82
- комплаенс-функция играет определяющую роль в построении системы
управления комплаенс-риском и организации текущего контроля процедур по
управлению данной системой;
- функция внутренний аудит осуществляет независимую проверку данной
системы, равно как и иных составных компонентов системы внутреннего
контроля;
- между подразделениями существует тесная координация и обмен
результатами контрольных мероприятий.
Предмет и масштаб деятельности комплаенс-функции должны регулярно
проверяться службой внутреннего аудита. Комплаенс-функция и служба
внутреннего аудита должны быть независимы друг от друга, чтобы
гарантировать независимость проверки деятельности комплаенс-функции.
Кроме того, весьма актуальным вопросом для банка, является определение
оптимальной схемы взаимодействия с различными внешними проверяющими
организациями: Банком России, налоговыми органами, Счетной палатой,
прокуратурой и так далее.
В своей работе банк часто сталкивается с такими проблемами в этой сфере:
- предоставление документов, зачастую в большом количестве и с
дополнительными расшифровками, отнимает у «линейных» служб много
ресурсов, а документы нужно предоставить точные и вовремя;
- часто возникают дискуссии относительно трактовки того или иного документа,
решения, и в целях избежания необоснованных санкций и/или потери репутации
необходимо организовать обсуждение спорных вопросов на конструктивной
основе; это отнимает также значительные ресурсы и требует навыков
дипломатичного ведения самих переговоров;
- весьма важное значение и не менее значительный объем имеет деятельность по
обобщению результатов работы внешних контролеров, по подготовке
предложений в сфере совершенствования системы контроля; в особенности, если
в ходе проверок выявляются серьезные нарушения.
83
Очевидно, работа с проверяющими - одна из специфических черт служб
комплаенса. Эта работа требует от координатора высокой квалификации и
полномочий уровня высшего руководства. В РНКБ функцию координации
взаимодействия с внешними контролерами выполняют разные подразделения,
как правило, служба внутреннего контроля или главный бухгалтер, либо сразу
несколько разных подразделений в зависимости от профиля работы
проверяющего.
Выполнение такой координационной функции может заниматься
подразделение или комплаенс-менеджер. Он может взаимодействовать с
соответствующими внешними организациями, включая надзорные органы,
органы установления стандартов и внешних экспертов.
Практика показывает, что данные принципы вполне реализуемы. В
частности, заслуживает внимания существующий опыт организации
подразделения комплаенс в рамках финансовой группы «УРАЛСИБ» и
взаимодействия подразделения комплаенс с другими подразделениями
(дирекцией аудита СВК, управлением персонала, юридическим центром,
службой содействия бизнесу). Кроме того, следует обратить внимание на опыт
аналогичной работы по адаптации практики национальных банковских систем к
международным стандартам в тех странах, где издавна существуют различные
контрольные функции/подразделения с различным наполнением функциями в
области именно комплаенса. Наиболее характерные примеры такого
комплексного подхода к построению комплаенс-функции являют собой
финансовые системы США, а также ряда европейских стран, прежде всего
Франции. Требования к организации комплаенс-контроля в банках США.
В дальнейшем, если введение данной должностной единицы оправдает
себя с точки зреня соотношения прибыли и затрат, банк может создать
отдельную комлпаенс-службу.
84
Последовательность организационных изменений представим в виде
схемы.
Рисунок 2. Рекомендуемые организационные преобразования в РНКБ
Для принятия решения, что является целесообразным и экономически
обоснованным - создание службы (как минимум из 2 специалистов),
привлечение специалистов со стороны (аутсорсинг) или ко-сорсинг (введение
советника в штат, но в определенных случаях привлечение экспертов
сспециализированных фирм) проведем соответсвующие расчеты.
Так, для создания службы в качестве основных затрат можно
запланировать следующие расходы – заработная плата комплаенс-менеджеров
(согласно данным рекрутингового портала «Superjob», средняя заработная плата
1 этап
Введение должности комплаенс-менеджера в состав службы
внутреннего адудита и передача ему функций: -
консультирование исполнительного руководства по правовым
вопросам; - помощь исполнительному руководству в
проведении образовательных мероприятий по вопросам
комплаенса, в издании письменных указаний по вопросам
обеспечения соответствия законодательству, правилам и
стандартам через политики и процедуры; - измерение и оценка
комплаенс-риска, разработка системы индикаторов для оценки
возможных проблем в сфере комплаенса
2 этап
Расширение фукнций комлпаенс-менеджера за счет
взаимодействия с внешними контролирующими органами
3 этап
Создание комлпаенс-службы
85
таких специалистов составляет от 45 000 рублей в месяц), затраты на
приобретение лицензионного программного продукта (программа, установка и
техническое обслуживание составит 30 000 рублей на два рабочих места, такие
данные приведены на официальном сайте «Fox manager», фирмы реализующей
лицензионное программное оборудование для банков, страховых компаний), а
также затраты на обучение персонала (стоимость трехдневного семинара по
обучению составит 50 000 рублей за двоих работников).
По инофрмации, размещенной на официальном сайте компании
«Комплаенс Крым», курс продолжительностью обучения 72 часа для 2 человек
обойдется банку в 50 000 рублей.
Основные задачи курса - обучить специалистов:
- внедрению антикоррупционной системы комплаенс как части системы
управления в соответствии с международными и российскими правовыми, а
также этическими нормами;
- выявлению, предупреждению и минимизации производственно-
экономических рисков, предотвращению ущерба и открытию новых
возможностей для развития.
Категория слушателей: руководители и специалисты банков, служб
безопасности, внутреннего аудита, контроля, главных бухгалтеров и работников
финансовых и юридических служб государственных и коммерческих
организаций и предприятий.
Программа курса предусматривает формирование у участников знаний,
умений и навыков в области внедрения антикоррупционных комплаенс процедур
и комплексного обеспечения экономической безопасности, которые они смогут
применить в своей профессиональной деятельности:
- применение международных практик и стандартов в области
формирования антикоррупционной системы комплаенс, обеспечение
соответствия деятельности требованиям российского и международного
антикоррупционного законодательства;
86
- действующие механизмы государственной поддержки в построении
новых прозрачных экономических отношений в целях повышения
конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности российской
экономики (включая субсидии, систему госзакупок, льготные налоговые и
таможенные режимы и т.д.);
- совершенствования системы экономической безопасности в целях
пресечения попыток противоправных действий;
- понимание перечня и содержания документов, необходимых для
практического внедрения антикоррупционных мер и системы комплаенс.
Результатом обучения является подготовка специалиста – менеджера в
сфере комплаенс, способного разработать комплексные меры обеспечения
безопасности организации любой формы собственности.
Занятия проводят высококвалифицированные отечественные и
зарубежные специалисты в сфере комплаенс-процедур и обеспечения
безопасности, эксперты, имеющие опыт работы в правоохранительных и иных
государственных органах законодательной и исполнительной власти Российской
Федерации (по направлениям деятельности).
Итоговый контроль знаний проходит в форме экзамена, по результатам
освоения программы слушателям выдается Сертификат менеджера в сфере
комплаенс. В данную сумму не входят расходы на проезд и суточное
обеспечение.
Следовательно, общая сумма затрат будет: 45 000 рублей х 2 работника
+30 000 рублей +50 000 рублей = 170 000 рублей.
Есть еще одна альтернатива – выстроить работу службы по принципу ко-
сорсинга. В этом случае будет введена должность комплпаенс-менеджера либо в
составе службы внутреннего контроля (но тогда будет стоять вопрос о
независимости принимаемых решений, ведь менеджер будет подчиняться
руководителю службы) либо это будет должность советника, который будет
подчиняться непосредственно руководству банка.
87
Суммарные затраты на создание нового рабочего места возьмем
аналогично затратам на создание подразделения, только рассчеты будут вестись
на 1 должностную единицу. Так, затраты составят 45 000 рублей (заработная
плата) + 15 000 рублей (лицензионная программа) + 25 000 рублей (обучение) =
85 000 рублей. А услуги сторонней организации по ко-сорсингу обойдутся не
менее 50 000 в год (средняя стоимость консалтинговых и аудиторских услуг по
Крыму). То есть общая сумма затрат составит 135 000 рублей.
Что касается аутсорсинга – привлечение специалистов со стороны, то по
данным сайта компании «КоАнСо» (комплексные правовые услуги и
консалтинг), проведение «комлпаенс-анализа и оценки риска» обойдется
юридическому лицу 550 000 рублей (среднее значение от минимальной цены от
200 000 рублей до максимальной 900 000 рублей).
Так, по единовременным затратам наиболее дорогостоящим оказался
проект – привлечение комплаенс-организации, то есть аутсорсинг (550 000
рублей), на втором месте – создание собственной службы (170 000 рублей) и на
третьем - введение должности советника-консультатнта с возможностью ко-
сорсинга (135 000 рублей).
Но не стоит забывать, что данные затраты не могут быть экономически
сопоставимы, так как проверка специализированной компанией – это
единоразовая акция, а в других двух вариантах затраты на заработную плату
работников будут осуществляться ежемесячно в течение года, возможно,
возникнут и другие затраты, связанные с необходимостью повышения
квалификации, социального обслуживания и др.
Поэтому проведем экономические расчеты в форме сопоставления затрат
и планируемых выгод по каждому варианту за определенный период времени.
По статистике, опубликованной на сайте «Bankir.ru», опыт зарубежных
банковских структур показывает, что благодаря своевременному выявлению
рисков и эффективной работе службы комлпаенс, прибыль может увеличиваться
до 30% в год, а эффект от аутсорсинга и ко-сорсинга гарантирует прирост
прибыли как минимум на 20%.
88
Таким образом, если за 2016 год чистая прибыль РНКБ составила 805 509
тысяч рублей, сопоставление совокупных прибылей и затрат по каждому из
вариантов будет выглядеть следующим образом.
Рентабельность каждого из проектов рассчитаем по формуле:
R = P / Z х 100% (1)
Где R – рентабельность проекта, %; P – прибыль, полученная в результате
реализации проекта, руб.; Z – затраты на проект, руб.
В качестве рассчетного периода возьмем год.
Для первого проекта – создание собственной службы, совокупные затраты
за 1 месяц составят 170 000 рублей, а за оставшиеся 11 месяцев года будет
суммироваться только оплата труда 2 работников (45 000 рублей х 2 работника
х 11 месяцев = 990 000 рублей). Итого за год затраты составят 1 160 000 рублей.
Прибыль, с учетом роста на 30% составит 1 047 161 700 рублей.
R1 = 90,3 %
Для второго проекта – введение должности консультанта по комплпаенс-
менеджменту, затраты в год составят 135 000 рублей плюс заработная плата
работника за 11 месяцев (495 000 рублей) = 630 000 рублей. Прибыль от проекта
с учетом роста на 20% составит 966 610 800 рублей.
R2 = 153, 4%
Для третьего проекта затраты составят 550 000 рублей, а прибыль 966 610
800 рублей.
R3 = 175,7%.
Видим, что наибольшим показателем рентабельности обладает третий
проект, а наименьшим – первый.
Данные рассчеты имеют количественную оценку. Но при принятии
решения администрации необходимо также учитывать и качественную
составляющую. Ведь зачастую постоянно работающая служба может принести
банку гораздо больше пользы, чем единоразово привлекаемый эксперт. Так что
в работе предложены организационные рекомендации и экономическое
89
обоснование каждого из вариантов, а окончательное решение предстоит принять
руководству банка.
Подведем итог. Исходя из проведенного анализа деятельности РНКБ и
системы организации и планирования проведения аудиторских проверок
предлагаются следующие мероприятия.
Схематично данные рекомендации можно представить следующим
образом.
Таблица 4. Основные рекомендации по совершенствоанию аудита в РНКБ
Рекомендации по совершествоанию аудита в РНКБ
На стадии планирования
Согласование и координация деятельности
службы внутреннего аудита и внешних
аудиторов (аудиторских фирм), проведение
совместных совещаний, обмен информацией
На стадии организации
Введение должности комплаенс-менеджера с
последующим созданием подразделения
обеспечит
соответствие
правилам, нормам
стандартам
осуществления
банковской
деятельности,
управление рисками,
организацию текущего
контроля
эффективное
взаимодействие с
внешними
контролирующими
организациями
На стадии реализации
Проведение внешней оценки и самооценки
службы внутреннего аудита на соответствие
Международным профессиональным
стандартам.
90
Во-первых, осуществлять согласованное планирование аудиторских
проверок внутренними (подразделение внутреннего аудита) и внешними
(независимые аудиторские компании) аудиторами на взаимной основе может
быть чрезвычайно полезным для обеих сторон, для чего на этапе планирования
аудиторских проверок и далее проводить совещания по обмену информацией
между данными субъектами. Это позволит наладить хорошие рабочие
отношения между внутренним и внешним аудиторами и даст возможность
сократить затраты времени на проведение конкретной аудиторской проверки и
сделать аудит более эффективным.
Во-вторых, следует проводить внешнюю оценку и самооценку функции
внутреннего аудита на соответствие Международным профессиональным
стандартам внутреннего аудита. В РНКБ службы, осуществляющие финансовый
контроль созданы и функционируют в соответствии с действующим
законодательством и внутренними уставными документами. Таким образом есть
смысл постоянно изучать опыт ведущих финансовых компаний и
международный опыт для улучшения качества работы подразделений
внутреннего контроля и аудита.
В – третьих, решить вышеперечисленные задачи и повысить
эффективность планирования аудита в банке позволит введение должности
комплаенс-менеджера. Такой комплаенс-контролер будет работать с
менеджментом и сотрудниками организации с целью выявления и управления
правовым риском. Он будет обеспечивать создание в организации системы
внутреннего контроля, которая адекватно измеряет и управляет рисками, с
которыми сталкивается организация. К его обязанностям можно отнести
осуществление внутри организации эффективной поддержки деятельности
бизнес-функций для соблюдения соответствующих законов, требований
внешних и внутренних нормативных документов. Кроме того, такой служащий
будет осуществлять взаимодействие с контролирующими и регулирующими
органами.
91
В целом, данные рекомендации позволят скоординировать деятельность по
планированию аудита и финансового контроля, а также сократить степень
влияния внутренних и внешних рисков на деятельность банка.