25
путевки, оплата санаторно -курортного лечения и так далее.
Социально-психологические методы стимулирования содержат
следую щие основные элементы:
создание условий, при которых лю ди могли бы испытывать
профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с
порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее
результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;
присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем
рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать,
что он может что -то сделать;
признание, которое может быть личным и публичным;
постановка высоких целей, которые воодушевляю т людей на
эффективный труд;
атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска
и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны
руководства и коллег;
продвижение в должности, объединяю щее все рассмотренные методы
стимулирования, так как оно дает более высокую заработную плату
(экономический мотив), интересную и содержательную работу
(организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета
личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный
мотив).
В то же время, этот метод стимулирования является внутренне
ограниченным:
в организации не так много должностей высокого ранга, тем более
свободных;
не все люди способны руководить и не все к этому стремятся;
продвижение по службе требует повышенных затрат на
переподготовку;
26
похвала при завершении рабо ты большого объема, освоении новых
методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского
предложения;
одобрение в ходе процесса, если работа выполняется качественно;
поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может
определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;
порицание, то есть использование при общении с человеком приема
обращения к совести.
Большое значение в организации повседневного морально -
психологического стимулирования должно быть отведено наиболее
авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут
исходить не только от руководителя.
Отметим, что каждый отдельный элемент системы стимулирования
труда личности определенно имеет взаимосвязь с другими элементами. Просто
наличие высокой заработной платы не способно стимулировать персонал к
работе. Если это было бы так, то управлять персоналом было бы чрезвычайно
просто.
Одним из путей решения практической задачи создания и
совершенствования системы стимулирования труда является разработка
иерархии мотивов коллектива, отдельных профессиональных групп и
конкретных работников.
При использовании данного подхода вся совокупность мотивов
распределяется в порядке их значимости для человека, то есть создается
иерархия мотивов. В результате получается упор ядоченная совокупность,
которая характеризует приоритетную направленность внутренних детерминант
человека. В процессе управления иерархия мотивов позволяет расставить
приоритеты в методах стимулирования, выработать концепцию и политику
управления персонало м и иные аспекты управления.
Разработка иерархии мотивов напрямую связана с такой категорией, как
сила мотивов. Этот показатель определяет относительную значимость каждого
27
мотива в иерархии. Необходимость использования категории силы мотивов
обусловлена тем, что величина разрыва значимости между двумя близко
расположенными в иерархии мотивами может быть различна.
Мотивы и их изменение требует значительного промежутка времени,
поскольку они тесно связаны с ценностно -нормативными механизмами.
Сопоставление иерархии мотивов (абсолю тную значимость) и силы мотивов
(относительную значимость) в динамике на различных временных
промежутках, а так же в различных ситуациях позволяет оценить устойчивость
разных мотивов и определить «якорные» мотивы, формирую щие
мотивационное ядро личности и коллектива.
Перечисленные характеристики позволяю т разрабатывать и эффективно
использовать системы стимулирования труда. В частности, на основании этих
показателей можно описать мотивационную структуру личности. В центре этой
структуры выделяется мотивационное ядро, представляю щее собой
совокупность наиболее значимых, сильных и устойчивых мотивов, которые
определяют характер проявления всех других мотивов. Далее, на втором
уровне, располагается вторая группа мотивов, которые имею т существенное
значение, но не вошли в с остав мотивационного ядра.
Графическое изображение мотивационной структуры может служить
очень наглядным и информативным инст рументом в управлении (рисунок 2 ).
Рисунок 2. Вари анты мотиваци онной структуры персонала
ЗП
Соц. гарантии
Карье ра
Условия труда
Отнош ения с ру к ов одите лем
Заработная плата
Карье ра
Интерес
к труд у
Самостоя тельност ь
Отнош ения в коллективе
28
Представленные на рисунке варианты мотивационной структуры
наглядно демонстрирую т основные ценностные ориентации работников и
позволяют охарактеризовать и спрогнозировать результативность их труда,
поведение в различных ситуациях и выработать персонифицированные методы
управления. Коротко прокомментируем представленные на рисунке варианты
мотивационной структуры персонала.
В мотивационном ядре первого работника находится заработная плата,
поэтому, что бы он не делал, какие бы процессы не происходили, все
воспринимается им через призму влияния на возможнос ти изменения
заработной платы. Но для увеличения своей заработной платы он не
расположен прилагать много усилий, для него важнее комфортные условия
трудовой деятельности.
Вторым работником движет, прежде всего, интерес к выполняемым
функциям. Развитие этого интереса он видит в карьерных перемещениях.
Чтобы реализовать эти два условия, работник готов постоянно
совершенствоваться. Однако это не полный альтруист, ему важно и то, как
оплачивается его труд. В качестве обеспечивающих можно назвать условия:
хорошие отношения в коллективе и возможность самостоятельного выполнения
функций.
Определив структуру мотивации отдельных сотрудников и коллектива в
целом необходимо использовать систему рычагов, активизирующих те или
иные мотивы в зависимости от конкретной ситу ации.
В зависимости от основных групп потребностей различаю т мотивацию
материальную , трудовую и статусную . М атериальная мотивация – это
стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Она зависит от уровня
личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и
обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в
организации.
Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее
29
содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда.
Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих
сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник
испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе,
заинтересован в определенности перспектив должностного р оста, чувствует
самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом
трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью,
полезностью непосредственно труда, а с другой стороны – с самовыражением,
самореализацией работника.
Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения
человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность,
выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных,
социально значимых сферах организации. Кроме того, чел овеку может быть
свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому
неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом,
пользоваться авторитетом.
По используемым способам различают мотивацию нормативную ,
принудительную и стимулирую щую .
Нормативная мотивация – это побуждение человека к опреде ленному
поведению посредством идейно -психологического воздействия: убеждения,
внушения, информирования, психологического заражения и тому подобное.
Принудительная мотивация основывается на использовании власти и
угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им
соответствующих требований.
Стимулирую щая мотивация – это воздействие не на личность как
таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов,
побуждающих работника к определенному поведению. Первые два вида
мотивации в данной группе являю тся прямыми, так как предполагаю т
непосредственное воздействие на членов коллектива, третий вид – косвенный,
так как в его основе лежит воздействие внеш них факторов - стимулов.
30
По источникам возникновения мотивов различаю т мотивацию
внутренню ю и внешнюю. Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда
человек, решая задачу, формирует мотивы самостоятельно. Например, это
может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы,
познанию, желание бороться, страх.
На основе внутренней мотивации лю ди действую т спокойнее; они
добросовестнее выполняют работу, затрачиваю т меньше сил, лучше понимаю т
задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является
результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся
потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен
определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.
При внешней мотивации воздействие на субъе кт происходит извне,
например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и так
далее. Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в
различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по
внешним причинам. Р уководителям очень важно знать о наличии этих двух
видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на
внешню ю мотивацию , при этом принимая во внимание и возможное
возникновение определенных внутренних мотивов.
По направленности различают мотивацию положительную ,
способствую щую эффективному достижению целей и отрицательную,
препятствую щую определенным способам поведения сотрудников. К основным
видам положительной мотивации относятся: материальное поощрение в виде
персональных надбавок к окладам и премий; повышение авторитета работника
и доверия к нему в коллективе; поручение особо важной работы и тому
подобное. Отрицательная мотивация – это, прежде всего: материальные
взыскания (штрафные санкции); снижение социального статуса в коллективе ;
психологическая изоляция работника; создание атмосферы нетерпимости;
понижение в должности.
Таким образом, создание системы стимулирования труда в
31
коммерческой организации является сложной комплексной задачей,
предполагаю щей решение ряда экономических, социальных, психологических,
организационных задач. При этом используемая система стимулирования
должна иметь как прямой коммуникационный поток, позволяющий передавать
воздействие на трудовой коллектив, так и каналы обратной связи, позволяю щие
отслеживать эффективность различных методов стимулирования и конкретных
мер. Т олько комплекс мер, направленных на разработку и реализацию системы
стимулирования персонала, позволит обеспечить ее достаточную
эффективность.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ
ТРУДА РАБОТНИКОВ В ООО «ТОРГОВЫЙ ДОМ АЛМА»
2.1. Общая характеристика ООО «Торговый дом Алма»
Свою коммерческую деятельность ведет с 10 июля 1995 года. Это
стабильная, динамично развивающаяся компания.
Ю ридический адрес: 664024, Иркутская область, город Иркутск,
Трактовая улица, 18
Офис и склад: 664024, г. Иркутск, ул. Т рактовая, д. 18 «В».
ООО «Торговый дом Алма» относится к малым предприятиям
(среднесписочная численность по состоянию на 01.01.2018 г. – 41 человек).
Данная организация, как и лю бая другая, осуществляю щая финансово -
хозяйственную деятельность, получает выручку, с которой уплачивает
различные налоги и платежи в бю джет. Денежные средства, остающиеся у
организации после уплаты этих налогов и платежей, посту пают в его полное
распоряжение.
ООО «Торговый дом Алма» осуществляет оптовую торговлю
макаронными изделиями, бакалейными товарами и специями. Данная
продукция предназначена для широкого круга потребителей. Основными
клиентами данной организации являются ро зничные предприятия и
предприятия общественного питания.
Оптовая торговля оказывает услуги производителям товаров и
розничной торговле. В результате ее деятельности товар приближается к
потребителю, но еще не попадает в сферу личного потребления.
ООО «Торговый дом Алма» является официальным дистрибьютером
ОАО «Сою зпищепром» и ОАО «Экстра М » по поставкам макаронных изделий;
ООО «Т орговый дом Ярмарка», ООО «КРУПТОРГ» и ООО Компания
«Ангстрем Трейдинг» по поставкам фасованных круп; ЗАО Компания
«Проксима» по поставкам специй и приправ ТМ «Приправыч»; ООО ВТ
«Л огистик» по поставкам корейских заправок «Чим -Чим» и маринадов
33
«Костровок»;ООО «Караван-Трейд» по поставкам цикория, ООО «Л акоме» по
поставкам хлопьев, каш, отрубей; ООО Т орговый Дом «Десерт» по поставк ам
готовых смесей для выпечки «Размешайка»; ООО «Ш траус», ООО «Добрыня –
Русь» и ООО «Интер Групп» по поставкам кофе; ООО «ПЭТРОН» по
поставкам чая «Heyleys».
Всего обслуживаемых торговых точек больше 1500, работает с такими
сетями как «Слата», «SPAR», «Апельсин», «Удача», «Янтарь», «Вулкан»,
«Багира», «Ниагара», ЗАО «Иркутский хлебозавод», «Светофор», «Абсолю т» и
другие.
Конкурентами ООО «Торговый дом Алма» являю тся ИП Демченко, ИП
Бухаров, ООО «Агродорпродукт», ИП Т умашова, ООО «М аяк». Более полная
информация о конкурентах данной компании представлена в таблице1.
Таблица 1.
Конкурен ты ООО «Торговый дом Алма»
Конкур енты
Категор ия
Описание
ИП Демченко
Чай, кофе
Другая налоговая база, узкая
специализация, своя неб ольш ая
розница (10 специализированны х
м агазинов), теплы е склады.
ИП Бухар ов
Приправы , специи,
крупа
Низкий ур овень затр ат (налоговая
нагрузка, неб ольш ой коллектив),
возм ожность дем пинга, теплы й скл ад .
ИП Тумашова
Приправы , специи,
продукты б ыстрого
приготовления
Больш ое количество торговых м арок,
команда торговых пред с тавителей и
супервайзер , теплы е склады .
ООО
«Агродорпрод
укт»
Бакалейная группа
(кр упа, м акароны ),
продукты б ыстрого
приготовления, чай
Крупная д истриб ьюторская ком пания,
большие скл адские пом ещени я (теплы е
и холодные), большое покры тие
торговых точек в других регионах,
филиалы , возможность карьерного
роста для работников, служб а
безопасности, м аркетинга.
ООО «М аяк»
Чай, кофе, крупа,
м акаронны е
издел ия
Крупная д истриб ьюторская ком пания,
большие скл адские пом ещения (теплые
и холодные), большое покры тие
торговых точек в других регионах.
Высокая концентрация сам ых
попул яр ны х чайно-кофейных и
кондитерских брендов. С воя розничная
сеть (сеть «Сл ата» и «С лавны й»). На
базе пр ед приятия сущ ествует свой
образовател ьно-подготовител ьный
34
Продолжени е таблиц ы 1.
Конкур енты
Категор ия
Описание
ООО «М аяк»
Чай, кофе,
крупа,
м акаронны е
издел ия
центр для развития необходим ых
навы ков у р аб отников и подготовки
кадров на руководящие долж ности.
Сильная служ ба б езопасности,
м аркетинга, свои информ ационны е
технологии, новый автопар к.
Конкурентные преимущества ООО «Торговый дом Алма»:
Эта компания небольшая, быстро принимает решения, за счет чего с
ней удобно сотрудничать;
предоставляет покупателю право возврата или обмена т овара в
случаях брака или истечения срока годности;
ООО «Торговый дом Алма» может привести товар, если у клиента
есть небольшая просроченная дебиторская задолженность;
время согласования проведения акций 1 -2 дня;
ООО «Торговый дом Алма» может привести товар под конкретного
клиента, даже если этого товара нет в ассортименте фирмы.
На данный момент общество с ограниченной ответственностью
«Т орговый дом Алма» является коммерческой организацией и осуществляет
свою деятельность в соответствии с Уставом пред приятия, Конституцией РФ и
действую щим законодательством РФ.
Размер уставного капитала составляет 10000 рублей. Уставной капитал
разделен на доли.
Учредителями общества являются физическое лицо:
- Ведерникова Светлана Л еонидовна (100%)
Постоянной и долговременной задачей ООО «Торговый дом Алма»
является увеличение товарооборота. Данная задача компании представлена как
совокупность задач для отдела продаж. Сотрудники отдела ориентированы на
постановку и выполнение краткосрочных задач, а точнее на ежемесяч ные
плановые показатели. Внедрение и осуществление стратегических целей
компании находится в компетенции высшего руководства.