стабильного функционирования компании необходимо развивать у каждого
сотрудника самостоятельность и умение быстро принимать решения. В такие
тренинги должны входить обсуждение и формирование таких важных навыков.
План проведения мероприятия:
-Определиться с целью и бюджетом
-Определиться со временем проведения. И сколько времени будет
затрачено
-Поиск оптимального места для проведения мероприятия
-Разработка официальной (формальной) части мероприятия
-Согласование неформальной части мероприятия, организация обеда для
сотрудников
-Привлечение внимания к проекту мероприятия посредством
внутрикорпоративных каналов коммуникации
- Организация наличие обратной связи.
Цели тимбилдинга
Создать у коллектива чувство единства;
Заменить у работников чувство конкуренции на чувство сотрудничества;
Обучить людей эффективно взаимодействовать между собой;
Выработать у всех сотрудников понимание и доверие друг к другу;
Сплотить команду, вывести «командный дух» на более высокий уровень;
Укрепить авторитет руководства, используя неофициальные
мероприятия;
Дать сотрудникам возможность психологической разгрузки.
Основная идея заключается в том, чтобы сплотить команду и создать
командный дух, поэтому необходимо использовать определенные
мероприятия: веревочный курс, рафтинг, игра по станциям, спортивное
ориентирование, пейнтбол, личное испытание для каждого игрока. В команду
по организации входит 3 – 6 человек, у которых должно быть четкое
разделение их обязанностей: генерация идей, исполнение и организация,
ведение командных соревнований, сбор информации и отчетность о
проведении.
Официальная часть Мероприятия включает в себя:
1) Выступление руководителя отдела Продаж и/или нескольких
руководителей.
2) Небольшой по времени тренинг, с обязательным разделением на
команды и решением интересных ситуаций, которые бы затрагивали
насущные проблемы сотрудников.
3) Обсуждение результатов данного тренинга.
4) Командные спортивные соревнования, также с разделением на
группы, но уже большие. При этом каждой команде необходимо выбрать
своего лидера, что способствует выявлению самых активных сотрудников.
Распределение обязанностей должно происходить внутри команды без какого-
либо вмешательства со стороны.
5) Награждение победителей и поощрительные призы для остальных
участников мероприятия.
6) Неформальная часть, включающая обед, обсуждение тренингов и
соревнований, фотосессию.
Цель таких мероприятий не просто подружить между собой коллектив, а
получить синергию – соединить их навыки и способности для достижения
нового, более высокого результата.
3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и
отдельного работника как следствие принятых управленческих решений
необходимо для того, чтобы получить дополнительный результат от
производственной деятельности сотрудников.
Данный результат и будет тем источником эффекта, у которого может
быть любая форма и оцениваться может различными показателями. Эффект
от управления будет следующий:
1) Увеличится выпуск продукции из-за того, что вырастет
производительность труда и повысится ее качество;
2) Удовлетворенность своей деятельностью (мотивационный эффект),
если при работе с сотрудниками учитывались социальные моменты в
трудовых отношениях; также эффект может сказаться на таких
показателях: повышение производительности труда, уменьшение ущерба от
текучки кадров, так как коллектив будет более стабилен;
3) Относительная экономия средств за счет того, что были сокращены
сроки обучения из-за того, что подбирались действительно
профессионально подготовленные сотрудники (эффект будет выражаться в
экономии средств, которые необходимы для того, чтобы достигнуть
определенное состояние трудового потенциала).
Для того, чтобы рассчитать эффективность мероприятия 1, необходимо
рассмотреть отдельно каждый показатель.
Снижение текучести кадров (Эт1) рассчитывается по следующей
формуле:
Эт1 = Зн х Р(Кт1 –Кт2), (1.1)
где: Зн – затраты на нового сотрудника (1.2)
Р – прогнозируемая среднесписочная численность работников на
следующий год.
Кт – коэффициент текучести = Рув/Р,
где Рув – кол-во уволившихся сотрудников.
Затраты на поиск и принятие нового сотрудника (1.2):
Зн = Зок+Змо+Зобуч, (1.2)
где: Зок – заработная плата сотрудника отдела кадров за время
потраченное на поиск и собеседования (5 рабочих часов при 160 часах в месяц)
Змо – затраты на медицинский осмотр (1000 руб на человека)
Зобуч – затраты на обучение, рассчитывается по формуле (1.3)
Зок = 5*60000/160 = 1875 руб.
Зобуч = Зок+Зсп+Ззпт+Зу+Ззпн, (1.3)
где:
Зсп – заработная плата специалистов по обучению отдела продаж,
Ззпт – заработная плата тренеров (24 часа на группу из 15 человек),
Зу – стоимость униформы (4000 руб.),
Ззпн – заработная плата нового сотрудника в период вводных
тренингов и периода адаптации и обучения (72 часа учебного времени).
Зобуч=(1*60000/160)+(24*40000/160/15)+30000+4000+(72*20000/160)=43
775 руб. Зн = 43775+1000+1875 = 46650 руб. на человека
Коэффициент текучести кадров после того, как было внедрено данное
мероприятие, (Кт2) равен 25%, а Кт1 – прогнозируемый коэффициент
текучести кадров без внедрения мероприятий составляет 49%.
Эт1 = (46650)*194(0,49-0,25) = 2 172 024руб за год.
Эффект от увеличения производительности труда в обороте
рассчитывается по формуле (1.5)
Эп1 = Рч х (П2 –П1), (1.5)
где: Рч – количество рабочих часов, отработанных ими за год,
П – производительность труда как отношение объема продаж за год (Оп)
к числу отработанных часов (Рч). (1.6)
П = 0п/(Рч)(1.6), где: П1= 5200000/306800*1000 = 16 949 руб/час
П2 = 5870000/ 322920*1000 = 18 196 руб/час
Эп1обр = 322920*(18196-16949) = 402 681 240 руб. дополнительного
оборота в следующем году.
При средней рентабельности деятельности организации в 14% эффект
в прибыли от роста производительности труда (Эпп) составит:
Эп1п = 402 681 240 *0,14 = 56 375 373,6 руб в год
Затраты на внедрение центра развития и оценки:
1) з/п сотрудников центра развития и оценки (зп1)
2) з/п внешних и внутренних тренеров (зп2)
3) з/п сотрудников во время обучения (тренингов) (зп3)
4) дополнительные расходы на содержание сотрудников (10% от з/п) и
дополнительные соц. выплаты (30,2% от з/п) по каждой группе
сотрудников (Соц 1,2,3)
Заработная плата сотрудников центра оценки:
1) Руководитель центра – оклад 150000 руб/мес
2) Специалист центра – 90000 руб/мес (2 сотрудника)
3) Психолог – 80000 руб/месс Зп1= (1*150000+2*90000+1*80000)*12 =
4 920 000 руб в год
Соц1 = (4920000*10%)+4920000*30,2% = 1 977 840 руб в год
Заработная плата внешних и внутренних тренеров [см. формулу
(1.6)]:
Зп2 = Ок*Дл (1.6)
где: Ок – оклад (70000 руб/мес),
Дл – доля тренингов в обучении,
Зп2 =70000х3,6 = 252000 руб. Соц2 = (252000*10%)+252000*30,2% =
83714,4год.
Заработная плата сотрудников поступивших в центр (см.(1.7)):
Зп3 = Рц*Ок*Дл*12, (1.7)
где: Рц – кол-во сотрудников состоящих в центре развития и оценки
Ок – оклад (30000руб/мес),
Дл – доля не рабочего времени в обучении,
Зп3 = (45*30000)*(12*0,4)=6 480 000 руб.
Соц3 = (6 480 000 *10%)+6 480 000 *30,2% = 2 604 960 руб/год
Общие затраты на функционирование центра развития и оценки (З1)
находятся по формуле (1.8):
З1 = ЗП1,2,3+Соц1,2,3,(1.8)
Где: ЗП1,2,3 –заработная плата поспециальностям,
Соц1,2,3 –отчисления в социальное страхование,
З1 = 16 318 514 руб/год
Годовая прибыль от внедрения центра развития и оценки
рассчитывается так (1.9):
Ээф1 = (Эт1+Эп1п)-З1 (1.9)
Ээф1= (2 172 024+56 375 373,6 )- 16 318 514 = 42 228 883,6 руб/год
Рост производительности труда составит 7%, текучесть персонала
снизится на 7%.
Для того, чтобы рассчитать эффективность мероприятия 2, необходимо
рассмотреть такие показатели.
Коэффициент текучести кадров после внедрения данного мероприятия (Кт2)
равен 26%.
Эт2 = (46650)*194(0,49-0,26) = 2 081 523 руб за год.
Оклад специалиста группы обслуживания 40000 руб/мес
Зп1= 40000*12*3 = 1 440 000 руб/год
Соц1 = (1440000*10%)+1440000*30,2% = 576000 руб/год
Ззп = 1440000+576000 = 2 016 000 руб/год
Закупка оборудования инвентаря:
Необходимые инструменты-19000
Мебель и оборудоване-50400
Материалы для ремонта-44500
Зоб=19000+50400+44500+50400*0,07+44500*0,5=139 678 руб.
Эффект от увеличения производительности труда в обороте (Эпобр)
находим по формуле (1.5), производительность труда по данному мероприятию
находим по формуле (1.6),
П1 = 5200000/306800*1000 = 16949 руб/час
П2 = 5870000/341640*1000 = 17 199 руб/час
Эп2обр = 341640*(17199-16949) = 85 491 525 руб. в год доп. оборота.
При средней рентабельности деятельности организации в 14% эффект в
прибыли от роста производительности труда (Эп2п) составит:
Эп2п = 85491525*0,14 = 11 968 813,5 руб в год
З2= 139 678+ 2 016 000= 341 278 руб в год
Ээф2=11 968 813,5 +2 081 523 -341 278=13 709 058,5 руб
Для того, чтобы рассчитать эффективность мероприятия 3, необходимо
рассмотреть следующие показатели.
Коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятия 28%.
= (46650)*194(0,49-0,28) = 1 900 521 руб за год.
Затраты на проведение мероприятия:
Аренда помещения-70000
Аренда транспорта-40000
Питание из собственного ресторана – 80000
Затраты на проведения программы- ведущий- 40000
Подарки участникам- из расчета 400 руб на чел= 400*194=77 600 руб.
Итого затраты на проведение коллективного мероприятия (З3) составят:
З3 = 70000+40000+80000+40000+77600=307 600 руб.
Экономическая эффективность от проведения коллективного мероприятия
(Ээф3) Ээф3 = Эт3 – З3,
Ээф3 =1 900 521 -307 600 = 1 592 921руб.
Всего на комплекс мероприятий будет потрачено:
16 318 514 + 341 278 руб + 307 600= 16 967 392 млн. руб.
Годовая прибыль мероприятий:
42 228 883,6 + 13 709 058,5 + 1 592 921=57 530 863,1 млн. руб.
Таким образом, в третьей главе мы выявили основные проблемы,
которые не позволяют существующей системе мотивации работать
максимально эффективнее:
1) Отсутствие перспектив карьерного роста у сотрудников;
2) Плохие условия труда сотрудников;
3) Существующие конфликты в коллективе предприятия.
Для того, чтобы решить такие проблемы в системе мотивации, как
отсутствие карьерного роста (потребность в самовыражении по Маслоу),
плохие условия труда (по Герцбергу), необходимо воспользоваться социально-
психологическими методами влияния на мотивацию персонала, поэтому
был разработан комплекс мероприятий для того, чтобы устранить данные
причины текучки кадров, повысить мотивацию персонала предприятия,
соответственно, улучшить производительность труда работников отдела
продаж такой компании, как ООО «ИКЕА» Дыбенко, для этого нужно:
1) Создать центр развития и оценки персонала;
2) Сформировать группы, которые бы занимались обслуживанием
рабочих мест сотрудников, а также обслуживали оборудование на базе
технической службы организации.
3) Проводить коллективные мероприятия, в которых должны
участвовать все подразделения отдела продаж.
Срок окупаемости данных мероприятий, о которых говорилось выше,
составит по времени примерно четыре месяца, при этом производительность
труда сможет возрасти примерно на 9-10%, а этот показатель способствует
росту финансовой эффективности компании примерно на 57 530 863,1 млн.
руб. на конец следующего отчетного периода. Также текучесть персонала
должна будет снизиться на 17% и будет составлять не более 14,5% на конец
следующего отчетного периода, это допустимая норма естественной
текучести кадров для любых предприятий, занимающихся розничной
торговлей. При этом затраты на комплекс мероприятий будет составлять
16 967 392 млн. руб., финансирование может производиться из бюджета
данного предприятия, без заемных средств.
Заключение
По результатам изученной темы можно сделать выводы, что
эффективность мотивационной модели зависит от органов управления. В
современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра
классических теорий мотивации с целью их приспособления к современной
структуре потребностей. В настоящее время активно разрабатываются и
используются инновационные методы мотивации персонала. Так как их
наличие играет большую роль в использовании рабочего потенциала. Роль
мотивации персонала на любом предприятии достаточно велика. В силах
работодателя создать такие условия труда, где работнику захочется работать с
полной отдачей. Главное грамотно подойти к разработке и внедрению
стимулирующих методов. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра
перестает привлекать, потому что становится привычным.
Целью данной работы была разработка рекомендаций по повышению
эффективности технологии мотивации персонала в современной организации
ООО «ИКЕА ДОМ». В ходе проведения исследования было выявлено, что
ИКЕА имеет огромный опыт в сфере устойчивого развития, у компании четко
определены цели и задачи, а также направления ее деятельности, которые уже
запланированы на период до 2020 г. На предприятии, которое было нами
исследовано, мы изучили систему мотивации и стимулирования персонала. В
данной организации существует уже полностью сбалансированная система
мотивации персонала, которая работает в следующих основных
направлениях:
1) Удержание сотрудников в организации,
2) Повышение результативности и эффективности сотрудников,
3) Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.