56
Рис. 19. Каскадирование целей на предприятии
Источник: составлено автором
Ежеквартально стратегические цеди распределяются между
руководителями направлений работы (вертикалей). Далее цели распределяются
руководителями среди своих подчиненных в зависимости от их
функциональных направлений. Последние распределяют цели своим
подчиненным и так до уровня линейных работников.
В контексте оценки эффективности системы мотивации на предприятии
руководство НЧОУ ДО «Юнискул»должно поставить приоритетной задачей
разработку системы управления эффективностью, основанной на
ежеквартальном планировании целей для сотрудника и оценке их достижения.
Логическая схема системы управления эффективностью предприятия
приведены на рисунке20.
Цель 1
(Руководитель
руководителя)
Цель 1.1
(Оперативный
руководитель)
Цель 1.1.1
(Владелец целей)
Цель 1.1.2
(Координатор - HR)
Цель 1.2
(Административный
руководитель)
Цель 1.2.1
(Владелец целей)
Цель 1.2.2
(Владелец целей)
57
Рис. 20. Логическая схема системы управления эффективностью
НЧОУ ДО «Юнискул»
Источник: составлено автором
Значительную роль во внедрении системы мотивации отведено
администрированию процесса оценки результативности, который условно
можно разделить на три последовательных части.
Во-первых, планирование целей:
- цели определяются на квартал;
- планирование происходит в сроки и этапы, утвержденные
соответствующим приказом общества и объявлены координатором
(менеджером по кадровым вопросам);
- координатору предоставляются корректно оформленные и
утвержденные (подписаны и руководителем, и сотрудником) оригиналы карт;
- карты сотрудников, которые оформляются в штат в течение квартала
1
•В начале квартала сотрудник и руководитель определяют для сотрудника основные
приоритетные задачи на квартал и их ожидаемый результат
2
•Свои договоренности они фиксируют в специальном документе - карте планирования
и оценки целей
3
•В конце квартала сотрудник и руководитель оценивают цели, то есть сравнивают
фактически полученные результаты с ожидаемыми результатами
4
•Результаты оценки вновь фиксируются в карте планирования и оценки целей
5
•Результаты сотрудников вносятся в консолидированную таблицу подразделения и
утверждаются директором
6
•Если руководством на основании аналитической справки о результатах финансовой
деятельности предприятия принято решение о выплате премии, работники с
достаточным уровнем достижения целей получают квартальную премию.
58
после завершения планирования согласно графику, должны быть
предоставлены к концу второго месяца квартала (принятые в последнем месяце
квартала сотрудники в отчетном квартале не являются участниками системы).
Во-вторых, мониторинг выполнения целей, пересмотр целей:
- в ситуациях, когда у владельца цели меняются в течение квартала
(перевод с изменением функционала, изменение плана и т.д.), карта с
актуальными целями может быть подана на замену к концу второго месяца
квартала по согласованию с руководителем;
- владелец целей и его руководитель должны контролировать статус
выполнения целей в течение квартала. В случае отклонения от утвержденных
целей инициатор обсуждения - владелец целей.
В-третьих, оценка целей и утверждение рейтингов:
- оценка происходит в сроки и этапы, утвержденные соответствующим
приказом и должны быть объявлены координатором;
- для оценки выполнения целей рекомендуется проведение оценочной
беседы между владельцем целей и его руководителем (административным и /
или оперативным). Инициатор - руководитель;
- руководитель вертикали анализирует распределение рейтингов и
осуществляет корректировку, учитывая уровень эффективности каждого
работника по сравнению с другими работниками. Цель анализа - максимально
приблизить фактическое распределение рейтингов к целевому в группе
работников;
- координатору передаются утвержденные оригиналы карт оценки и
утвержденная консолидированная таблица рейтингов по подразделению;
- консолидированная таблица, утвержденная руководителем вертикали и
согласованнаяс координатором подается в отдел оплаты труда для расчета
процесса.
Внедрение систем мотивации по ключевым показателям эффективности
(KPI) должна опираться на профессиональные теоретические основы и
базироваться на стратегии предприятия, а охват системой должен быть
59
максимально полным и доходить до самого низкого уровня иерархической
структуры. Именно от этих факторов зависят эффективность внедрения
системы и собственно конечный результат.
Наличие современной методической и инструментальной базы для
внедрения систем мотивации в значительной мере повлияет на эффективность
внедрения и эксплуатации таких систем, уменьшит трудозатраты на ее
внедрение и позволит унифицировать соответствующие процессы без потери
идеологических основ систем KeyPerformanceIndicators.
Так как наибольшую долю в кадровом составе НЧОУ ДО «Юнискул»
занимают преподаватели, то приведем пример на этой группе сотрудников
расчета оплаты труда по системе KPI.
Основные показатели эффективности рабочего:
- количество отработанных часов;
- качество проведенных занятий;
- профессиональное исполнение должностных обязанностей;
- выполнение рабочего плана на месяц;
- соблюдение дисциплины.
Методика расчета основных показателей эффективности при этом будет
следующей:
Базовый показатель: Объем работ — поступление денег на счёт фирмы.
KPI1 = Выполнение плана работ — (План принимается индивидуально по
каждому работнику) — Вес показателя — 50%
<50% = 0
51-89% = 0,5
90-100%= 1
100-120% = 1,1
Базовый показатель: увеличение объема выполненных работ.
KPI2 = Повышение качества проведенных занятий — Количество
затраченного времени. Вес показателя — 20%
<чем в предыдущем месяце = 0
60
>чем в предыдущем месяце =1
Расчет заработной платы преподавателя:
ЗП раб. = 15000 (фикс) + 3% Объема проведенных занятий (БАЗА) (50% *
KPI1+ 20 %* KPI2)
Периодичность оценки эффективности– 1 раз в месяц (в начале месяца
подведение итогов по результатам предыдущего).
3. При любом виде мотивации важно понимать, что не всегда можно
стимулировать сотрудников на выполнение тех или иных задач с помощью
денег, поскольку иногда можно столкнуться с такой ситуацией, когда человеку
достаточно, на все хватает. Иными словами, руководитель может мотивировать
сотрудника деньгами, а для него это не будет являться мотивом. Это
подтвердил и проведенный опрос, согласно которому сотрудники НЧОУ ДО
«Юнискул»не видят для себя возможности карьерного роста. Поэтому далее
подробнеерассмотрим возможные мероприятия по управлению карьерой в
рассматриваемой организации.
1) На предприятии отсутствует документация, систематизирующая
управление карьерой и данному процессу не уделяется достаточное внимание.
В результате существует возможность утраты персоналом мотивации к
дальнейшему обучению и стремлению к развитию, которое не подтверждается
карьерным ростом. Соответственно, следует формализовать управление
карьерой сотрудников, обозначить перед сотрудниками возможности и
перспективы карьерного роста.
Продвижение по карьерной лестнице, видение перспектив, формируют
отличную мотивацию к работе, и повышают заинтересованность к развитию
своих профессиональных навыков. Закрепление условий и правил карьерного
продвижения персонала внутри предприятия, возможно с помощью разработки
и утверждения «Положения об управлении деловой карьерой персонала».
Положение об управлении деловой карьерой – это документ,
регламентирующий процесс управления деловой карьерой на современном
предприятии.
61
Структура Положения должна соответствовать кадровой политике
предприятия. Для разработки мероприятий по развитию деловой карьеры
сотрудника в нужном направлении, учитываются личные цели каждого
сотрудника.
Положение об управлении деловой карьерой персонала включает в себя
следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Принципы управления деловой карьерой персонала.
3. Порядок проведения информативных бесед по карьере с сотрудниками.
4. Порядок создания плана индивидуального развития каждого
сотрудника.
5. Порядок формирования и развития карового резерва.
6. Распределение обязанностей при организации системы управления
деловой карьерой персонала.
Общие положения включают в себя: законодательную базу, которая
лежит в основе разработки документа, главные объекты регламентации, цели
создания Положения, определение ответственных лиц.
Порядок проведения бесед по карьере с сотрудниками включает в себя:
самооценку, веру в способности сотрудника, взаимосвязь, единство сознания,
принцип равенства, отсутствие готовых ответов, возможности и цели
сотрудника, ожидания сотрудника от деловой карьеры на предприятии,
опасения сотрудника и т.д.
Порядок создания плана индивидуального развития сотрудника
включает: краткую информацию о сотруднике, имя и должность
непосредственного руководителя, информацию о перемещениях внутри
предприятия, информацию о целях, информацию об имеющихся
профессиональных компетенциях и необходимости их развития для
дальнейшей деловой карьеры.
Порядок формирования и развития карового резерва включает в себя:
замещение руководящих должностей сотрудниками предприятия, структуру
62
кадрового резерва, основные принципы отбора кандидатов в кадровый резерв
предприятия, порядок и принципы формирования кадрового резерва, оценку
кандидатов в кадровый резерв, подготовку кадрового резерва и его
эффективность.
Распределение обязанностей при организации системы управления
деловой карьерой персонала – это должностные функции, которые выполняют
директор, менеджер по кадровым вопросам и непосредственный руководитель
в работе по внедрению системы управления деловой карьерой персонала на
предприятии.
НЧОУ ДО «Юнискул» необходимо разработать план продвижения
персонала.
План продвижения включает в себя:
- помощь персоналу в установке целей карьеры;
- регулярное оповещение о вакантных местах;
- информацию о квалификации, которой должны обладать сотрудники
для занятия вакантных мест;
- формирование кадрового резерва;
- планирование горизонтального перемещения сотрудников всех отделов
предприятия;
- планирование развития, обучения персонала.
В рамках мероприятий по совершенствованию управления карьерой
является целесообразным создание наглядного примера возможности
повышения в рамках данной организации. Обычно такие наглядные примеры
носят название «История карьерного ростав лицах». Это обычная страничка в
официальном сайте компании, на которой будет выложена информация о
наиболее успешных работниках предприятия – в основном тех, кто пришёл в
НЧОУ ДО «Юнискул» молодым специалистом на начальную должность и
сделал в компании карьеру. Цель такого примера, продемонстрировать, как
выросли сотрудники за время работы в компании, чего достигли, и вдохновить
на развитие новичков, познакомить их с коллегами, а также показать, что в
63
организации приходят самые лучшие и опытные люди, часто из компаний –
конкурентов.
Таким образом, реализация данного мероприятия станет основой для
повышения стремления к эффективной реализации своих возможностей на
работе и личностного роста. В следующем параграфе необходимо отобразить
обоснование целесообразности реализации предложенных мероприятий с
экономической и социальной точки зрения.
3.2. Обоснование эффективности предложенных мероприятий
Далее необходимо провести обоснование эффективности предлагаемых
мероприятий по повышению эффективности системы мотивации персонала в
НЧОУ ДО «Юнискул».
На совершенствование мер организационного регулирования труда на
рассматриваемом предприятии затрат не предвидится, так как повышение
компетентности и применение новейших методов кадровой работы является
прямой обязанностью менеджера по кадровым вопросам.
Внедрение в функционирующую мотивационную систему компании
проекта KPI требует подключения специалистов консалтинговой фирмы, чей
вид деятельности основывается на разработке и реализации системы KPI. Более
точные затраты на данное мероприятие можно будет указать после очной
консультации со специалистом консалтинговой фирмы. Средние значения
требуемых средств для разработки системы ключевых показателей KPI для
коммерческой организацтт с численностью до 50 человек граничит с суммой 50
тысяч рублей.
Для реализации проекта «История карьерного роста НЧОУ ДО
«Юнискул» в лицах» потребуется рабочее время менеджера по кадровым
вовпросам для подготовки материалов по сотрудникам предприятия и их
карьерному росту. А также время IT-специалистов (программистов-
фрилансеров), которых нужно будет нанять на стороне. Стоимость таких работ
64
граничит в пределах 20 тыс. рублей.
Таким образом, согласно произведенным расчетам общие затраты в год
на все рекомендованные мероприятия по повышению эффективности системы
стимулирования трудовой деятельности работников в НЧОУ ДО «Юнискул»
составят 50+20 =70 тыс. рублей.
Экономический эффект от предложенных мероприятий можно оценить
через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как
следствие, условное высвобождение работников. Составим таблицу с
исходными данными для расчета (см. табл. 11).
Таблица 11
Исходные данные для расчета
Показатель
Ед.
измерения
Значение
1. Численность персонала, на которых отразятся
изменения (Ч)
чел.
22
2. Затраты времени на выполнение функций
чел./ч
-
- до реализации предложенных мероприятий
1050
- после реализации предложенных мероприятий
1000
3. Заработная плата (ЗП)
руб.
31000
4. Годовой фонд рабочего времени (Фрв)
чел/ч
42592
5. Затраты на внедрение мероприятия (взяты
примерно) (З)
руб.
70000
6. Отчисления на соц. нужды
30%
Источник: составлено автором
Расчет:
1. Снижение затрат на выполнение функций:
Ст=1050-1000= 50 (чел./ч)
2. Условное высвобождение численности:
Эч= Ст / Фрв. (1)
Эч=50 *22 /42592= 1100 /42592 = 0,026 (чел.).
65
3. Прирост производительности труда:
Птр=
Эч∗100
Эов−Эч
(2)
Птр=
0,026∗100
1−0,026
= 2,6 / 0,974= 2,67%.
4. Экономия заработной платы за год:
Эзп = Фзп*Эч (3)
Эзп= 31000 *22 *12 *0,026= 212784 (руб.).
5. Экономия по социальным отчислениям:
Эсн=Эзп * 0,3 (4)
Эсн= 212784 *0,3= 63835 (руб.)
6. Годовая экономия:
Эг= Эзп+Эсн (5)
Эг=212784 + 63835 = 276619 (руб.)
7. Экономический эффект:
Эф=Эг-З (6)
Эф= 276619– 70000= 206619 (руб.) ≈ 207 тыс. руб.
Таким образом, рассчитанный годовой экономический эффект от
внедрения рекомендуемых мероприятий по совершенствованию системы