52
действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной
цели в контакте с лидером;
3) лидер — указали 23%, то есть человек, обладающий в группе
высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние
на поведение группы в целом и отдельных ее членов.
Рисунок 11. Коммуникативные роли, выбираемые
работниками в команде
Согласно теории управления командами, лидерство в командах
распределяется между ее членами и имеет два характерных направления:
лидерство, направленное на сохранение социально—психологического
климата в коллективе и лидерство, направленное на решение задач.
Данное исследование показывает, что коммуникативные роли (38%),
направлены прежде всего на эскалацию проблем во имя достижения
результата. Это связано с тем, что координаторы проекта заранее открыто
обсуждают решения относительно участвующих в проекте студентов и
дают им рекомендации как они должны решать возникающие
противоречия и распределять ресурсы.
При этом 29% опрошенных признают, что именно координаторы
53
влияют на эффективность результата в команде. Чуть меньшее количество
опрошенных нуждается в лидерстве, основанным на авторитете и хотели
бы выполнять именно эту роль.
Большинство опрошенных работников предприятия, если им
потребуется создать группу (команду), начнут с пояснения цели, ради
которой будет создаваться команда (указали 79%), а 18% обозначат, тех
сотрудников, кто будет работать в группе, лишь 2% скажут своим
сотрудникам о том, какое будет вознаграждение за командную работу, что
показано на рисунке 12.
Рисунок 12. Групповые вводимые ресурсы при создании
команды
Групповые вводимые ресурсы — это необходимые условия, которые
должен вводить координатор проекта, на стадии формирования команды.
К ним относятся: постановка цели — задачи, определение необходимого
количества сотрудников, система вознаграждений.
Согласно графику, опрошенные допускают только один из видов
групповых ресурсов для создания команды — это прояснение цели (69%).
Другие два ресурса, также необходимы для начальной стадии работы в
команды, но им опрошенные придают наименьшее значение.
Работники предприятия считают, что основной принцип работы в
команде — слышать друг друга, понимать цели работы, на это указали
54
82% респондентов, что отражено на рисунке 13.
Рисунок 13. Основные принципы работы в команде
Это подтверждает и предыдущий показатель в исследовании о
выборе работниками коммуникационных ролей в группе.
Проводя анализ личных качеств, помогающих работать в группе,
нужно отметить следующее — это ответственность, коммуникабельность,
креативность, целеустремленность, терпение, доброжелательность и
решительность, на что указали больше половины опрошенных работников.
Все перечисляемые положительные качества, проранжированные по
количеству ответов, представлены на рисунке 14.
55
Рисунок 14. Личные качества работников, помогающих
работать в группе
Такие качества, как ответственность, коммуникабельность,
креативность получили наивысшую оценку. Именно эти качества могут
регулировать командное взаимодействие, и способствовать выработке
управленческого решения.
Проводя анализ личных качеств, которые затрудняют работу в
группе, нужно выделить следующие — это лень, неорганизованность,
вспыльчивость, дерзость, грубость, упрямство и замкнутость, на что
56
указали больше половины опрошенных работников. Все перечисляемые
отрицательные качества, про ранжированные по количеству ответов
представлены на рисунке 15.
Рисунок 15. Личные качества работников, затрудняющие работу
в группе
Большинство работников (98%) считают, что риск от принятия
решения в группе принадлежит всему коллективу, участвующему в работе,
что видно из рисунка 16.
57
Рисунок 16. Распределение рисков от принятия решения в
группе
Работники считают, что распределение вознаграждения при
командной работе должно быть у всех одинаковое, иначе, в чем смысл
работы в группе (отметили 67%) и всем по способностям — кто, сколько
наработал, тот столько и получил (указали 30% участников опроса)
(Таблица 17).
Рисунок 17. Распределение вознаграждения при работе в
группе
Таким образом, проведенное исследование показало, что
большинство работников ИП Кузнецова имеют практический опыт
командной работы. Опрос определил готовность работать в команде.
Большинство работников понимают, что коллективная деятельность
облегчает процесс выполнения поставленных задач, а основная цель
создания группы руководителем — это то, что группа сможет получить
развитие и в дальнейшем сможет решать самые сложные задачи в
организации.
На этапе 3, после донесения до работников идеи необходимости
58
работы в команде, необходимо провести работу по формированию
команды, для чего рекомендуется провести «командообразующие
тренинги» (тимбилдинг), направленные на создание коллектива
единомышленников, формирование (укрепление) корпоративной культуры
предприятия.
Создание команды — многоступенчатый и продолжительный
процесс. На наш взгляд, тренинги «team building», основанные на
активных «играх на сплочение» являются отправной точкой для
грамотного функционирования предприятия. Основная цель таких
мероприятий — добиться того, чтобы работники ИП Кузнецова работали
не во имя непонятного блага компании, а понимали, ценили и разделяли
ценности своего предприятия, добиваясь, таким образом, и личных побед.
Кроме того, групповые тренинги помогут руководству выявить и
максимально использовать как сильные, так и слабые стороны всех
сотрудников, что позволит правильно распределять силы и обязанности
между работниками для достижения максимальных результатов
совместного труда.
Для проведения тренинга, на наш взгляд, необходимо привлечь
специалистов. Компания «Бизнес-Класс» проводит тренинги
командообразования. Цели тренинга:
установить, какие факторы необходимо учитывать при создании
команды;
изучить правила создания групповых норм и командного
взаимодействия;
научиться создавать высокоэффективные команды;
научиться оптимизировать межличностные отношения в группе;
научиться распределять обязанности и делегировать полномочия
внутри команды;
повысить уровень лояльности к компании;
59
отработать навыки совместного решения проблем.
Задачи тренинга:
1. Осознание выгод и преимуществ командной работы.
2. Улучшение коммуникаций в команде. Повышение качества
информационного обмена и использования коллективного интеллекта.
Оптимизация межличностных отношений в группе.
3. Выявление и закрепление командных ролей. Распределение
обязанностей и делегирование полномочий внутри команды.
4. Выработка и принятие групповых норм.
5. Повышение эффективности принятия решений в команде.
Отработка навыков совместного решения проблем.
Структура программы:
Тема 1. Формирование команды.
Тема 2. Анализ эффективности деятельности команды.
Тема 3. Делегирование полномочий в команде.
Тема 4. Этапы сплочения команды.
Тема 5. Инструменты сплочения команды.
Тренинг рассчитан на количество участников не менее 20 человек.
Стоимость тренинга для ИП Кузнецова составит 45 000 руб.
3.2. Оценка экономической эффективности разработанных рекоменда-
ций
При расчете экономической эффективности тимбилдинга будем ис-
ходить из того, что его реализация позволит максимально сократить теку-
честь кадров в организации. Данные таблицы 13 показывают, что в 2017
г. по причинам текучести с предприятия уволилось 10 работников. Рас-
считаем размер экономического ущерба от текучести кадров в таблице 13.
60
Таблица 13
Исходные данные для расчета экономического ущерба
от текучести кадров
Показатель
2017 год
Комментарий, расчет
1
2
3
Среднедневная выработка одно-
го работника, тыс. руб.
7,16
Среднегодовая выработка од-
ного работника — 1 797
тыс.руб.; в 2017 г. 251 рабо-
чий день. 1 797 / 251 = 7,16
тыс.руб.
Средняя продолжительность пе-
рерыва, вызванного текучестью,
дни
1
Среднестатистический показа-
тель по предприятию: в сред-
нем вакансия остается неза-
полненной в течение одного
рабочего дня.
Число выбывших работников
по причине текучести, чел.
10
По данным таблицы 7
Коэффициент текучести
0,20
По данным таблицы 7
Коэффициент изменения чис-
ленности работников в отчет-
ном периоде
1,00
Расчет по данным таблицы 3:
50/50 = 1,00
Коэффициент снижения произ-
водительности труда перед
увольнением
0,40
По данным исследований в
области социологии труда
Число дней перед увольнением,
когда наблюдается падение
производительности труда, дни
7
Среднедневная выработка ра-
ботника в период адаптации,
тыс.руб.
3,58
В среднем производительность
труда нового работника в те-
чение 15 дней составляет 50
% от производительности тру-
да постоянного работника
Число дней в период адапта-
ции, дни
15
По данным исследований в
области социологии труда око-
ло 15 дней уходит на адапта-
цию работника
Затраты на набор персонала,
тыс. руб.
1,50
Учтены затраты на объявления
в газетах (на поиск одного
работника)
Экономические потери у но-
вичков, тыс. руб.
40,00
Учтены потери, связанные с
порчей инвентаря и материа-
лов
Доля экономических потерь у
работников, проработавших ме-
нее одного год
0,70
По данным оперативного учета
Проведем экономическую оценку потерь от текучести персонала,
используя следующие расчетные формулы:
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как про-
61
изведение трех показателей: среднедневной выработке, приходящейся на
одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вы-
званных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текуче-
сти:
П
пер
= В * Т * Ч
т
, (1)
где П
пер
— потери, вызванные перерывами в работе.
В — среднедневная выработка на одного работника.
Т — средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью.
Ч
т
— число выбывших по причине текучести.
Ппер = 7,16 * 1 * 10 = 71,6 тыс. руб.
2. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабо-
чих перед увольнением, то есть стоимость не дополученной выручки.
Определяются как произведение коэффициента снижения производительно-
сти труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением ра-
ботников, выбывших по причине текучести:
П
пр
= В * К
сп
* Ч
у
, (2)
где П
пр
— потери, вызванные снижением производительности труда
у рабочих перед увольнением, то есть стоимость недополученного товаро-
оборота;
К
сп
— коэффициент снижения производительности труда перед
увольнением.
Ч
у
— число дней перед увольнением, когда наблюдается падение
производительности труда.
Ппр = 7,16 * 0,40 * 7 = 20,05 тыс. руб.
3. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности
труда вновь принятых работников. Определяются как произведение числа
работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений пока-
зателей среднедневной выработки работника в период адаптации, помесяч-
ных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в
соответствующем месяце: