этих
квадрантов соотносится с базовым типом корпоративной культуры:
1-й квадрант А – клановая культура, в соответствии с которой имеют
место следующие моменты: дружественное место работы для людей, у которых
масса общего. Организация похожа на большую семью; лидер организации
воспринимаются как родитель; организация характеризуется высокой
преданностью персонала и традициями; высокий уровень обязательности и
ответственности сотрудников; организация делает акцент на высокой степени
сплоченности коллектива и моральном климате; успех определяется в терминах
доброго чувства к потребителям и заботы о людях; организация поощряет
бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие;
2-й квадрант В – адхократическая культура, в соответствии с которой
имеют место следующие моменты:
динамичное, предпринимательское сообщество;
сотрудники готовы идти на риск;
лидеры – новаторы, готовые реализовывать рискованные проекты;
базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам
времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству,
постоянной деятельности на переднем рубеже знаний;
в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и
обретении новых ресурсов;
успех организации связан с производством уникальных и оригинальных
продуктов и услуг.
3-й квадрант С – рыночная культура, в соответствии с которой имеют
50
место следующие моменты:
организация, ориентированная на результат;
главная цель – выполнение поставленной задачи;
в корпоративной культуре присутствует дух соперничества и
целеустремленности;
лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты; они неколебимы
и требовательны;
организация связывает воедино акцент на стремление побеждать;
репутация лидера рынка и успех объединяют сотрудников;
стратегический фокус направлен на действия, достижение измеримых
целей;
успех определяется конкурентной победой и размером завоеванной
рыночной доли.
4-й вадрант D – иерархическая культура, в соответствии с которой имеют
место следующие моменты:
формализованная и структурированная организация;
управление строиться на управлении бизнес-процессами, а не людьми;
лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы;
организацию объединяют формальные правила и официальная политика;
в основе деятельности коллектива лежат формальные правила и
процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности;
успех организации связан с обеспечением стабильности,
предсказуемости и рентабельности.
Основным инструментом методики OCAI является анкетирование.
Анкета включает вопросы по шести ключевым направлениям:
Основные характеристики организации, то есть определение на что
похожа организация в целом;
Стиль лидерства в организации;
3. Стиль управления наемными работниками, или стиль отношения к
51
наемным работникам и созданные условия труда;
Связующая сущность организации, то есть механизмы, связывающие
отдельных людей в коллектив;
Стратегические цели, или базовые основы, которые приводят в
движение стратегию организации.
Критерии успеха, которые показывают, как определяется победы и
достижения.
В каждом направлении имеется по четыре альтернативных утверждения,
характерных для клановой культуры (А), адхократической (В), рыночной (С) и
бюрократической (D). В совокупности эти направления отражают
фундаментальные культурные ценности и не явно выраженные допущения о
способе выполнения организацией своих функций.
Ответы на них могут дать представление о том, «каково положение дел»
в организации. Имея оценки утверждений в этих измерениях, можно
обнаружить доминирующую культуру или набор культур, лежащих в основе
организации. В данной методике используется шкала ответов, которая
позволяет респондентам оценивать предлагаемые альтернативы в пределах от 0
до 100 баллов по каждой из шести ключевых характеристик культуры
организации. При обработке результатов анкетирования корпоративной
культуры вычисляются средние оценки альтернатив А, В, С и D по всем
респондентам. Результаты исследования корпоративной культуры
представляются в виде семи графических профилей. Средние оценки
альтернатив А, В, С и D для каждого из шести ключевых направлений
корпоративной культуры откладываются по диагоналям в квадрантах модели
«Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Соединение точек,
соответствующих средним значениям альтернатив А, В, С и D, на диагоналях
квадрантов будет образовывать профиль ключевого измерения корпоративной
культуры.
Для определения типа корпоративной культуры была разработана анкета,
состоящая из шести вопросов.
52
Количество респондентов, принявших участие: 15 человек.
Исходя из данных, полученных при анкетировании пятнадцати
сотрудников можно сделать вывод об корпоративной культуре предприятия,
которая уже сложилась. Таким образом, по результатам анкетирования по
методу Камерона и Куинна были получены результаты, представленные в
таблице 5.
Таблица 5
Результаты анкетирования сотрудников по методике К. Камерона и
Р. Куинна на определение типа существующей корпоративной
культуры
Данные проведенного исследования показывают, что в настоящее время
ОАО «БЗТДиА» имеются два доминирующих типа корпоративной культуры –
иерархическая культура (41%) и рыночная культура (31,2%). Далее оценки в
порядке убывания следуют черты адхократической культуры (14,1%) и
клановой культуры (13,7%).
По результатам анкетирования построим графическое изображение
профиля корпоративной культуры на следующем рисунке 5.
То, что безоговорочно лидируют иерархическая и рыночная культуры
можно объяснить тем, что руководство компании проводит линию управления,
53
ориентированного на результат, в то же время стиль управления –
бюрократический. При этом, на предприятии не хватает динамики и
новаторства в процессе осуществления деятельности, о чем свидетельствуют
низкие показатели адхократичности существующей корпоративной культуры.
Клановая культура
13,7
Иерархическая
14,1
41,0
Адхократическая
культура
культура
31,2
Рыночная культура
Рисунок 5 – Интерпретация существующего профиля
корпоративной культуры ОАО «БЗТДиА»