42
Показатель
2016г.
2017г.
2018г.
Темп роста,
2018г. к
2017г., %
тыс.руб.
22,00
В расчете где на одного как работника,
тыс. руб.
5,50
6,00
6,19
103,17
Руководители
Затраты бы на обучение он на семина-
рах, тыс.руб.
8,15
9,50
10,00
105,26
в из расчете на ну одного чел., тыс.руб.
8,15
9,50
10,00
105,26
Затраты за на обучение ты на тренин-
гах, тыс.руб.
6,11
6,20
7,00
112,90
В сам расчете на это одного работника,
тыс. руб.
6,11
6,20
7,00
112,90
Всего от затрат на ты повышение ква-
лификации ты персонала, тыс.руб.
79,16
103,50
127,54
123,23
По данным два таблицы 10 без видно, что затраты со предприятия на во обуче-
ние работников по в 2018 ли г. составили 127,54 ну тыс. руб., что выше уже показате-
ля 2017 же г. на 23,23 чем %. Рост затрат еще имеет место еще как по от основным рабо-
чим, так и во по руководителям. По раз руководителям отмечается без рост затрат уже
на обучение да на семинарах он на 5,26 ну % по сравнению бы с 2017 два г., на тренин-
гах они — на 12,90 два %. По рабочим сам имеет место во рост затрат до на адаптацион-
ные же программы на вы 23,05 %, на же обучение на раз лекциях и где семинарах на где
57,58 %, на да обучение на во тренингах — на два 23,80 %.
Для оценки там эффективности обучения да персонала проведем это расчет
значения на показателя «возврат еще на инвестиции» (Таблица 11).
Таблица со 11
Оценка эффективности е обучения персонала сам
Показатели
2016г.
2017г.
2018г.
Изменение 2018/2017
Абс.
%
Изменение прибыли,
тыс. руб.
313
105
-370
-475
-452,38
Затраты из на обуче-
ние сам персонала, тыс.
руб.
100,5
103,5
127,5
24,04
23,23
ROI
3,11
1,01
-2,9
1,10
—
По раз данным таблицы по 11 видно, что уже в 2017 ли г. возврат на для инвести-
43
ции составил 1,01де 1,01, то есть ни на каждый для рубль, вложенный в во обучение пер-
сонала, предприятие ну получило 1,01 ли руб. прибыли. В 2018 кто г. затраты на по
обучение персонала под составили 127,54 два тыс.руб., что на до 23,23 % выше без по-
казателя 2017 два г. Однако, деятельность предприятия — убыточная. Таким
образом, затраты вот в персонал не ы окупились
Для оценки возможностей профессионального роста проведен
выборочный опрос персонала.
Таблица 12
Результаты исследования возможностей профессионального
роста
Оцените, пожалуйста, возмож-
ность карьерного роста в ком-
пании
1
2
3
4
5
1 .Я соглашусь с любым назначе-
нием, лишь бы остаться работать в
этой компании
5 ра-
ботников
(100 %)
2. Лучшие работники всегда отме-
чаются и имеют перспективы даль-
нейшего роста
5 ра-
ботников
(100 %)
3. Меня устраивает то, как скла-
дывается моя карьера
4 ра-
ботника
(80%)
1 ра-
бот-
ник
(20
%)
4. Я информирован о перспективах
моего дальнейшего роста (включая
обучение)
5 ра-
ботников
(100 %)
По данным таблицы 12 видно, что работники достаточно низко
оценивают возможности своего карьерного роста, несмотря на то, что все
они вполне информированы об этих возможностях.
Большая часть работников оценивают то, как складывается их
карьера лишь оценкой «удовлетворительно». Работники не считают, что
лучшие работники всегда отмечаются и имеют перспективы дальнейшего
роста. Это негативным образом отражается на лояльности персонала, о
чем свидетельствуют ответы на первый вопрос анкеты («Я соглашусь с
любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании»).
44
Выводы по главе 2
ИП Кузнецова А. Г. — индивидуальное предприятие, основным
видом деятельности которого является производство и продажа мебели для
кухни.
Проведенный так анализ выявил они снижение эффективности еще работы
предприятия для в 2018 раз г., о чем за свидетельствует снижение мы прибыли от со про-
даж и он рентабельности продаж.
Среднегодовая где численность персонала со предприятия составляет да на
конец да 2018 г. 50 где чел. За 2016-2018 но гг. численность персонала но возросла на
из 6,38 %. На там предприятии высока бы текучесть кадров из — по данным под 2018 г.
она под составила 20 что %.
Работники с со высшим образованием при составляют 19,1%, со до средним
специальным уже образованием — 57,2%, доля но работников со тот средним обра-
зованием во составляет 23,8%. Основными два целями развития ы персонала в быИП
Кузнецова бы являются:
1) систематическое обновление вы знаний сотрудников, то за есть непре-
рывное бы повышение профессионального это мастерства;
2) повышение профессионального ты рейтинга сотрудников уже внутри
предприятия он и на за рынке труда.
На ну предприятии применяются, ты как внешние там формы обучения за (лек-
ции, тренинги), так и где внутренние (инструктажи, наставничество, делегиро-
вание это полномочий).
Проведенное исследование за позволило выделить из ряд проблем раз в орга-
низации но процесса развития ты персонала в вы ИП Кузнецова:
1) по во итогам аттестации да 2018 г. 3 мы работника, или 6 там % от общей тот
численности персонала там не прошли так аттестацию с за первого раза;
2) в 2018 г. затраты на обучение персонала не окупились;
3) работники достаточно низко оценивают возможности своего
карьерного роста.
45
Глава 3. Использования тимбилдинга для развития ресурсов
сотрудников ИП Кузнецов А. Г.
3.1. Рекомендации по подготовке и проведению тимбилдинга
на предприятии
Работа по управления персоналом ИП Кузнецова должна быть
построена таким образом, чтобы у работников возникло желание работать
за идею, которую нужно вложить им в голову, показав их уникальность и
значимость, и параллельно создать атмосферу комфортности, не забывая о
главной цели — увеличение прибыли.
Проведенное исследование позволяет определить следующий
алгоритм развития персонала предприятия:
Этап 1. Проведение собрания работников с целью донесения до
них идеи «Мы — команда».
Этап 2. Оценка готовности работников предприятия работать в
команде.
Этап 3. Проведение тренингов, направленных на
командообразование.
Рассмотрим содержание каждого этапа.
На этапе 1 директор проводит общее собрание членов коллектива.
Цель собрания — довести до сознания работников предприятия идею «Мы
— команды». Работник должен осознать, что он — командный игрок, а
значит, должен эффективно и уважительно взаимодействовать с другими
членами коллектива с целью выполнения и перевыполнения плана;
участвовать во всех программах обучения, эффективно применять знания в
работе. У работников должно сложиться понимание преимущества
командной работы.
На этапе 2 было проведено социологическое исследование
работников в форме письменного опроса на предмет группового
взаимодействия и практического опыта командной работы.
Рассмотрим основные итоги опроса.
46
1. Готовность работать в команде
Большинство работников (83%) имеют практический опыт
командной работы, что отражено на рисунке 3.
Рисунок 3. Практический опыт командной работы
персонала
Опрос показал, что для работников есть принципиальные отличия
работы в команде — коллективная деятельность облегчает процессы
выполнение поставленных задач (отметили 72% опрошенных), однако
существует мнение, что это усложняет процесс работы и выполнения
задания (указали 17%).
Рисунок 4. Принципиальные отличия работы в команде
Работников в рамках исследования просили проранжировать по
убыванию причины того, что замедляет работу в группе (1 место —
самая важная причина и неважная — последнее место), средние
47
результаты по выборке показаны на рисунке 5. Большинство работников
читают, что, работая в команде «каждый уверен, что он прав», от этого
начинаются конфликты в коллективе. Есть мнения, что всегда найдется
тот, кто ничего не делает, и время на обсуждения, работая в группе,
слишком мало.
Рисунок 5. Ранжирование показателей, сдерживающих
командную работу
Меньше всего работников были склонны к мнению, что все имеют
одну и ту же точку зрения. Данные результаты необходимо учитывать
при подготовке новых коллективных проектов, тщательно обсуждая и
согласовывая мнения, выдвинутые идеи и выработку коллективного
решения.
Большинство опрошенных респондентов (68%) считают, что
основная цель создания группы руководителем — это то, что она может
получить развитие и в дальнейшем сможет решать самые сложные задачи
в организации, при этом (16%) думают, что руководителю так легче
управлять коллективом и больше может быть инновационной активности
(Рисунок 6).
48
Рисунок 6. Основные цели создания группы руководителем
На вопрос, что означает «работать в команде», мнения работников
разделились. Около половины (46%), ответили, что это способ быстрого
получения результата, треть считает (28%, 24 человека), что это
возможность проявить себя, среди других. Наименьше количество
получили альтернативные ответы (11%) — сочту за честь работать в
команде и абсолютно ничего, для большего объема работы, существует
такая форма работы как команда (Рисунок 7).
Рисунок 7. Мнения работников о том, что для них
означает «работать в команде»
Выполняя, какое либо сложное задание, его легче выполнить
коллективно, если есть возможность, считают 73% опрошенных, что
49
отражено на рисунке 8. Однако, 27% респондентов, готовы разделить
работу на составляющие части и самостоятельно выполнить всю работу.
Рисунок 8. Предпочтения работников по выполнению
трудоемких заданий
Такое процентное разделение числа опрошенных связано, прежде
всего с понятием «ответственность — подотчетность — полномочия». Все
опрошенные выполняли ранее различные задания коллективно и
рассматривают командную работу, прежде всего, как способ организации
трудоемкой работы (73%), при этом они не могут самостоятельно
распределять ответственность за результаты проделанной работы.
Другой процент опрошенных (27%) готовы сами организовывать
свою работу над поставленной целью. Обязанность по определению
наиболее подходящего метода реализации задания в зависимости от
разных ограничений не должна целиком и полностью распределяться на
членов команды. Совместно с руководством, в общей системе управления
проектами, это совместное планирование, исполнение, контроль.
Работая в команде, каждый сотрудник выполняет одну из
поведенческих ролей. Работники выбирали одну из ролей, которая им
больше соответствует. Результаты получились следующими и отражены на
рисунке 9.
50
Рисунок 9. Поведенческие роли, выбираемые
работниками в команде
Работники распределились в команде следующим образом:
1) борец за правду — указали 53%, то есть является носителем и
выразителем общественной морали, философии предприятия, прав
человека;
2) догматик — указали 23%, то есть упорно держится известных
норм, стоит до последнего в своем мнении, не соглашаясь с
рациональным решением группы;
3) конформист — указали 23%, то есть следует общепринятым
нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя
«молчаливое большинство».
Работники также выбирали одну из творческих ролей в командной
работе, которая им больше соответствует (Рисунок 10).
51
Рисунок 10. Творческие роли, выбираемые работниками в
команде
Результаты оказались следующими:
1) генератор идей — указали 51%, то есть выдвигает
принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает
альтернативы решения, определяет пути и средства реализации идей;
2) энтузиаст — указали 38%, то есть личным примером и обаянием
заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать
добросовестно;
3) эрудит — указали 11%, то есть носитель энциклопедических
сведений по широкому кругу проблем в прошлом и настоящем.
Выбирая одну из коммуникативных ролей, выполняя командную
работу, которая больше соответствует работникам, так ее охарактеризовали
(Рисунок 11):
1) связной — указали 44%, то есть связывает на неформальной
межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между
собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы;
2) координатор — указали 33%, то есть осуществляет увязку