18
моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по
отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и
профессиональных навыков с формированием банка данных.
Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого
качества, в последние годы прилагает большие усилия в изучении и разработке
новых подходов к их планированию и использованию новых форм организации
управления.
Классическим примером применения американской школы управления
и мотивации персонала является известная американская компания
"Макдоналдс". В ней используются следующие принципы управления:
- формирование жесткой иерархической структуры кадров - никакого
двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;
- четкие должностные инструкции, в которых до мелочей описано,
каковы обязанности каждого работника и как он должен их правильно
выполнять;
- хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой
продукции, принцип сдачи с первого раза;
- строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и
выговоры за приход раньше времени;
- формирование атмосферы равенства и единства;
- возможности карьерного роста, открытые перспективы;
- высокая степень ответственности начальства за подчиненных.
Сравнительная характеристика японской и американской моделей
управления приведена в таблице 1.
19
Таблица 1
Сравнительный анализ американской и японской концепций
мотивации
7
Японская модель
Американская модель
Управленческие решения принимаются
коллективно на основе единогласия
Индивидуальный характер принятия
решений
Коллективная ответственность
Индивидуальная ответственность
Нестандартная, гибкая структура
управления
Строго формализованная структура
управления
Неформальная организация контроля
Четко формализованная процедура
контроля
Коллективный контроль
Индивидуальный контроль
руководителя
Замедленная оценка работы
сотрудника и служебный рост
Быстрая оценка результата труда,
ускоренное продвижение по службе
Основное качество руководителя -
умение осуществлять координацию
действий и контроль
Главное качество руководителя -
профессионализм
Ориентация управления на группу
Ориентация управления на отдельную
личность
Оценка управления по достижению
гармонии в коллективе и по
коллективному результату
Оценка управления по
индивидуальному результату
Личные неформальные отношения с
подчиненными
Формальные отношения с
подчиненными
Продвижение по службе по старшинству
и стажу работы
Деловая карьера обуславливается
личными результатами
Подготовка руководителей
универсального типа
Подготовка узкоспециализированных
руководителей
Оплата труда по показателям работы
группы, служебному стажу и т.д.
Оплата труда по индивидуальным
достижениям
Долгосрочная занятость руководителя
Краткосрочный наем на работу
Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала
в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое
изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных
отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие
работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус),
власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.
Итак, разработка и внедрение системы мотивации на предприятии –
сложный и длительный процесс. Он начинается с постановки цели и описания
7
Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ.
[Текст] / А.П. Волгина, В.И. Митирко. – М.: Дело, 2015. – 345 с.
20
результата, которого нужно достичь, формулируются задачи системы
мотивации.
Главная задача любой существующей системы мотивации персонала и
стимулирования труда – реализация целей предприятия, таких как повышение
производительности, снижение себестоимости продукции или услуг,
интенсификация сбыта или производства. Для их достижения требуется
согласование интересов предприятия и сотрудников, являющихся её основным
ресурсом. Наиболее приемлемым для российских предприятий является
американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на
развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и
возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта
управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание
корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного
социально-психологического климата в коллективе.
1.2 Показатели и методы оценки мотивации персонала
Подходы к оценке эффективности системы мотивации персонала
предлагает экономист Никифорова Л.Х.
Оценку эффективности системы мотивации персонала предлагается
провести в три этапа: экономический, социальный и целевой.
Первый этап – анализируется показатели экономический эффективности
системы мотивации.
Экономические показатели экономической эффективности мотивации
подразделяются на прямые и косвенные.
Формула прямого показателя эффективности мотивации может иметь
следующий вид(1)
8
:
Эффективность = Результат / Затраты, (1)
8
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого
персонала[Текст] / В.В. Гончарова. – М.: МНИИПУ, 2015. – 562 с.
21
Косвенные показатели экономической эффективности мотивации
представлены в таблице 2.
Таблица 2
Косвенные показатели экономической эффективности мотивации
Показатель
Формула расчета
Производительность
труда (ПТ)
ПТ = Q / Ч
с.сп.
,
где Q – объем работы;
Ч
с.сп.
– среднесписочная численность персонала
Выработка (В)
В = ТП / ССЧ,
где ТП - объем товарной (валовой или реализованной
продукции), руб.;
ССЧ - среднесписочная численность работников (или
рабочих), чел.
Трудоемкость (Т)
Т = ВР / ПР,
где ВР - количество отработанного времени, чел.-ч;
ПР - объем произведенной продукции, шт.
Коэффициент
опережения (К
оп.
)
К
оп.
= Т
п.т.
/ Т
з.п.
,
где Т
п.т.
– темпы роста производительности труда;
Т
з.п.
– темпы роста заработной платы
Экономия или
перерасход фонда
зарплаты (Эфзп)
Эфзп = ФЗПф х (Iзп - Iгв),
где ФЗПф - фонд заработной платы работников за
отчетный период.
Iзп – индекс средней заработной платы,
Iгв - индекс производительности труда.
Доля заработной платы
в себестоимости
продукции / в
совокупных затратах
(Дс/з
з.п.)
Дс
з.п.
= Ф
з.п.
/ С х 100%,
Дз
з.п.
= Ф
з.п.
/ З х 100%,
где Ф
з.п.
– фонд заработной платы, руб.;
С – себестоимость продукции, руб.
З – совокупные затраты, руб.
Доля заработной платы
в выручке (Дв)
Д в = З з.пл / В х 100%,
где З з.пл - затраты на заработную плату;
В – выручка.
Прибыль на 1 руб.
фонда заработной платы
(П фзп)
П фзп = П / З з.пл,
где П - прибыль до налогообложения;
З з.пл - затраты на заработную плату.
Чистая прибыль на 1
руб. фонда заработной
платы (ЧП фзп)
ЧП фзп = ЧП / З з.пл,
где ЧП - чистая прибыль;
З з.пл - затраты на заработную плату.
Зарплатоёмкость (ЗЕ)
ЗЕ = Ф
з.п.
/ В,
где Ф
з.п.
– фонд заработной платы, руб.;
В – выручка от реализации продукции, руб.
Зарплатоотдача (ЗО)
ЗО = В / Ф
з.п.
где В – выручка от реализации продукции, руб.
Ф
з.п.
– фонд заработной платы, руб.;
Зарплаторентабельность
(ЗР)
ЗР = П / Ф
з.п.,
где П – прибыль от продаж;
Ф
з.п.
– фонд заработной платы, руб.;
Основным показателем эффективности использования человеческого
ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным
22
подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ.
Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении, так и в
стоимостном.
Для измерения производительности труда, эффективности
использования трудовых ресурсов используют 2 основных показателя:
1) выработка – это количество продукции, произведенное в единицу
рабочего времени или приходящееся на одного среднесписочного работника
или рабочего в год (квартал, месяц);
2) трудоемкость – это затраты времени на производство единицы
продукции.
Показатель опережения отражает соотношение темпов роста
производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он
должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что
материальное стимулирование на предприятии успешно решает задачу
повышения экономической и производственной отдачи от персонала.
Для определения суммы экономии или перерасхода фонда зарплаты в
связи с изменением соотношений между темпами роста производительности
труда и его оплаты используется показатель экономии или перерасход фонда
зарплаты
9
.
Еще одним важным косвенным показателем экономической
эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в
себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. Этот показатель
позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать,
чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных
отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20
до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете
любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.
Расчетное значение показателя доля заработной платы в выручке
9
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации[Текст] / М.В. Грачева. – М.:
Дело, 2017. – 642 с.
23
показывает, сколько приходится на оплату труда персонала из одного рубля
выручки, а следовательно, какой резерв остается для других видов затрат и
будет ли обеспечена прибыль.
К дополнительным показателям следует отнести выручку и прибыль в
расчете на одного работника. Сопоставление выручки на одного работника и
среднегодовой заработной платы одного работника укажет на долю заработной
платы в выручке.
Зарплатоёмкость – показатель позволяющий оценить уровень затрат и
общую экономическую эффективность работы предприятия. Он показывает
величину расходов на зарплату, приходящуюся на единицу продукции в
стоимостном выражении. Расчет зарплатоёмкости направлен на укрепление
взаимосвязи зарплаты работника с его личным вкладом в трудовой процесс,
иными издержками, направленными на улучшение условий труда сотрудника,
социальными гарантиями, итоговыми результатами работы организации в
целом.
Зарплатоотдача отражает, сколько рублей товарной продукции (услуг)
предприятие получает при использовании одного рубля, потраченного на
оплату труда.
Для анализа эффективности трудового потенциала рассчитывается
показатель зарплаторентабельности, который дает возможность связать
финансовые результаты деятельности организации с затратами, связанными с
оплатой труда персонала.
Второй этап – анализируется показатели социальной эффективности
системы мотивации.
С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке
социальной эффективности, выражающей социальный результат
управленческой деятельности.
Социальная эффективность управления характеризует степень
использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого
работника, его творческих способностей, успешность решения социальных
24
задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными
аспектами труда.
В таблице 3 приведена расширенная классификация показателей
социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны
наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.
Таблица 3
Классификация показателей социальной эффективности
10
Группа
показателей
социальной
эффективности
Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность
работников
различными
аспектами труда
Удовлетворенность уровнем заработной платы.
Удовлетворенность системой социальной защищенности.
Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями
труда.
Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями
труда.
Удовлетворенность отношениями в коллективе.
Удовлетворенность содержанием и значимостью труда.
Удовлетворенность системой вознаграждения и признания
заслуг.
Удовлетворенность системой карьерного развития.
Удовлетворенность системой профессионального развития
и т. д.
Текучесть кадров
Текучесть кадров по предприятию, в структурных
подразделениях.
Санитарно-
гигиенические
условия труда
Температурный режим. Освещенность рабочих мест.
Уровень шума. Запыленность помещений.
Обеспеченность санитарно-гигиеническими помещениями и
т. д.
Организационно-
трудовые условия
труда
Уровень дисциплины труда.
Уровень исполнительской дисциплины.
Уровень травматизма работников.
Уровень заболеваемости работников.
Удельный вес нормируемых операций.
Уровень оснащенности рабочих мест.
Уровень механизации и автоматизации труда.
Уровень компьютеризации административно-
управленческого труда.
Напряженность и интенсивность труда.
Удельный вес неквалифицированного труда.
Обеспеченность работников нормативной документацией.
Соотношение формальных и неформальных структур
управления и т. д.
Социально-
психологические
Морально-психологический климат в коллективе.
Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на
10
Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях [Текст] / Ю. Дмитриева, А. Краева.
–Владимир, Собор, 2015. – 272 с.
25
условия труда
предприятии в целом.
Участие работников в управлении (выработка и принятие
управленческих решений).
Трудовая и общественная активность работников.
Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
Социальная
защищенность
работников
Жилищные условия работников и членов их семей.
Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями.
Обеспеченность медицинской помощью.
Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные
учреждения.
Обеспеченность дополнительными пенсионными
гарантиями и т. д.
Профессионально-
квалификационная
структура
персонала
Профессиональный уровень работников.
Уровень квалификации работников.
Уровень общей культуры работников.
Доля работников, прошедших повышение квалификации.
Доля работников с удовлетворительными результатами
аттестации и т.д.
Показатели социальной эффективности управления определяют с
помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования
и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода
наблюдения и других методов. Обобщающий (интегральный) показатель
социальной эффективности управления можно получить путем суммирования
произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые
коэффициенты.
Третий этап – анализируется показатели целевой эффективности
системы мотивации.
Результативность определяется как степень реализации
запланированной деятельности и достижения запланированных результатов(2).
Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В
связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую
эффективность. Общая формула результативности может иметь вид:
Результативность = Результат / Цель, (2)
Этот метод хорошо использовать на предприятиях, применяющих
системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая
зависимость между стимулом и реакцией.
Продолжение таблицы 3
26
При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на
влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных
опросов.
Таким образом, принципиальные отличия экономической
эффективности от целевой (результативности) следующие:
– экономическая эффективность требует достижения не столько
цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
– для измерения результативности необходимо иметь четко
определенные цели и планы.
Итак, создать при разработке и внедрении мотивационных программ
идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по
силам разработать и применять эффективные методы стимулирования
персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения
системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели
эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной),
текущей и завершающей оценки системы мотивации. Выделяют три вида
эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую.
Вывод по первой главе.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на
систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное
использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей
организации.
Мотивация труда является важнейшим фактором результативности
работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала
работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную
деятельность. Разработка и внедрение системы мотивации на предприятии
начинается с постановки цели и описания результата, которого нужно достичь,
формулируются задачи системы мотивации.
Главная задача любой существующей системы мотивации персонала -
реализация целей предприятия, таких как повышение производительности,
27
снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта или
производства.
Оценку эффективности системы мотивации персонала предлагается
проводить в три этапа: экономический, социальный и целевой.
Первый этап – анализируется показатели экономический эффективности
системы мотивации: производительность труда, коэффициент опережения, доля
заработной платы в себестоимости продукции (в совокупных затратах),
зарплатоемкость.
Второй этап – анализируются показатели социальной эффективности
мотивации: удовлетворенность работников различными аспектами труда,
текучесть кадров, санитарно-гигиенические условия труда, организационно-
трудовые условия труда, социально-психологические условия труда,
социальная защищенность работников, профессионально-квалификационная
структура персонала.
Третий этап – анализируются показатели целевой эффективности
мотивации: результативность.
1.3 Сравнительный анализ теорий мотиваций персонала
Выше нами были рассмотрены существующие теории мотивации, что
позволяет сделать следующий вывод: не существует единого учения, которое
объясняло бы, в чем заключается основа мотивации человека и что определяет
мотивацию
11
.
Каждая теория имеет свою особенность, отличительную черту, что
придает ей обширное признание среди теоретиков и практиков и вносит
значительный вклад в разработку знания о мотивации. Даже при наличии
принципиальных различий, у всех четырех теорий существует некая общность,
позволяющая устанавливать определенные параллели между ними.
11
Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. Пособие [Текст]
/ Г.А. Дмитренко, Е.А. Шарапатовой. – К.: МАУП, 2015. – 248 с.