5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 6
Глава 1. Теоретические основы внутренней интеграции организации ............. 9
1.1Сущность понятий, обеспечивающих координацию деятельности ............. 9
1.2Современные методы и концепции менеджмента ........................................ 12
1.3Основные технологии и механизмы интеграции организации ................... 21
Глава 2. Оценка и совершенствование механизмов интеграции ПАО «МТС»
................................................................................................................................. 27
2.1 Характеристика ресурсов и способностей МТС .......................................... 27
2.2 Анализ системы обеспечения командной работы МТС ............................. 35
2.3 Повышение эффективности технологий командообразования МТС ........ 50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 64
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ..................................................................................... 67
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 .................................................................................................. 69
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 .................................................................................................. 71
6
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Первое, что необходимо заключить в
рассматриваемом контексте – тот факт, что в отличие от Запада, где
мероприятия по командообразованию стали неотъемлемым элементом
корпоративной культуры, в России тимбилдинги не рассматриваются, как
обыденный бизнес – инструмент.
Этот вывод, парадоксальным образом сочетается с тем объективным
фактором, что в современной России востребованность тренингов
командообразования растет примерно на 20% в год (данные 2009-2012
годов). В крупном исследовании, проведенном специалистами РБК,
отметается, что параллельно с популярностью существует и некоторый рост
недовольства среди клиентов, сотрудничающих с компаниями –
организаторами корпоративных мероприятий.
В частности, по данным одного из проведенных исследований, до 90%
офисных работников Москвы не видят в тренингах по командообразованию
никакого смысла, а 70% управляющих разочаровались в их
результативности, после проведения одного или нескольких тренингов.
На наш взгляд, связано это с совершенно иным пониманием сущности
«командообразования», сложившимся в российской бизнес практике. В
настоящее время, сложились несколько традиционных подходов
формирования команд в российских компаниях. Первый подход –
неформальные мероприятия, такие как «веревочный тимбилдинг» (этот
метод подходит для ранжирования системы командообразования, но при
неправильной организации опасен неудовлетворительным исходом для
участников).
Еще одним способом по поднятию командного духа являются
тренинги, способствующие эффективной работе в команде и сочетающие
теорию с иными формами обучения. Эти тренинги помогают наладить
отношения в коллективе, научить участников чувствовать себя частью
7
одного целого – частью команды. Корпоративный тренинг повышает
продуктивность работы коллектива за счет усиления мотивации сотрудников,
принятия правильных ими решений и эффективного взаимодействия в
процессе работы. Корпоративное командообразование – это не только
тренинг, совмещающий учебные занятия с отдыхом.
Согласно классическому пониманию, можно использовать каждый
способ отдельно или в совокупности с другими, но заранее, необходимо
определить цель и стратегию команды.
Нужно предварительно установить проблемы, определить, какие
знания и навыки сотрудников могли бы быть полезны для решения этих
проблем, обдумать нормы и правила взаимодействия участников, определить
необходимые роли и функции членов команды, выявить конкретные задачи
каждого. От этой деятельности зависит продуктивность и эффективность
проводимых тренингов.
Командообразование – это относительно новое явление в практике по
повышению эффективности российского бизнеса. Появившись (в России) в
конце 1990-х годов, понятие «командообразование» (или «тимбилдинг»)
прочно входит в «бизнес-словарь» российских компаний. Однако, как
свидетельствуют некоторые исследования, командообразование в российских
компаниях, существенно отличается от «тимбилдинга» в зарубежных
организациях. Многочисленные тренинги, предлагаемые целым рядом
специализированных агентств, дают весьма ограниченный результат,
которому далеко от тренингов, проводимых за рубежом.
Это может свидетельствовать, как об отличном понимании
«командообразования», которое в силу ряда причин возникло в российской
практике, так и о том, что принципы командообразования, принятые на
западе, для России не подходят. Единого ответа на этот вопрос нет, что
диктует необходимость проанализировать теоретическую сущность
командообразования, возможности его применения, а также те особенности,
8
которые сформировались в практике командообразования российских
компаний.
Предмет исследования – тимбилдинг как технология раскрытия
ресурсов сотрудников и организации
Объект исследования - ПАО «МТС».
Цель работы – выявить проблемы командообразования в российских
компаниях.
Исходя из поставленной цели, задачами работы являются:
1. исследовать особенности развития и формирования
концепции «командообразования» (тимблидинга);
2. проанализировать современное понимание и методы
командообразования;
3. выявить проблемы и особенности командообразования в
российских компаниях;
4. сформулировать и представить собственные рекомендации по
развитию командообразования на примере ПАО «МТС».
Методы исследования: анализа, синтеза, сравнения, сопоставления,
дедукции, анкетирования и др.
Практическая значимость. Тимбилдинги начнут приносить
положительные результаты только в том случае, если будет осуществляться
комплексная работа руководителем, hr-менеджером и агентством,
сотрудничающим с компанией на постоянной основе. При этом, самое
простое, эффективное верное решение для сплочения сотрудников компании
– это так называемый «Lazy тимбилдинг», или корпоративный отдых. Он
позволяет проникнуться друг к другу вне рабочей обстановки, а отсутствие
активных игр с их разделениями на команды позволяет избежать обострения
конфликтов. Однако и этот вид, тренинга, скорее не формирует команду, а
направлен на снижение эмоционального дискомфорта среди сотрудников.
Работа состоит из введения, двух основных глав, списка литературы,
заключения и приложений.
9
Глава 1. Теоретические основы внутренней интеграции
организации
1.1 Сущность понятий, обеспечивающих координацию деятельности
Модель Г.Саймона объясняет причины, вынуждающие организацию
меняться, описывает логику развития системы и вскрывает неизбежные
дисфункции в результате роста структуры. Взгляды Г.Саймона можно
рассматривать, как дополняющие модели:
Ф.Селзника, вскрывающего двойственную природу
(естественную и искусственную) организации;
М.Ханнана и Дж.Фримана, учитывающих изменение организации
с учетом поведения других компаний в отрасли.
Акцент в работе Г.Саймона сделан на способности организации
координировать работу персонала. Это задача. не теряющая актуальность во
все времена.
Организация и внешний контекст
Организация — это коллективная система, которая расположена во
внешней среде. Рассматривать ее вне того контекста, в котором она
находится, не имеет смысла, т.к. компания постоянно взаимодействует с
окружением и благодаря этому продолжает существовать. Перемены во
внешней среде, требует от организации принятия своевременных решений.
Внешний контекст разнообразен и поэтому отдельный человек
ограничен в возможностях оперативно и адекватно реагировать на
изменения. Г.Саймон такое положение дел назвал ограниченной
рациональностью управленца. Поэтому организация вынуждена усложняться
в соответствии с требованиями, накладываемыми внешней средой.
Количество трудностей, возникающих в результате динамики
организационного контекста, приводит к тому, что сотрудники организации
начинают разграничивать зоны ответственности и, таким образом, делят кто
за что отвечает при взаимодействии с внешней средой. Получается, что
10
организация — это коллективный субъект деятельности, совместно
справляющийся с проблемами выживания. Появляются разные отделы,
функции, что дает возможность внимательно отслеживать каждый сегмент
изменений. Происходит рост организации и ее развитие — структура
становится сложнее, растут требования к профессионализму сотрудников в
разных сегментах.
Дисфункции развития
2
Рост организации неизбежно приводит к снижению ее управляемости,
т.к. сотрудники разных профессий, отделы специализируются на решении
определенных вопросов, что приводит к дисфункциям:
структурное разделение порождает рост шума в процессе
принятия и реализации решений, а это создает помехи в деловых
коммуникациях, при сотрудничестве;
деление общей цели на подцели (дивергенция целей)
способствует тому, что каждое подразделение несет ответственность за
определенные секторы и видит ситуацию сквозь интересы родного ему
подразделения.
Дисфункция — важное понятие в ОР (организационном развитии). Она
отличается от патологии тем, что является неизбежным следствием
положительных процессов, связанных с развитием компании. В общем
случаем можно сказать, что принятие решений не только устраняет
проблему, но и порождает новые (подобно тому, как покупка автомобиля
требует в будущем от его владельца приобретения топлива, прохождения
технического обслуживания). Важно понимать, что дисфункция неустранима
полностью, можно только уменьшать ее уровень.
Критерий оценки управляемости организации
По мере развития организации, ее усложнение приводит к ослаблению
координации, что снижает управляемость бизнесом. Поэтому Г.Саймон к в
2
Резник С.Д. Введение в менеджмент: учебное пособие для вузов по напр. 080200 "Менеджмент" / С. Д.
Резник, И. А. Игошина; под общ. ред. С. Д. Резник. - Москва: ИНФРА-М, 2014. - 416 с.
11
качестве критерия эффективности организации (а в частности,
организационной структуры) предлагает считать минимизацию затрат на
координацию, как системы принятия сотрудниками компании совместных
решений.
По мере развития компании возрастает роль координации
деятельности. Неизбежно появляются функции, подразделения,
техноструктуры, которые отвечают за взаимодействии, оптимизируют
сквозные бизнес-процессы, создают условия для горизонтальных связей,
налаживают информационный обмен.
Г.Саймон выдвинул гипотезу о том, что не существует двух схожих
ситуаций и каждая организация отличается уровнем развития и контекстом, в
котором она находится, т.е. способы взаимодействия с внешней средой у
всех разнятся. А это значит не может быть универсальной структуры
управления. Поэтому задачей руководителей компании является создание
оптимального типа структуры, позволяющий справляться с проблемами и
минимизировать затраты на координацию деятельности.
Управление изменениями структурноразвивающейся организацией
Модель организации, предложенная Г.Саймоном, раскрывает
закономерности развития, задавая логику принятия решений для
управляющих переменами. Согласно ей, руководитель при проведении
изменений:
обязан учитывать особенности взаимодействия организации с
внешней средой.
осознавать, что изменения будут порождать новые проблемы.
Нужно быть готовым к неожиданностям и дополнительной работе.
понимать, что есть неустранимые проблемы, которые можно
только уменьшать. Не все желаемые изменения реализуемы.
При этом модель имеет ряд ограничений, к основным из которых я бы
отнес:
12
обусловленность изменений организации. Получается, что она
меняется только реактивно, отвечая на динамику внешней среды. Многие
современные специалисты предлагают занимать проактивную позицию,
формируя внешнюю среду;
изменение структуры организации рассматривается, как
первичное начало, влияющее на остальные трансформации. При проведении
комплексных изменений, руководству приходится учитывать разные
элементы и процессы компании.
1.2 Современные методы и концепции менеджмента
На сегодняшний день в мире все большее и большее распространение
получает практика перехода на командные формы организации труда. По
данным исследований практически половина компаний, составляющих
список «Fortune 100» применяет в своей деятельности командный подход.
Однако надо отметить, что данная тенденция отчетливо прослеживается не
только в западных, но, в частности, и в Российских компаниях (пусть и имеет
в них сравнительно меньшие масштабы)
3
.
Правильная организация и управление командой приводит к
максимальной активизации человеческих ресурсов, к более эффективной
деятельности, и успеху всей организации, поэтому актуальность
исследования проблем, возникающих в процессе командообразования,
трудно недооценить.
Результаты данного исследования могут быть использованы в процессе
создания и формирования команд в российских компаниях.
Существует множество различных определений слова «команда»: это и
воинское подразделение, и группа людей, совместно участвующих в каком-
либо соревновании. Однако в менеджменте наиболее приемлемым и
распространенным является определение, данное этому слову Майклом
3
Безрукова Е.Ю. Технология командообразования: методы и перспективы [Электронный ресурс] / Е.Ю.
Безрукова // Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/data/416/685/1219/036Bezrukova.pdf
13
Армстронгом. В соответствии с ним, команда представляет из себя
«небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей,
которые собраны для совместного решения задач в целях повышения
производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они
поддерживают взаимную ответственность».
Как уже было отмечено ранее, практика создания специализированных
команд является весьма распространенной. Это достаточно легко
объясняется тем, что командная форма организации работы зачастую крайне
эффективна и имеет множество преимуществ. Некоторые из этих
преимуществ автор работы предлагает рассмотреть ниже
4
.
Преимущества работы в команде:
- создание команды предполагает объединение нескольких
профессионалов в разных областях, а это обеспечивает полный охват и
видение проблемы с различных точек зрения;
- при работе в команде происходит наиболее полная реализация
потенциала каждого ее члена. Если в обычном режиме работы, сотрудник
замкнут в рамках своей должности, то в команде происходит интеграция
различных сфер (посредством объединения людей) и у каждого человека
появляется возможность выразить свои идеи и свежий взгляд на ту или иной
область деятельности;
- в условиях командной работы увеличивается вероятность принятия
наиболее уместного решения , так как в команде учитывается мнение всех
участников, каждый из которых компетентен в то или иной области;
- команда способствует развитию индивидуальности каждого
отдельного человека . «Каждый занимает в команде место, соответствующее
его способностям и возможностям. В команде каждый ее член ощущает себя
значимым и незаменимым», а для сотрудника это является обязательным
условием удовлетворения своей профессиональной деятельности. Также,
4
Адизес И. К. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует/ И. К. Адизес; Пер. с
англ. - 8-е изд. - Москва: Альпина Паблишер, 2015. - 264 с.
14
надо отметить, что работа в команде способствует реализации творческого
потенциала сотрудника;
- работа сотрудника в команде, увеличенная вовлеченность,
обеспечивает сотрудника наиболее ясным и четким осознанием целей и
задач, поставленных перед компанией. А это осознание, в свою очередь,
мотивирует и достаточно сильно увеличивает производительность.
Можно привести множество примеров успешного применения
командных форм организации труда. Так компания Motorola, организовав
команды для развития системы управления снабжением, повысило качество
на 50%. Также, компания GE Applience добилась сокращения
инвентаризационных расходов на 20% и вдвое понизили циклы выполнения
работ.
После учета всего выше написанного, не будет преувеличением
сказать, что правильно созданная и исправно функционирующая команда
является залогом конкурентоспособности и успеха всей организации. В
своей книге «Теория и практика команндообразования» Зинкевич-
Евстигнеева пишет, что формирование навыков работы в команде
становится одной из ключевых задач управления в высокоэффективных
организациях.
Разобравшись с понятием «команда» и ее значением в организации,
рассмотрим теперь такое понятие как «командообразование».
Командообразованием называется процесс по формированию и созданию
команд называется. Если говорить более точно, то Владимир Михеев дал
такое определение этому слову: «командообразование – это
целенаправленный процесс построения определенного способа
взаимодействия людей в группе, позволяющего эффективно реализовывать
их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в
соответствии со стратегическими целями данной группы»
5
.
5
Бойков И.Н. Современные персонал-технологии / И.Н. Бойков. - Москва: Инфра-М, 2012 - 178 с