26
выдвижение;
молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
заместители руководителей разного ранга;
работники предприятия (организации), оканчивающие высшие
учебные заведения без отрыва от производства, и др.
Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим
уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения
на которые имеет руководитель определенного ранга, называется
егономенклатурой.
Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров
предусматривает несколько этапов:
организацию профессиональной ориентации студентов высших
учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии
управленческого персонала;
развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения
будущей профессиональной деятельности;
сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения,
составление развернутой характеристики на каждого кандидата, создание
бланка данных о кандидатах в резерв;
оценку качеств и определение пригодности кандидата к
управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва
на выдвижение.
Существует несколько подходов к процедуре отбора кандидатов в кадровый
резерв, основанных на первоначальной оценке персонала. Так, в некоторых
компаниях отбор кандидатов в кадровый резерв происходит по результатам
ежегодной аттестации персонала, при этом нередко возникают ситуации, когда
сотрудник и сам не знает, что он уже находится в составе кадрового резерва
компании.
Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих
кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения
27
механизма управления производством закономерно повышаются требования к
профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой
подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга
необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области
управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в
различных видах и формах системы повышения квалификации и
переподготовки кадров управления.
Управленческая подготовка является важнейшей составной частью
квалификации руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы
обучения кандидатов в резерв от уровня их специального образования, стажа
работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный
момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия,
организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме и
профессиональной направленности. Заключение о выборе формы обучения
кандидата в резерв дается отделом кадров с учетом выводов службы
профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел
подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел
подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает
сроки обучения и организует учебный процесс.
Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных
видов обучения системы повышения квалификации, используются
дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней;
организация теоретических семинаров; привлечение работников, зачисленных в
резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации;
обучения в школах и центрах менеджеров и др.
Основой формой подготовки резерва кадров является воспитание и
обучение специалистов в непосредственно на производстве.
Школы резерва – важное звено в подготовке будущих руководителей на
уровне предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в
школу резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как
28
правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство
школами резерва осуществляется службами по подготовке кадров
12
.
Система работы с резервом показана на рисунке 3.
Рисунок 3. Система работы с резервом руководящих кадров
Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о
выдвижении того или иного работника на руководящую должность их состава
резерва должна предусматривать: наличие нескольких кандидатов на данную
должность; оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и
соответствие их требованиям, предъявляемым должностью; сравнительный
анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.
Завершением работы по формированию и подготовке резервы кадров
является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка
кадров является конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей
работы с кадрами управления.
По мнению экспертов по управлению главной причиной возникновения
кризисных ситуаций на предприятии, а в худшем случае его развала, является
12
Уточкина, Е.Н. Кадровый резерв своими руками [Текст] / Е.Н. Уточкина // Справочник по
управлению персоналом. - 2011. - № 10. - С.19-26.
29
низкая квалификация высшего и среднего менеджмента. А виной тому
практика карьерного роста, сложившаяся в большей части промышленных
предприятий — повышение в должности происходит на основании выслуги
лет, когда высвобождается должность руководителя.
Уже после назначения сотрудника на руководящую должность, несмотря
на длительный период его работы на предприятии, выясняется, что назначение
произведено спонтанно, и новоиспеченный руководитель не готов
к выполнению поставленных перед ним задач. Логичным в данной ситуации
является решение отправить сотрудника на обучение.
Обучение и развитие кадрового резерва осуществляются в соответствии
со специальной программой обучения.
Программа по развитию кадрового резерва не может быть типовой,
одинаковой для всех. Она должна быть гибкой с точки зрения выбора методов
развития, нацеленной на раскрытие индивидуальности человека, формирование
недостающих компетенций.
Выделяют следующие методы обучения персонала
13
:
1) Обучение на рабочем месте (метод усложняющихся заданий; смена
рабочего места; направленное приобретение опыта; производственный
инструктаж; метод делегирования ответственности и др.).
2) Обучение вне рабочего места (лекции; деловые игры; разбор
конкретных ситуаций; конференции, семинары; группы по обмену опытом;
кружки качества и др.).
Один из действенных методов обучения — проведение деловых игр.
Если компания заинтересована в действительной оценке инвестиций в
обучение, в этом случае этап оценки должен быть встроен в логику цикла
мероприятий по организации корпоративного обучения:
- Выявление потребности в обучении в долгосрочной перспективе;
13
Савкин, А. Выращивание» собственных кадров и создание среды для роста. [Электронный ресурс]. /
А. Савкин. - Режим доступа [http://www.coachinstitute.ru/ideas/stati/Vyraschivanie%20sobstvennyx% 20kadrov.php]
30
- Планирование обучения;
- Учебные мероприятия;
- Оценка эффективности конкретного учебного мероприятия в системе
учебных процедур;
- Оценка эффективности плана обучения в системе тактического и
стратегического планирования
14
.
Говоря о моделях оценки эффективности обучения, можно представить
две наиболее активно используемые:Модель Киркпатрика (Приложение 2) и
таксономия Блума (Приложение 3).
Комбинация этих моделей позволит обеспечить в компании старт системе
оценки эффективности обучения персонала. Разумеется, каждая компания в
итоге выстраивает уникальную систему оценки эффективности обучения
персонала.
В общем виде работа по формированию и подготовке кадрового
резерва — это комплексная система управления персоналом, основанная
на компетентностном подходе, включающая в себя технологии оценки,
технологии обучения и развития и технологии мотивации и стимулирования
персонала.
При формировании кадрового резерва HR-менеджер может столкнуться
с рядом трудностей на любом этапе этого процесса. Системно
и последовательно решая возникающие проблемы, понимая причины их
появления, он сумеет успешно преодолеть все препятствия и достичь высоких
результатов.
Первая проблема характерная для российских компаний — возможность
возникновения ситуации, когда менеджер не допускает и мысли о создании
замены для себя, видя в этом угрозу потери работы. Причина подобного
поведения менеджера может крыться в специфике общей организационной
культуры, т. е. когда сотрудник не получает обратной связи в отношении своей
14
Переверзина О. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва [Текст] / О.
Переверзина, Н. Афанасьева // Управление человеческим потенциалом. - 2010. - № 2. - С.82.
31
работы, когда о его успехах не говорят, а о своих неудачах он только
догадывается либо узнает о них из третьих уст. Значит — «каждому сотруднику
по обратной связи». На взгляд автора, качественная обратная связь — это одна
из составляющих успеха бизнеса.
Во вторых, причиной возникновения описанной ситуации может
оказаться банальная неосведомленность менеджера об условиях и принципах
работы проекта «Кадровый резерв». Это упущение службы управления
персонала, каждый сотрудник предприятия и вновь принятый в компанию
человек должен быть подробно ознакомлен с Положением о кадровом резерве.
Вторая проблема — выдвижение линейными руководителями «своих»
кандидатов на включение в кадровый резерв. Нередко это обусловлено лишь
тем, что руководителю будет психологически комфортно работать
с определенным сотрудником, а не тем кандидатом, обладающим высоким
трудовым потенциалом и профессионализмом. Если подобный формальный
подход встретит противодействие службы персонала, то велика вероятность
возникновения конфликта. Решение этой проблемы — все процедуры,
касающиеся работы с кадровым резервом, должны быть четко прописаны, а так
же необходимо постоянно повышать авторитет, профессионализм и значимость
службы управления персоналом, не забывая о том, что HR-менеджер
обязательно должен знать и понимать стратегию и цели компании в которой он
работает.
Третья проблема — это отношение к формированию кадрового резерва
руководителей компании. Только в том случае, если высшее руководство
компании полностью не только поддерживает этот проект, но и понимает
важность и необходимость его существования в организации и всякий раз
транслирует это понимание сотрудникам, можно ожидать, что проект будет
жить. В данной ситуации предлагается повышать авторитет службы управления
персоналом, не браться за внедрение проекта до тех пор, пока не будет ясно,
что руководство окончательно убедилось в необходимости его реализации
и при этом понимает, что это долгосрочные инвестиции.
32
Четвертая проблема — отсутствие понимания того, что проект
«Кадровый резерв» входит в общую структуру стратегического развития
компании (сотрудники не связывают результаты своей ежедневной работы со
стратегическими целями предприятия). Что следует делать в данной ситуации?
Во-первых, все сотрудники компании должны знать о стратегии развития
предприятия. Во вторых, кропотливо, из раза в раз необходимо проводить
разъяснительные работы: говорить о том, каким образом предприятие
приблизится к цели, выполнив тот или иной проект (в нашем случае —
сформировав кадровый резерв).
Пятая проблема — формирование кадрового резерва требует серьезных
затрат. Эта сложность не появится только в том случае, если до начала работы
над проектом будет составлен и утвержден руководством соответствующий
бюджет. Что следует делать в данной ситуации? Во-первых, планировать
и бюджетировать проект, постоянно извещая руководство о ходе его
выполнения. Во-вторых, руководители компании обязательно должны
понимать, что подготовка кадрового резерва — это составляющая работы
с персоналом, которая может быть затратной и не приносить видимых быстрых
дивидендов. Нужно, чтобы руководители осознавали, что кадровый резерв —
это долгосрочная инвестиция в персонал: высоких результатов от реализации
программы подготовки данной структуры можно ожидать только при
кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам формирования
кадрового резерва.
Шестая проблема — отток «резервистов». Что следует делать в данной
ситуации? Во-первых, необходимо обязательно поговорить в доверительной
обстановке с каждым из уходящих. Цель беседы — понять истинную причину,
по которой он покидает предприятие. Следует вместе с резервистом проследить
его профессиональный путь и выяснить, на каком этапе у него возникло
желание уйти из компании, в связи, с чем поменялась его мотивация. Во-
вторых, проанализировав полученную информацию, необходимо заново
взглянуть на всю систему управления персоналом и создать рабочую группу,
33
в которую войдут линейные руководители, с предложением обсудить ситуацию
и принять меры на будущее. В-третьих, следует провести мониторинг
удовлетворенности трудом всех специалистов и менеджеров компании. На
взгляд автора, подобного рода мониторинг нужно включить в общую структуру
работы с персоналом и осуществлять его один раз в год, для того чтобы
выявлять уровень вовлеченности всех сотрудников в деятельность
предприятия, а также степень их заинтересованности в работе.
Седьмая проблема — возникает на этапе прохождения сотрудниками,
зачисленными в кадровый резерв стажировки. Беря «резервиста» к себе на
стажировку, менеджер впускает его на свою территорию. Здесь скрыть свои
возможные недостатки и управленческие ошибки от «резервиста» практически
невозможно. Это вызывает у менеджера повышенную тревожность
и нежелание обучать подопечного, которое он объясняет тем, что дел и так
слишком много. В данной ситуации работа с кадровым резервом — это часть
организационной культуры. Именно так и не иначе она позиционируется
руководством. Во-вторых, HR-специалист должен понимать, что если такая
ситуация возникла, то у менеджера действительно существуют некоторые
проблемы в своевременно подготовить перспективных сотрудников
к переходу на новую должность; сэкономить время на поиск
необходимых сотрудников. Если в организации открывается вакантное место,
которое нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема
решается автоматически.
Необходимо корректно, в личной беседе выяснить, в чем они
заключаются. Затем HR-специалисту следует приложить максимальные усилия,
для того чтобы менеджер справился со всеми трудностями. При этом
понижение уровня тревожности последнего также входит в задачу первого.
Восьмая проблема, при наличии которой возможность создания
кадрового резерва приравнивается к нулю, — отсутствие целостной системы
работы с персоналом и взаимодействия с резервом (как составляющей части
первой). Работа с резервом кадров, как и любая деятельность по управлению
34
трудовыми ресурсами, требует системного и планового подхода. Она должна
проводиться постоянно и целенаправленно, а не быть очередной кампанией по
внедрению форм управления. Несмотря на все плюсы работы с кадровым
резервом, на то, что все трудности преодолимы, а некоторые из них иногда и не
возникают (при условии понимания, зачем необходим резерв, как с ним
работать, в какую сумму он обойдется организации и когда стоит ожидать
видимых результатов), не каждому предприятию нужно и можно формировать
данную структуру. Если в организации создана и благополучно внедрена
целостная система работы с персоналом, а резерв кадров вы рассматриваете как
ее составляющую часть, если затраты на поиск новых сотрудников, их
обучение и адаптацию выше расходов на проект «Кадровый резерв», а у HR-
специалистов в компании высокий авторитет, тогда у проекта действительно
имеется шанс стать успешным и результативным.
Система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно
работает и является реальным инструментом управления только в том случае,
если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии
развития компании и поддерживается её руководством.
35
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПАРВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В ЗАО «ПРОТОН-ИМПУЛЬС» И РАЗРАБОТКА
РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
ЗАО «Протон-Импульс», образовано в мае 1995 года на базе предприятия
ОАО «Протон», относящегося к Министерству электронной промышленности.
Предприятие «Протон-Импульс» специализируется на разработке и
производстве электронных компонентов и устройств:
- твердотельных оптоэлектронных реле;
- светодиодных индикаторных и осветительных ламп;
- входных и выходных модулей устройств связи с объектами;
- силовых модулей;
- электромагнитных замков и кодовых устройств;
- домофонных систем для подъездов жилых зданий, офисов и коттеджей;
- лифтового оборудования;
- таймеров и блоков управления для холодильного оборудования,
автоматических устройств отключения нагревательных приборов от
электросети;
- энергосберегающих светодиодных светильников.
В своем составе ЗАО «Протон-Импульс» имеет: три отдела разработок
новых изделий; цех производства печатных плат; цех литья пластмасс; цех
металлоизделий; два радиомонтажных цеха.
Структура предприятия построена на основе трех бизнес-единиц, которые
представляют собой самостоятельные производственные единицы, имеющие
собственный бюджет и включающие в себя подразделения, обеспечивающие
полный производственный цикл от разработки изделия до его реализации.
Бизнес-единица «Энергия» - осуществляет разработку, производство и
продажу изделий твердотельных реле и силовых модулей (ТТР), спецустройств.
Подразделения: ОКТБ (объединенное конструкторско- технологическое бюро),