45
Продолжение таблицы 9
7
Создание комнаты отдыха с бильярдом
-3
0
8
Оплата занятий в спортивно-
оздоровительных организациях
2
2
9
Оплата детских садов
-2
1
10
Предоставление дополнительного
оплачиваемого отпуска
-3
-2
11
Подарки ко дню рождения
2
3
Нанесем результаты на карту "важность-исполнение" для анализа
(рис.10).
2
4
5
1 12
3
3
2
6
8
11
4
1
-5
-4
-3
-2
-1
0
исполне
1
ние
2
3
4 5
-1
-2
9
10
7
-3
-4
-5
Важность
Рисунок 10. Результаты анкетирования на карте «важность-
исполнение»
Результаты анализа "важность-исполнение" показали, в чем проявляется
удовлетворенность персонала и в чем есть необходимость (потребность
персонала в том или ином инструменте мотивации). Руководству компании
стоит обратить внимание на инструменты мотивации, которые находятся в
области «сосредоточиться на этом», особенно на инструменты с большими
разрывами в рейтингах важности и исполнения. Как показывает рис. 7 – у
сотрудников есть острая потребность во введении добровольного
медицинского страхования, которого на данный момент в фирме нет. Кроме
того, не помешало бы вводить дополнительные дни оплачиваемого отпуска,
так как, сами сотрудники не видят в этом необходимости.
46
Необходимо определиться с важностью таких мотивационных
инструментов, как: оплата проезда, дополнительное пенсионное обеспечение,
оплата мобильной связи. Поскольку, несмотря на то, что это является
элементом существующей системы мотивации, сотрудники недовольны
уровнем исполнения этих льгот в ООО «Альтернатива».
Проведем далее диагностику уровня трудовой удовлетворенности
работников исследуемого подразделения.
Анализ трудовой удовлетворенности персонала по основным
составляющим мотивационного профиля свидетельствует, что:
- материальная удовлетворенность персонала (среднее значение
8,1) является низкой по сравнению с другими составляющими
мотивационного профиля. Это свидетельствует о необходимости проведения
руководством предприятия дополнительных мероприятий по разъяснению
работникам возможностей роста их доходов за счет повышения
производительности труда, а также о необходимости совершенствование
действующей системы материального стимулирования работников
предприятия;
- карьерная удовлетворенность работников (среднее значение
составляет 14,9). Профиль свидетельствует, что работники карьерой
относительно довольны, однако существуют работники отделов, которые
требуют дальнейшего карьерного роста;
- профессиональная удовлетворенность работников (среднее
значение составляет 14,9). То есть по показателю профессиональной
удовлетворенности персонала достигается самая сбалансированность, что
свидетельствует о высоком уровне управленческой компетентности
руководства предприятия в направлении профессиональной мотивации
персонала;
- моральная удовлетворенность работников (среднее значение
составляет 13,8), что, в свою очередь, свидетельствует об отсутствии
необходимости принятии кардинальные меры в этом направлении.
47
Одновременно это позволяет предположить о наличии определенного
количества формальных ответов работниками, для которых моральная
мотивация несущественна. Выяснить это станет возможным при проведение
повторных исследований.
Проведенное исследование еще раз подтверждает, что на предприятии
нужно усовершенствовать действующую систему материального
стимулирования работников, что приведет к повышению лояльности
работников организации. Ведь условиями возникновения лояльности
персонала организации являются:
- справедливое вознаграждение;
- удовлетворения потребностей в осознании собственной
значимости, востребованности, развития, совершенствовании;
- условия труда; удовлетворенность руководством и
взаимоотношениями с ним
26
.
Заметим, что эти же условия лежат в основе мотивации персонала.
Лояльность персонала появляется тогда, когда общие цели и интересы
организации не отходят на второй план, когда они превращают группу людей
в организацию, в коллектив, когда мотивационным фактором становится не
только уровень заработной платы, но и аспект удовлетворенности персонала
от процесса работы.
Если рассматривать лояльность с точки зрения управления
предприятием, сущность деятельности по ее формированию заключается в
том, чтобы сформировать потребность сотрудников разделять ценности
компании, ставить его интересы выше собственных, а также оставаться в
компании, даже если для них это не столь выгодно.
Все эти явления в принципы наблюдаются при высоком уровне
мотивации – удовлетворенности работой. Однако существует феномен, при
26
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 311
с.
48
котором, как только снижается удовлетворенность работой, сотрудники
готовы рассматривать предложения от других компаний.
Тогда, недовольные трудовые потребности персонала
ООО "Альтернатива»", выявленные в результате проведенного исследования,
должны быть положены в основу совершенствования механизма
мотивационного воздействия на работников предприятия.
2.3. Проблемы и недостатки существующей системы мотивации
персонала компании
Первой проблемой на предприятии является неумение сотрудничать без
конфликтных ситуаций, так как это является основным показателем того, как
эффективно осуществляется управление персоналом. Сотрудники отделения
ООО «Альтернатива» не всегда могут находить общий язык со своим
руководством. В основном, это связано с неумением руководства найти
правильный подход к своим сотрудникам
27
.
Второй проблемой на предприятии является проблема управления
персоналом, эту проблему необходимо рассматривать в стадии развития, а
именно в сферах информации и административного управления. Эта проблема
заключается в неумении управления текучестью кадров, выявлении мотивов,
факторов и установлении причин текучести кадров, делается с помощью
специальной процедуры, выполняемой представителями кадровой службы
предприятия. В нее входят изучение анкетных данных, беседы с теми, кто
увольняется сам, а также с его коллегами, результаты, которых заносятся в
журнал по учету увольнений.
27
Александрова Н. А. Управление персоналом организации: учебник для бакалавров
/Н. А. Александрова, Л. И. Васильцова, Б. А. Воронин, В. И. Набоков. Екатеринбург: Урал. аграр.
изд.-во, 2017 г. –372 с.;
49
Так же существуют еще и такие проблемы, как отсутствие у руководства
предприятия необходимой информации. Нужна проводить курсы повышения
квалификации, устраивать семинары и сборы; проблемой на предприятии
является нестабильность в некоторых отраслях, успешно руководят, опираясь
на опыт. Управление персоналом и любым сложным процессом невозможно
без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных
экономических, организационных и социально-психологических методов,
обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с
требованиями производства. Руководитель, стремящийся эффективно
управлять предприятием, всегда заинтересован в специалистах, которые
выполняют свои обязанности с наибольшей отдачей.
От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень
материального благосостояния работников. Оплата труда может быть важным
средством стимулирования роста производительности предприятия,
ускорения научно-технического прогресса, улучшения качества продукции,
повышения эффективности производства и укрепления дисциплины. Во
взаимоотношениях должностных лиц и подразделений на анализированном
предприятии, в процессе реализации организации управления персоналом
могут возникать конфликтные ситуации в силу того, что присутствуют
различные интересы. Для устранения конфликтов между подразделениями и
службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие.
Большое значение при этом имеет проведение совещаний и согласования
решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных
лиц
28
.
Все это приводит к отсутствию управления изменениями,
последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри
команды. В результате, проект способен не дойти до финальной стадии или
28
Александрова Н. А.Управление персоналом организации: учебник для бакалавров /Н. А. Александрова, Л.
И. Васильцова, Б. А. Воронин, В. И. Набоков. Екатеринбург: Урал. аграр. изд.-во, 2017 г. –372 с.;
50
потребуется длительное время на восстановление отношений между
участниками.
Результаты анкетирования, которые проводились на предприятиях,
показали недостаточный уровень удовлетворенности трудом работников
низшего звена по всем параметрам, которые могут характеризовать систему
мотивации. Анализируя результаты анкетирования, можно сказать, что самые
низкие результаты были у индексов удовлетворенности от результатов труда
(-0,3), соответствия выполняемой работы квалификации (-0,5), а также
возможность повышения профессионализма. Отрицательные значения
индексов удовлетворенности показывают картину, когда на предприятиях
складывается в целом отрицательная ситуация в области трудовой мотивации
работников, грозящая нарастанием социальных противоречий и конфликтов в
коллективе. Кроме того, 1/3 часть опрошенных считает, что на предприятии
уделяется недостаточное внимание моральному стимулированию.
На рис.8 показан индекс удовлетворенности работников мотивацией и
стимулированием труда
Рисунок 11. Индекс удовлетворенности работников
мотивацией и стимулированием труда в отделении
ООО «Альтернатива»
Таким образом, соцопрос показал, что удовлетворенность
-1
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0
0,2
0,4
Ряд 1
51
возможностью продвижения по службе у работников с высшим образованием
составляет –0,2, в тоже время, опрошенные со средним образованием 0,23 и со
средним специальным – 0,06. Причинами могут быть то, что работники с
высшим образованием заняты высококвалифицированным трудом, могут
предъявлять повышенные требования к профессиональным знаниям, кроме
того, они имеют большее желание в продвижении по службе. В то же время,
работники, у которых достаточно большой стаж работы, видят необходимость
совершенствования технологии обучения. Таким образом, в результате
полученных данных опросов имеются достаточно похожие мнения по
большинству поставленных вопросов. В результате анкетирования были
отмечены следующие стимулы для работников:
достойная заработная плата;
соответствие размеров заработной платы от результатов труда;
повышение квалификации, профессиональное обучение,
продвижение по службе.
В результате проведенного исследования, были выявлены недостатки в
работе кадрового менеджмента на предприятии Компания
ООО «Альтернатива»: недостаточное внимание уделяется изучению опыта
кадрового менеджмента европейских фирм по внедрению комплексных
систем норм.
Особенности системы мотивации позволила выявить методика
Гречикова. Для того, чтобы определить, какое преимущественные
направления стимулирования со стороны работников, необходимо построить
мотивационный профиль персонала, что позволить воздействовать на
работников через максимально эффективные инструменты стимулирования.
Вопросник к проведению тестирования приведен в приложении 2.
Опрос был проведен среди 6 работников, что составляет 100 % общей
численности персонала. Обработка анкет работников ЭВЧД – ПРММ
позволила получить следующие данные: – Группа «Пол работников»,
52
численность анкетируемых 2 мужчины, 4 женщин. В анкетировании приняли
участие 2 мужчины и 4женщин. Средний индекс мотивации у мужчин: ИН -
0,25, ПР - 0,20, ПА - 0,16, ХО - 0,17, ЛЮ - 0,22, Ранг 1 – ИН, Ранг 2 - ХО 71
Средний индекс мотивации у женщин: ИН - 0,26, ПР - 0,20, ПА - 0,17 ХО -
0,15, ЛЮ - 0,23, Ранг 1 – ИН, Ранг 2 - ЛЮ – Группа «Руководители и
специалисты; основной персонал». В анкетировании приняли участие 4
работников с высшим образованием, и 2 человек, которые имеют другой
уровень образования (не принимали участие работники со средним общим
образованием). Средний индекс мотивации по группе работников с высшим
образованием: ИН - 0,25, ПР - 0,20, ПА - 0,17, ХО - 0,17, ЛЮ - 0,22, Ранг 1 –
ИН, Ранг 2 - ПР Средний индекс мотивации по группе работников, которые не
имеют высшего образования: ИН - 0,26, ПР - 0,20, ПА - 0,17, ХО - 0,14, ЛЮ -
0,24, Ранг 1 – ИН, Ранг 2 - ЛЮ – Группа «Возраст». В анкетировании
принимали участие 1 работников в возрасте до 30 лет, 4 работников в возрасте
от 30 до 40 лет, 1 работников в возрасте от 40 до 55 лет. Средний индекс
мотивации для работников до 30 лет: ИН - 0,25, ПР - 0,21, ПА - 0,17, ХО - 0,14,
ЛЮ - 0,22, Ранг 1 – ИН, Ранг 2 – ЛЮ
Средний индекс мотивации для работников от 30 до 40 лет: ИН - 0,25,
ПР - 0,20, ПА - 0,17, ХО - 0,18, ЛЮ - 0,20, Ранг 1 – ИН, Ранг 2 - ПР 72 Средний
индекс мотивации для работников от 40 до 55 лет: ИН - 0,26, ПР - 0,20, ПА -
0,16, ХО - 0,15, ЛЮ - 0,23, Ранг 1 – ИН, Ранг 2 - ПР Средний индекс мотивации
для работников старше 55 лет: ИН - 0,25, ПР - 0,18, ПА - 0,18, ХО - 0,15, ЛЮ -
0,24, Ранг 1 – ИН, Ранг 2 - ЛЮ – Группа «Стаж работы».
Средний индекс мотивации по группе работников, имеющих стаж
работы свыше 15 лет: ИН - 0,26, ПР - 0,20, ПА - 0,16, ХО - 0,15, ЛЮ - 0,23,
Ранг 1 – ИН, Ранг 2 - ЛЮ Средний индекс мотивации: ИН - 0,25, ПР - 0,20, ПА
- 0,17, ХО - 0,16, ЛЮ - 0,22, Ранг 1 – ИН, Ранг 2 – ЛЮ
Расчеты отражают, какие мотивационные предпочтения выделяются у
работников ЭВЧД – ПРММ. Сводка по всем индексам отражена в таблице 10.
53
Таблица 10
Сводная таблица индексов мотивациии организации труда,
мотивации и стимулирования сотрудников.
Группы
Индекс мотивации
ИН
ПР
ПА
ХО
ЛЮ
Мужчины
0,25
0,20
0,16
0,17
0,22
Женщины
0,26
0,20
0,17
0,15
0,23
Руководители
0,23
0,20
0,15
0,22
0,19
Специалисты
0,25
0,19
0,18
0,17
0,14
Имеющие высшее
образование
0,25
0,20
0,17
0,17
0,20
Не имеющие высшее
образование
0,25
0,21
0,17
0,14
0,21
До 30 лет
0,25
0,20
0,18
0,17
0,21
30-40 лет
0,25
0,20
0,17
0,17
0,20
40-55 лет
0,21
0,18
0,16
0,18
0,17
Старше 55 лет
0,25
0,18
0,20
0,19
0,18
до 5 лет
0,25
0,20
0,16
0,17
0,22
5-15 лет
0,26
0,20
0,18
0,19
0,17
Свыше 15 лет
0,18
0,19
0,20
0,21
0,22
Проведенный анализ позволяет определить, что доминирующим
является инструментальный тип, для которого характерны материальные
предпочтения, ценностная сторона трудовой деятельности и степень
вознаграждение за выполнение трудовых обязанностей. Базовой формой для
такого типа является денежная форма, но возможно применение и
натуральной формы, так как целью работы людей является получение благ
через доход, который обеспечивает работа. Вторым типом является
люмпенизированный тип, для которого предпочтительны негативные и
натуральные базовые формы стимулирования, а также патернализм.
54
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА В ООО «АЛЬТЕРНАТИВА»
3.1. Предложение по совершенствованию организационного
механизма управления мотивацией сотрудников компании
В практике отечественных предприятий преобладают традиционные
материальные стимулы, не уделяется должное внимание нефинансовым
системам мотивации. Поэтому проблемы, связанные с развитием и
совершенствованием систем мотивации труда, приобретают в современных
условиях особую остроту и актуальность.
Развитие рыночных отношений требует от субъектов хозяйствования
повышение эффективности деятельности, достижения более высокого уровня
конкурентоспособности. Одним из основных факторов, которые
обеспечивают повышение производительности труда, становится
оптимизация системы мотивации труда персонала. Именно ориентация на
человеческий фактор позволяет повысить эффективность труда и
способствует повышению уровня капитализации организации
29
.
Использование эффективной мотивационной модели на предприятии
обеспечивает заинтересованность работников в повышении
производительности труда и в полной реализации своего творческого
потенциала. Совершенствование системы мотивации труда на предприятиях
охватывает ряд последовательно выполняемых этапов.
1. Выбор форм и систем заработной платы является начальным этапом
при формировании системы мотивации труда персонала. На каждом
предприятии может как одна, так и несколько системы оплаты труда.
29
Ларионов В.В. Контроллинг персонала в экономике и управлении наукоёмких производств. -
учебное пособие/ В. В. Ларионов –М:Дашков и К,2017 г–216 стр.