55
Наиболее распространенными формами оплаты труда предприятий являются
следующие: повременная, повременно-премиальная, прямая сдельная,
сдельно-премиальная, косвенная сдельная. Тарифная система заработной
платы на предприятии базируется на системе государственных нормативов,
устанавливающих выходные размеры оплаты труда, которую дают
возможность выплачивать заработную плату работникам не ниже уровня
государственных предприятий.
2. Построение системы дополнительной мотивации, которая
необходима для отдельных аспектов трудовой активности работников. Эта
система использует различные формы - премирование за текущие результаты
хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные
единовременные поощрения за результаты труда, премиальные выплаты по
итогам работы за год и др.
Система дополнительной мотивации должна быть согласованной со
стратегическим планом развития предприятия и предусматривать
стимулирование рабочих тех аспектов трудовой деятельности, которые
способствуют дальнейшему развитию предприятия. Например, за разработку
и патентование разных изобретений, полезных моделей, промышленных
образцов, за знание иностранного языка и др.
Оценка современной системы мотивации персонала позволяет привести
те факторы, которые являются неудовлетворительными для большинства
российских предприятий, а именно: санитарно-технические условия труда;
недовольство трудом подчиненных, коллег; возможность самореализации (со
стороны рабочих административного аппарата) уровень заработной платы (со
стороны рабочих производственной деятельности). Эти проблемы и
потребности персонала побуждают к определению и нахождению различных
инструментов для совершенствования системы мотивации труда на
предприятиях
Для того, чтобы влиять на сотрудников, как отдельных групп, так и
коллектива в целом, вырабатываются специальные методы по управлению
56
персоналом. В свою очередь, они подразделяются на:
административные (власть, «кнут»);
экономические («пряник»);
социально-психологические (мотивация, мораль, убеждение).
В анализе стоит выделить ряд общих и различных черт, присущих той
или иной стране, однако, опираться на них, копируя полностью или заимствуя
в определенные структуры без учета Российского менталитета, нельзя.
Следует лишь опираться на опыт или на ошибки, к которым тот или иной опыт
привел. Однако видно, что если сотруднику уделяется большое внимание, то
должна быть хорошо развита и система контроля над кадрами организации в
целях достижения прогресса экономики предприятия. Управлять кадрами –
это достаточно сложный процесс, поэтому необходимо изучать отношения
между людьми, уметь выявлять закономерности и принципы управленческой
деятельности. При эффективной работе организации важно уметь
планировать, распределять, формировать и рационально перераспределять
человеческий капитал в производственном процессе. Надо понимать, как
правильно распоряжаться человеческими ресурсами, поскольку кадры и их
потенциал могут выступать как объектом управления, так и субъектом. В этом
моменте можно проследить специфику и особенность управления кадрами.
Отбор и подбор персонала на предприятии является основным критерием
эффективного использования человеческих ресурсов. Если допустить ошибку
в подборе кадров на рабочее место в соответствии с его компетенцией, то это
может повлечь за собой целый ряд нежелательных и негативных последствий,
которые будут отражаться на работе и организации фирмы. В дальнейшем это
может привести к перемещению сотрудника на другую должность, а порой и
к увольнению. Большая текучесть кадров подрывает процесс развития
предприятия в ускоренном прогрессивном темпе
30
.
30
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.
Издание 3-е, перераб. и доп. – М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. – 318с.
57
Важным инструментом и механизмом работы с персоналом является
кадровое планирование, которое, в свою очередь, является одним из ключевых
факторов развития организации в рыночных взаимоотношениях. Но нужно не
только обучать персонал и искать высокопрофессиональных сотрудников для
своей фирмы, но необходимо также совершенствовать систему стимулов и
мотиваций сотрудников к труду, так как мало кто будет работать на
предприятие и его эффективность за «идею», хотя в истории развития
предприятий такие факты были. Прогресс предприятия зависит также от
руководителя организации, который с уважением относится к своим
сотрудникам, дорожит ими, налаживает контакт среди подчиненных, не
создает постоянных конфликтных ситуаций, а сглаживает их и поощряет за
хорошо выполненную работу. Важно отметить, что специалисты по кадрам
должны иметь определенную систематическую базу знаний в области права,
психологии и социологии, чтобы уметь анализировать человеческий
потенциал и выявлять высококвалифицированную личность для своей фирмы.
Иногда используют термин «менеджмент человеческих ресурсов», понимая
под ним мобилизацию сотрудников посредством активной работы линейных
и функциональных менеджеров.
Главная задача современного кадрового менеджмента – это умение
правильно и организованно работать с людьми, оценивать их способности и
отбирать на подходящие должности. Одной из основных задач кадрового
менеджмента является применение мер, которые должны заинтересовывать
сотрудников в дальнейшем их продвижении, как в профессиональном плане,
так и в саморазвитии. Стратегии и мероприятия, разработанные менеджерами
по кадрам должны соответствовать целям и задачам организации.
В рамках кадрового планирования решаются вопросы относительно
обеспечения предприятия рабочей силой необходимого качества и в
необходимом количестве, эффективного использования персонала,
совершенствование социальных отношений. Эти вопросы являются
неотъемлемой прерогативой офис-менеджера ООО «Альтернатива».
58
Чаще всего формирование отношения к предприятию происходит
стихийно, и в таком случае поведение персонала в большей степени
проявляется зависимой от неконтролируемых и дезорганизованных факторов.
Умышленное выделение этого процесса, его изучение придают ему
целеустремленность и обращают его в управляемый процесс.
Чтобы управлять лояльностью персонала, предлагается система,
обеспечивает последовательную оценку существующего уровня лояльности,
формирования, разработку программ повышения лояльности сотрудников,
мониторинг реализации программ, работающих на промышленном
предприятии, ориентированная на долгосрочную перспективу. На рис. 12
изображена система управления лояльностью персонала на предприятии.
Рисунок 12. Система управления лояльностью персонала на
предприятии
Представленная система управления лояльностью персонала на
предприятии создаст высокий уровень сплоченности трудового коллектива, а
также взаимную информированность менеджеров и подчиненных по всем
значимым вопросам, связанных с обеспечением бесперебойности
технологического процесса промышленного предприятия. Желаемый вид
(уровень) лояльности для предприятий определяется ее целями, спектр
оценка существующего
уровня
формирование
лояльности
разработка и реализация
программ
мониторинг реализации
программ, повышение
лояльности
59
которых может быть достаточно широк: от поддержания высокого уровня
благонадежности первых лиц к повышению конкурентоспособности,
управляемости. Автором предложено этапы формирования лояльности
персонала (табл.11)
Таблица 11
Этапы формирования лояльности персонала
ООО «Альтернатива»
Этап
Содержание
Этап 1. Определение
потенциальной
лояльности
собеседника на этапе
подбора
Данный этап предполагает, что еще на
собеседовании необходимо попытаться
выделить из общей массы соискателей
потенциально лояльных кандидатов. На цели
повышения лояльности может сработать и
достаточно сложная процедура отбора.
Этап 2. Формирование
корпоративной
культуры
ООО «Альтернатива»
Миссия предприятия - видение (развитие
предприятия), ценности (том, что компания
считает для себя важным в ходе реализации
своего предназначения)
Этап 3. Определение
целей при
составлении
лояльности
Цели разработки такой системы могут быть
разные: успех и процветания предприятия на
рынке и удержание лидерских позиций,
снижение текучести кадров, повышении уровня
удовлетворенности персонала, сохранение
коммерческой информации, ответственность
лояльного персонала за результат.
Этап 4. Выбор объекта
исследования
При выборе объекта исследования,
определяется, какая часть персонала
предприятия будет проходить исследования и в
какие сроки. Будет ли это весь персонал
предприятия или его отдельные
подразделения.
60
Продолжение таблицы 11
Этап 5. Определение
типа лояльности
Необходимо определить тип лояльности,
который преобладает на предприятии, чтобы
влиять на персонал методами, характерными
именно для данного типа.
Этап 6 Разработка и
внедрение программы
формирования и
развития лояльности
персонала или ее
совершенствование с
учетом выявленного
типа
Разработка программы формирования и
развития лояльности персонала к компании
включает: систему организационных, кадровых
и социально-психологических мероприятий,
направленных на повышение
удовлетворенности персонала работой и
трудовой мотивации.
Рисунок 12. Группировка оценочных факторов по критериям
важности
Результатом оценки уровня лояльности персонала является выявление
«узких мест», так называемых «зон риска» (области, в которой персонал
Удовлетворенность
по критериям
Зона «Не ключевые
факторы»
Удовлетворенность
критерия «ниже среднего:
Зона «немедленных
действий»
Удовлетворенность
по критерию – ниже
среднего
Значения критерия –
выше среднего
Зона «Оптимальный
баланс»
Удовлетворенность по
критерию «выше
среднего значения»
Зона «Потенциальный
риск»
Удовлетворенность по
критерию – ниже
среднего
Значения критерия –
ниже среднего
Значение критериев
низкая
высокое
Значение критериев
высокое
Высокая
Зона «Оптимальный
баланс»
Удовлетворенность по
критерию «выше
среднего значения»
Значение критериев
высокое
61
чувствует дискомфорт). Это могут быть как организационные проблемы, так
и личностные проблемы отдельного сотрудника. В первом случае для более
детального исследования проблемы и поиска ее решения могут быть
дополнительно использованы методы фокус-групп и мозгового штурма (для
всестороннего описания ситуации и поиска путей ее благоприятного
решения), во втором - наиболее эффективным является использование
технологии наставничества и коучинга
31
.
С учетом выявленных видов лояльности персонала, автором были
разработаны программы повышения лояльности персонала на
ООО "Альтернатива": аффективная (эмоциональная), расчетная и
нормативная.
Эти программы позволят поднять эмоциональный уровень предприятия
и решить проблему с наличием среди работников лиц, находящихся в
состоянии тревоги и стрессовом состоянии, сократить текучесть кадров,
повысить уровень лояльности работников.
Программа повышения аффективной (эмоциональной) лояльности
персонала предприятия.
Основные цели программы:
- достижения высокого уровня лояльности персонала (от 0,6 и
выше);
- сведения лояльности персонала в ранг ведущих ценностей
компании;
- достижения высокого уровня доверия и признания руководителя;
- достижения зоны комфорта работы.
Составляющие программы:
- эмоциональная привязанность к коллегам;
- эмоциональная привязанность к профессии;
31
Овчинникова О.Г. Лояльность персонала // Управление персоналом. /О.Г.Овчинникова. - М.:
ООО «Журнал», 2010. С.250
62
- эмоциональная привязанность к предприятию (см. таблицу8).
Мероприятия по внедрению программы:
- формирование установки на лояльность;
- организация работы с учетом индивидуальных особенностей;
- командообразование (Teambuilding);
- пакет льгот, предоставляемых предприятием;
- дня семьи и здоровья;
- формирование гордости.
Предложенные методы, с помощью которых можно повысить уровень
аффективной (эмоциональной) лояльности персонала предприятия,
основывается на уже существующих методах повышения аффективной
лояльности, которые представлены втаблице12.
Таблица 12
Методы повышения лояльности персонала
Методы
повышения
Тип лояльности
Направлены на
удовлетворение
материальных и
нематериальных
базовых
потребностей
1 Влияют на семейные выгоды (например,
гибкий график, чтобы забирать ребенка из
детского сада)
2 Учеба, которая помогает сотрудникам
чувствовать себя уверенными в их способности
делать их работу;
3 Стратегия долгосрочной занятости;
4 Комфортная обстановка на рабочем месте и
благоприятная атмосфера в коллективе;
5 Уважение и искренняя заинтересованность в
личности человека.
Направлены на
удовлетворении
потребности в
информационном
обеспечении
1. Внутриорганизационные СМИ;
2. Обеспечение поддержки корпоративных
решений путем их популяризации
Направлены на
удовлетворении
потребности
причастности,
самореализации
1. Связь усилий сотрудника и конечного
результата, 2. Программы участия в управлении,
в принятии решений;3. Благодарность;
4. Статусное вознаграждение;5. Методы
организационного дизайна
63
Лояльность формируется под влиянием благоприятного
психологического климата и корпоративной культуры. Такой вид лояльности
будет повышать проявление заботы со стороны руководства. Сотрудники
предприятий с сильной аффективной составляющей остаются в организации,
потому что хотят этого. В программу аффективной (эмоциональной)
лояльности попадают все сотрудники предприятия, в том числе и новички.
Данная программа не даст значительной финансовой нагрузки, так как
ответственность за организацию и проведения игры Teambuilding возлагается
на менеджеров по персоналу. Лекции по Teambuilding включаются в
программу обучения персонала. Дни здоровья и семьи положительно
сказываются на эмоциональном и психофизиологическом состоянии, что
приводит к тому, что персонал чувствует заботу от предприятия, что в свою
очередь благотворно отражается на уровне доверия персонала и уровне
признания руководителей. Дополнительный выходной так же есть
действенным стимулом. Введение программы способствует сокращению
времени на адаптацию для новых сотрудников, увеличение средней
продолжительности стажа работы
32
.
К методам, которые способствуют формированию гордости за свое
предприятие, а также значительно поднимает уровень лояльности персонала,
относят:
- информированность персонала о целях, планах и задачах на ближайшее
время и на перспективу;
- информация обо всех проектах, которые запускаются на предприятии
и достигнутых успехах и людей, чьи усилия этому способствовали.
- Программа повышения расчетной лояльности персонала
промышленного предприятия.
Основные цели программы:
32
Овчинникова О.Г. Лояльность персонала // Управление персоналом. М.: ООО «Журнал», 2010.
458 с.
64
- достижения высокого уровня лояльности персонала (от0,6 и
выше);
- сокращение текучести персонала;
- увеличение продолжительности стажа работы на предприятии;
- сокращение расходов на привлечение персонала.
- Составляющие программы:
- материальная выгода для персонала.
- нематериальная выгода для персонала.
- выгода от длительного стажа работы на данном предприятии.
Методы внедрения программы: экономические, социально-
экономические, социально-психологические, которые направлены на
удовлетворение материальных и нематериальных, базовых потребностей,
потребности в информационной обеспеченности потребности в привлечении,
причастности, самореализации
33
.
Мероприятия по внедрению программы:
- процентная надбавка к окладу;
- пакет льгот, предоставляемых предприятием;
- материальная помощь и получение ссуды на личные нужды;
- информационное пространство;
- дополнительные дни отдыха.
3.2. Внедрение в деятельность организации современных технологий
мотивации.
Одним из эффективных проектов стимулирования сотрудников
компании может быть проект Бенефит. Рассмотрим данный проект в табл.13
33
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: ЭКСМО, 2013. - 410 с