54
условий премирования к основным показателям деятельности управляемого
предприятия. Основным показателем, который должен определять прирост
заработной платы руководителя, является прирост прибыли, то есть
непосредственный положительный результат хозяйственной деятельности
предприятия;
большего учета личностных и деловых качеств руководителей, их
профессионализма, четкого понимания перспективы, ведь именно от этих
качеств зависит стабильность и эффективность работы предприятия.
Для обеспечения тесной зависимости размера заработной платы
работника и конкретных результатов его трудовой деятельности, а также
усиления стимулирующей функции тарифной системы в компании
предлагается применить факторно-критериальные модели расчета тарифной
ставки работника.
Несколько упрощенным примером факторно-критериальной модели
оценки эффективности труда руководителей, специалистов и служащих
является балльная система оценки, которую также можно применить для
определения коэффициента оценки труда (таблица 17).
На основе установленных баллов по каждому фактору и оценки их
значимости осуществляется комплексная оценка результативности труда
каждого из руководителей.
Преимуществом этой системы мотивации труда является
дифференциация оценки результативности труда каждого работника,
гибкость системы оплаты труда, легко адаптируется в условиях стабильного
финансового состояния предприятия, возможность усиления социальной
защиты работников, использования всего того, что успешно было в
предыдущих системах мотивации труда.
В наибольшей степени современному состоянию экономики отвечают
гибкие системы оплаты труда в сочетании с использованием социальных
льгот, выплат и социальных гарантий и тому подобное.
55
Таблица 17
Система оценки эффективности работы руководителей
Факторы и показатели оценки
Балльная оценка показателей и
соответствующие ей коэффициенты
повышения заработной платы
1
балл
2
балла
3
балла
4
балла
5
баллов
І. Подготовка
1. Образование
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
2. Опыт и компетентность
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
ІІ. Ответственность
3. Своевременность и полнота
выполнения функциональных
обязанностей
0,15
0,30
0,45
0,60
0,75
4.Своевременность и качество
принимаемых решений
0,15
0,30
0,45
0,60
0,75
5. Сложность функциональных
обязанностей
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
ІІІ. Руководство
6. Степень руководства
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
7. Характер руководства
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
8. Масштаб руководства
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
ІV. личные качества
9. Активность и инициатива в работе
0,15
0,30
0,45
0,60
0,75
10. Стремление к повышению
квалификации,
самосовершенствования, внедрение
передового опыта
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
Всего
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
Поэтому, с целью упрощения структуры заработной платы в компании
ООО «ОСНОВА» рекомендуется отойти от использования фиксированных
тарифных ставок и перейти к гибкой тарифной системе, которая позволит
отказаться от использования системы доплат, надбавок, разного рода премий
«автоматического» характера.
Единственная гибкая тарифная сетка (ставка), суть которой
заключается в стимулировании индивидуальных результатов труда каждого
работника, имеет ряд преимуществ, а именно:
обеспечивает осуществление дифференциации тарифных ставок
(окладов) в пределах каждого разряда;
дает возможность определения уровня тарифной ставки (оклада)
56
в пределах каждого разряда по результатам комплексной оценки работников;
создает условия для повышения или снижения тарифной ставки в
зависимости от результатов труда в отчетном периоде;
дает возможность разработать показатель для комплексной
оценки работников, среди которых: качество и срок выполнения, инициатива,
новаторство, творческий подход к выполнению работ, профессиональный
рост.
Важная роль в совершенствовании системы мотивации труда в
компании отводится премированию. Применение премиальных систем
является эффективным рычагом для поощрения содержание достигнутых
успехов в труде и стимулирования их дальнейшего роста. Исходя из этого,
необходимым этапом реформирования системы мотивации труда в компании
«ОСНОВА» является внедрение усовершенствованной модели премирования
работников предприятия.
С целью материального поощрения лучших работников по итогам
хозяйственной деятельности предприятия, обеспечение повышения их
заинтересованности в высокопроизводительном труде и прибыльности,
создание атмосферы привлечения рабочих к интересам предприятия и
закрепления кадров, предлагается разработать и внедрить такой механизм
материального стимулирования, который бы включал следующие
составляющие (рисунок 5).
57
Рисунок 5. Система материального стимулирования работников
на основе участия в прибылях предприятия
Рассмотрим механизм функционирования нескольких основных
элементов этой системы.
Основой начисления конкретных сумм средств является система
«оценки заслуг», то есть система оценки эффективности индивидуальных
результатов труда работников с учетом их личных качеств, отношения к
труду.
Такая система базируется на балльной оценке, которая затем
переводится в интегральный коэффициент оценки результатов труда
работника, позволяет корректировать размер стимулирующих выплат.
Использование такой оценки предусматривает разработку уровней каждого
работника (образование, опыт и др.) По пятибалльной системе.
Премирование работников за личный вклад в конечные результаты работы
происходит по следующим показателям: рост производительности труда,
прибыли, снижение себестоимости продукции и тому подобное. Премия за
индивидуальные результаты труда рабочего, начисляется по специальной
шкале, и повышается за каждый процент выполнения этих показателей
(таблица 18).
Участие работников в
прибылях предприятия
Система оценки
заслуг
Система
коллективного
стимулирования
по результатам общей деятельности
предприятия
Система
стимулирования
конкретных объемов
Системы в зависимости
от производительности
труда
Система бонусов
58
Таблица 18
Шкала повышение премии за индивидуальные результаты труда
рабочих зависимости от роста производительности труда
Коэффициент
использования
оборудования (норматив =
0,70)
Рост производительности труда, %
0,50
1,00
1,50
2,0
больше 2,00
Коэффициент повышения премии
0,70 – 0,80
1,03
1,05
1,07
1,09
1,10
0,81 – 0,90
1,04
1,08
1,12
1,16
1,20
Выше0,90
1,05
1,10
1,15
1,20
1,25
Стоит отметить, что в компании ООО «ОСНОВА» была введена
система участия в прибылях (стимулирование персонала через прибыль),
которая заключается в распределении определенной части между
работниками предприятия. Такое разделение в компании является
отложенным (на несколько месяцев или даже год), осуществляется в форме
денежных выплат и регулируется Положением «О выплате вознаграждения
за результаты работы за отчетный период (год) работникам ООО «ОСНОВА»
из фонда материального поощрения, образуемого за счет прибыли».
Внедрение системы участия в прибылях предприятия объясняется тем,
что даже самые совершенные системы индивидуальной или коллективной
оплаты труда не всегда способны порождать у всех работников предприятия
настоящее желание быть сопричастным к стабильно высоким общим
результатам деятельности. Поэтому справедливый, четкий и понятный для
всех распределение части прибыли между собственником, администрацией,
специалистами и рабочими все больше становится необходимо не только для
создания положительного социально-психологического климата, но и для
экономического роста предприятия.
Важное значение в построении эффективной системы мотивации труда
в компании имеет сочетание материального стимулирования с другими
социально значимыми мотивами трудовой деятельности. Это позволит
создать такие условия, при которых работник сам реализует свои
способности, а в трудовом процессе на первый план выходят творческие
возможности человека.
59
Среди нематериальных стимулов активизации деятельности
работников предприятий эффективными являются:
публичное присуждение специальных почетных титулов и званий с
публичным вручением удостоверений, сертификатов, дипломов,
грамот, медалей и других знаков отличия, подарков и других наград;
публичное размещение рейтинге лучших работников, размещение
фотографий на доске почета;
публикации о работниках и результаты их работы в центральных,
отраслевых или внутрифирменных средствах информации, а также
оплата компанией научных публикаций авторов во внешних печатных
изданиях;
направления за счет компании в командировку, на конференции, на
учебу, на краткосрочные курсы (тренинги), на стажировку, на выставки
и т.д., в том числе за границу.
Таким образом, построение эффективной системы мотивации труда в
компании ООО «ОСНОВА» является важной стратегической задачей,
поскольку она непосредственно влияет на производительность
использования труда, а значит, и на конкурентоспособность предприятия в
условиях рынка.
Поэтому, с учетом вышесказанного, предлагается внедрить систему
мотивации труда для ООО «ОСНОВА», которая сочетает в себе как
материальные, так и моральные стимулы (рисунок 6).
При этом принципиально важно использовать все группы средств
стимулирования деятельности в комплексе, предоставляя приоритет той или
иной группе в зависимости от специфики каждого конкретного работника.
Результаты труда при применении данной системы мотивации необходимо
оценивать с двух позиций: как непосредственный результат труда каждого
отдельного работника и как конечные результаты деятельности по
подразделениям и предприятию в целом.
60
Рисунок 6.Усовершенствованная система мотивации труда
персонала на ООО «ОСНОВА»
Таким образом, внедрение предложенных теоретических подходов к
формированию эффективной системы мотивации персонала будет
способствовать не только повышению уровня трудовой активности
персонала, но и повышению мотивации и эффективности труда в компании,
налаживанию эффективного действия всей системы стратегической
деятельности.
Далее проведем оценку возможности внедрения технологии коучинга в
систему формирования мотивации работников ООО «ОСНОВА».
Система мотивации труда на ООО «ОСНОВА»
Активизация внутреннего потенциала работников
Система материального
стимулирования
Система для
нематериальных
стимулов
Уровень квалификации
работников
Личностные качества
работников
Заработная плата
Участие в собственности
Участие в прибылях
Надбавки
Премии
Применение повышенных
коэффициентов к наил. группам
Др. коллективно-
стимулирующие
составляющие
социальные программы
Отличия, грамоты
Престиж среди
специалистов
Создание условий для
реализации творческого
потенциала
Гибкий график работы
Карьерный рост
индивидуальные
Групповые
инициативность
Высокая умственная
активность
Талант
дальновидность
интеграция знаний
Повышение
квалификации
Стажировка
Формирование механ
изма активизации эффективной деятельности
работников
результат:
- Повышение
производительности труда
- Уменьшение затрат и т.д.
Экономический эффект:
- Снижение расходов;
- Рост прибыли от
реализации продукции
и т.д.
61
Коучинг, как метод, направленный на повышение текущей
производительности сотрудников и совершенствование ролевого поведения
сотрудников, может помочь в избавлении от хронического несоблюдения
сроков подготовки квартальных отчетов, невнимания к деталям при
выполнении поручений и нетерпимости в отношении ошибок подчиненных.
Это делает коучинг некоторой формой замены системе вознаграждения,
ориентированной на формирование поведения. Коучинг учит руководителей
навыкам делегирования и предоставления обратной связи, освобождая их от
рутины контроля за действиями сотрудников и необходимости своим
личным примером формировать правильное отношение к работе.
Для высвобождения времени руководителя коучинг дает возможность
передачи части задач сотрудникам с приобретенными новыми навыками,
ослабление интенсивности контроля за их работой, тем самым позволяет
снизить мотивационную составляющую.
Таким образом, коучинг как технология мотивации вписывается в
систему мотивации, обеспечивая поддержку мотивации в системе
достижений и сглаживая мотивы системы поведения.
Кроме этого, коучинг дает дополнительные знания, ведь занимаясь
коучингом, руководитель лучше узнает своих подчиненных, понимает их
сильные и слабые стороны, получает возможность принимать более
обоснованные управленческие решения по распределению ролей в команде,
ответственности в проектах, продвижению подчиненных и других
перемещениях.
Интеграция коучинга в систему формирования мотивации работников
предприятия ООО «ОСНОВА» требует времени и определенного алгоритма
действий, позволяющих успешно начать применять коучинговые
инструменты в ежедневной работе.
62
Для эффективной интеграции коучинга в организацию была
использована пошаговая методика внедрения, включающая в себя 6
основных этапов.
В таблице 19 представлена пошаговая методика внедрения коучинга.
Таблица 19
Пошаговая методика внедрения коучинга
Порядковый
номер этапа
Наименование этапа
1
Определение существующего положения дел в организации
и стадии жизненного цикла, на которой она находится;
2
Оценка существующей системы мотивации, проведение
исследования удовлетворенности сотрудников и мотивации
их работой и определение стиля управления руководителей
3
Разработка системы тренингов и индивидуальных
консультаций для всех уровней управления, учитывающих
стадию жизненного цикла и обеспечивающих развитие
необходимых управленческих ролей;
4
Каскадированное обучение (тренинги по коуч - технологиям)
и индивидуальная работа (коуч - сессии и консультирование
руководителей);
5
Создание системы поддержки (передача технологии
обучения коучингу внутренний тренерам; носитель
коучинговой культуры внутри компании);
6
Внедрение коучинга в существующие коммуникации между
руководителями и сотрудниками
Установленное время проведения коучинговых тренингов – перед
постановкой целей на 6 месяцев/год.
В основе предложенной системы внедрения коучинга в организацию
лежит система 4-х тренингов для каждого из уровней: личность, команда,
организация в целом, так как необходимо осуществить внедрение на всех
уровнях организации, начиная с руководителя.
Командное обучение – это ключевой компонент организационного
обучения. Организация в целом просто не в состоянии обучиться, если
команды внутри нее не приобретают новых знаний и навыков и не
обмениваются новыми ресурсами друг с другом.
63
Таблица 20
Оценка командного коучинга
Заинтересованное
лицо
Усовершенствование процесса
Примеры результатов
Индивид
Межличностные – например,
повышение уверенности
Информационные – например,
осведомленность о запасе знаний в
команде.
Технические – например, развитие
навыков работы на компьютере
Достижение
поставленной планки
продаж /получение
годового бонуса. Более
высокая
индивидуальная
производительность
Команда
Межличностные – например,
уменьшение числа отрицательных
конфликтов.
Информационные – например, более
эффективные коммуникации между
офисными сотрудниками и
работниками на
производстве.
Технические – например, установка
нового программного обеспечения
Более высокий рейтинг
степени
удовлетворенности
клиентов. Более
высокая командная
производительность.
Более низкие затраты
на поддержание
качества.
Подгруппа
Межличностные – например,
уменьшение числа отрицательных
конфликтов с
другими подгруппами.
Информационные – например, более
тесные отношения с другими
подгруппами.
Технические – например, менее
проблематичная передача контроля и
обязанностей внутри команды
Более весомый вклад в
достижение конкретных
командных целей
Организация
Межличностные – например,
повышение репутации команды.
Информационные – например,
улучшенная система отчетности.
Технические – например, разработка
систем и подходов, которые могу
найти более широкое применение в
организации.
Положительное
влияние на финансовые
показатели.
Способность
удерживать клиентов.
Другие команды
Межличностные – например, меньшее
число конфликтов между командами.
Информационные – например, более
плотный двусторонний поток
знаний/эффективных практик между
командами.
Технические – например, менее
проблематичная передача контроля
Более низкие затраты
на поддержание
качества.
Важно подготовить команду к этому переходу и заранее объяснить, в
чем состоят различия между работой внешнего коуча и самостоятельным