45
организации.
В 2017 г. благодарности были объявлены 7 сотрудникам,
благодарственным письмом были поощрены 4 сотрудников.
Так же, как и в случае с почетной грамотой, благодарности ценны для
сотрудников старшего возраста (около 50 лет). Для молодых сотрудников
указанный вид стимулирования представляет ценности только в сочетании с
премией.
3) Звание «Лучший по профессии ПАО «МТС»».
2. Организация корпоративных мероприятий заключается в проведении
торжественных вечеров, праздников, конкурсов, юбилеев, семейных вечеров,
спортивных мероприятий. Корпоративные праздники в 2015-2017 гг.:
празднование Нового года, 23 февраля, 8 марта. Эта форма НМС, пожалуй,
наиболее эффективна. Общение на этих мероприятиях усиливает
сплоченность коллектива, воспитывает чувство взаимной поддержки.
3. Предоставление дополнительного времени отдыха.
Стимулирование свободным временем происходит путем
предоставления дополнительного отпуска сотрудникам, работающим
сверхурочно, а так же в выходные и праздничные дни. Данный вид
стимулирования производится на основании Правил внутреннего трудового
распорядка.
На основе проведенного анализа кадровой политики в области оплаты
труда и стимулирования можно сделать выводы, что на предприятии
отсутствует проработанная система премирования, порядок начисления
премии не учитывает индивидуального вклада работника, а связан
абстрактным общим показателем – выполнением плана. Система оплаты
труда не стимулирует работников повышать свою квалификацию или
служебный статус. Она не нацелена на развитие творческой инициативы.
На основе выявленных достоинств и недостатков системы
нематериального стимулирования в ПАО «МТС» можно сделать выводы, что
руководство заинтересовано в повышении эффективности НМС и применяет
46
некоторое количество видов материального стимулирования, однако упор
идет в основном на моральные методы НМС, при этом отсутствует
организационное стимулирование, как одна из форм нематериальной
мотивации сотрудников.
По проведенному анализу кадровой работы с персоналом во второй
главе выделим ключевые проблемы в данной области:
не проработанная система премирования, не обеспечивается учет
личного трудового вклада работников при распределении премий.
Переменная часть заработной платы не увязана с количеством труда
отдельного сотрудника;
система НМС не предоставляет возможностей для участия персонала
в управлении, создания инициативных групп по реализации инновационных
идей предприятие не стимулирует.
Все это вызывает безусловную необходимость реформирования
системы мотивации и оплаты труда у всех категорий работников, отдавая
предпочтение поощрению инициативы, высокому качеству. В целях решения
вышеназванных проблем в ПАО «МТС» необходимо разработать
мероприятия по совершенствованию механизма мотивации, как
материальной, так и нематериальной, реализация которых благотворно
скажется на росте производительности, прибыли и других сторонах
экономической деятельности анализируемого предприятия.
Для определения основных направлений совершенствования
технологий командообразования, проводился опрос сотрудников. Цель
данного опроса – оценка удовлетворенности работников трудом, мотивы
трудового поведения и ценностей в организации. Для достижения
вышеуказанной цели была разработана анкета, которая предлагалась для
заполнения работниками ПАО «МТС» (Приложение 1). В анкетировании
принимали участие 228 человек, т.е. все сотрудники организации.
Ответ на вопрос о степени удовлетворенности в отношении нынешней
работы респондентов показал, что удовлетворенность работой тесно связана
47
с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их
желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности
и цели. Для более наглядного представления изобразим процентное
соотношение ответов на диаграмме (рис. 3.1).
Рисунок 11. Оценка удовлетворенности персонала своей работой
Результаты выглядят следующим образом: 45,0% сотрудников
ответили, что скорее удовлетворены, чем нет, вполне удовлетворены – 20,0%,
сомневаются или не могут сказать удовлетворены или нет – 20,0% и 15,0%
сотрудников из всех опрошенных ответили, что скорее не удовлетворены
своей нынешней работой.
Рассмотрев ответы на вопросы анкеты, посвященные представлениям
работников, какой должна быть работа и ее условия в идеале (для них) и
какие корпоративные ценности имеются в организации (табл. 7).
Таблица 7
Ценности в организации
Наименование
Значение, %
Командная работа
20,0
Внимание к клиенту
47,5
Справедливость по отношению к персоналу
25,0
Инициативность и инновации
7,5
48
По результатам данного вопроса выявлено, что командная работа в
коллективе не самая важная ценность в организации, что является
упущением в работе с персоналом, справедливость по отношению к
персоналу тоже не на высоком уровне, а инициативность и инновации
совершенно не поощряются в организации.
Мнения разделились следующим образом: командная работа важна для
27,5% сотрудников, внимание к клиенту – 17,5% сотрудников,
справедливость по отношению к персоналу – 42,5% человек считают данную
ценность значимой для хорошей атмосферы и повышения трудоспособности
коллектива и инициативность и инновации оценивается всего 12,5%
сотрудников.
Далее оценено состояние отношения между администрацией и
работниками организации. 26 респондентов (65,0%) высказались, что
отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта, 5
сотрудников (12,5%) сказали, что это отношения полного взаимопонимания и
сотрудничества, также 8 человек (20,0%) затруднились дать оценку данной
ситуации и один человек (2,5%), что отношения, существующие между
администрацией и работниками это отношения спокойные, без внутренней
напряженности. Сопоставим данные в диаграмме (рис. 12).
Рисунок 12. Оценка отношений между администрацией и
работниками
49
Далее рассмотрено, считает ли персонал, что существующий размер
оплаты труда побуждает персонал организации эффективно работать (рис.
13).
Половина опрошенных высказался, что скорее не побуждает персонал
эффективно работать: 50 человек (38,7%) – скорее нет, чем да, 10
респондентов (7,7%) заявили категорично – нет, 58 респондентов (44,9%) все
же ответили – скорее да, чем нет, и даже 11 респондента заявили, что да
побуждает и повышает эффективность работы.
Рисунок 13. Влияние размера оплаты труда на эффективность
работы персонала
На вопрос об удовлетворенности сотрудников нематериальными
стимулами мнения разделились следующим образом (рис. 14).
50
Рисунок 14. Удовлетворенность сотрудников нематериальными
стимулами
Из респондентов 13,0% высказались, что применяемые формы НМС их
устраивают, 28,0% опрошенных, что скорее устраивают, чем нет, но
большинство опрошенных все-таки не удовлетворены организацией системы
нематериального стимулирования в организации.
Таким образом, по проведенному опросу работников предприятия,
можно сделать выводы, что выявленная в ходе опроса достаточно высокая
общая удовлетворенность персонала своей нынешней работой позволяет
организации не только снизить текучесть кадров, но также противостоять
проблеме дефицита человеческих ресурсов, которая на сегодняшний день
особенно остро проявляется в отношении высококвалифицированных
специалистов, обеспечивающих ключевые направления деятельности
организации. Однако прослеживаются и отрицательные моменты. Так,
персонал не удовлетворен системой стимулирования, которая не
способствует эффективной работе сотрудников, отмечены низкие
корпоративные ценности в отношении персонала, неудовлетворительные
условия для самореализации сотрудников, а также прослеживаются
напряженные отношения работников с администрацией.
2.3 Повышение эффективности технологий командообразования МТС
51
В современных условиях повышение конкурентоспособности
предприятий необходимо для их успешного функционирования в рамках
рыночной экономики. Это требует поиска путей совершенствования систем
управления.
Одним из актуальных подходов в достижении этой цели становится
формирование внутрикорпоративной лояльности посредством
командообразования.
Рабочие команды стали важнейшей составляющей системы тотального
управления качеством (total quality management) для большого числа
известных компаний, например Texas Instruments, IBM, Boing и др.
Некоторые исследователи рассматривают рабочие команды в качестве
основы управления XXI в. В последнее время появились работы,
рассматривающие успешную практику рабочих команд и в развивающихся
странах, а также в России.
Современными службами управления персонала умение работать в
команде рассматривается как одна из ключевых компетенций, а его
отсутствие – как препятствие для эффективного управления персоналом и
рекрутинга, удовлетворительного во всех остальных отношениях. Так, по
социологическим опросам топ-менеджеров 150 компаний США, среди
ключевых умений высшего руководства первое место занимает построение
команды – 47 %, затем стратегическое мышление – 44 %, лидерство – 40 %,
способность мотивировать персонал – 34 %. Опрос 273 руководителей
высшего и среднего звена крупных и средних предприятий России –
участников рейтингов профессионализма российских менеджеров показал,
что самым важным профессиональным качеством лидера и менеджера
является умение формировать управленческую команду.
Целью совершенствования в сложившейся экономической ситуацией
должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в
повышении результативности функционирования организации. Для
достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему
52
кадровой работы путем развития имеющихся и внедрения новых
направлений управления персоналом.
Анализ практики кадровой работы и опрос персонала ПАО «МТС»
показал, что в данной организации существуют определенные проблемы в
области работы с персоналом, разрешение которых возможно при реализации
рекомендаций. Проведем обоснование разработанных мероприятий.
Использование эффективной системы оплаты труда для
командообразования представляет собой сложный творческий процесс,
требующий от организации существенных финансовых и интеллектуальных
ресурсов.
Далеко не каждый менеджер обладает нужными для этого навыками,
знаниями и временем. Поэтому зачастую специалисты по управлению
персоналом рекомендуют возлагать работу по формированию команд на
кадровые службы организации или отдают эти функции на аутсорсинг.
Однако хотя помощь специалистов полезна, все же основную роль в
сплочении подчиненных в команду единомышленников должен играть
непосредственный руководитель коллектива. Он должен помочь сотрудникам
выработать единую систему ценностей как фундаментальную основу
организационной культуры, выработать стратегические цели, воодушевить
сотрудников на получение эффективных результатов, создав необходимые
условия для этого.
Для того чтобы предложить мероприятия совершенствованию
командообразования, представим существующую систему оплаты труда и
материального стимулирования и выявим ее недостатки в настоящее время.
Заработная плата осуществляется на основе Единой тарифной сетки,
которая представлена в таблице 8.
Таблица 8
Единая тарифная сетка для оплаты труда работников
персонала ПАО «МТС»
53
Ступень оплаты труда
Тарифные коэффициенты для определения
тарифных ставок (должностных окладов) в
зависимости от ступени оплаты труда
Уровень оплаты в пределах ступени оплаты труда
1
2
3
0
0,89
0,93
0,95
1
1,00
1,04
1,07
2
1,12
1,17
1,19
3
1,25
1,31
1,33
4
1,40
1,46
1,49
5
1,57
1,64
1,67
6
1,76
1,83
1,87
7
1,97
2,05
2,10
8
2,21
2,30
2,35
9
2,48
2,57
2,63
10
2,78
2,88
2,95
11
3,11
3,23
3,30
12
3,48
3,62
3,70
13
3,90
4,05
4,14
14
4,37
4,54
4,64
15
4,89
5,08
-
16
5,47
5,69
-
17
6,13
-
-
18
6,87
-
-
Единая тарифная сетка предусматривает:
19 ступеней оплаты труда (от нулевой до восемнадцатой);
изменение тарифной части заработной платы работников за счет
повышения тарифных коэффициентов в пределах одной ступени.
Для ступеней от 0 до 14 предусмотрено три уровня оплаты труда, для
ступеней 15-16 – два уровня оплаты труда, для ступеней 17-18 – по одному
уровню оплаты труда.
Каждому уровню оплаты соответствует свой тарифный коэффициент.
При установлении тарифной ставки (оклада) по уровню оплаты труда в
пределах одной ступени учитывается:
стаж работы в должности (по специальности);
образование (квалификацию);
степень сложности и ответственности выполняемой работы;
индивидуальные деловые качества работников (мастерство,
инициатива, освоение смежных и совмещенных профессий,
54
организованность и т.п.).
Конкретная ступень оплаты труда для каждой профессии (должности)
определяется в соответствии с Классификаторами профессий рабочих,
руководителей, специалистов и служащих по ступеням оплаты на основе
указанного положения.
Кроме базового оклада, работники предприятия имеют возможность
получения премий, надбавок и доплат, также в соответствии с Положением.
Премирование персонала производится в соответствии с «Положением
о премировании работников ПАО «МТС»» за результаты деятельности».
Виды доплат за:
а) работу в выходные и нерабочие праздничные дни;
б) работу за пределами нормальной продолжительности рабочего
времени;
в) совмещение профессий (должностей), расширение зоны
обслуживания;
г) увеличение объема работы или исполнение обязанностей временно
отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной
трудовым договором;
д) работу в ночное время;
ж) разъездной (подвижной) характер работ.
В зависимости от состояния рынка труда и экономических
особенностей для отдельных категорий и групп работников филиалов
приказом Генерального директора предприятия могут устанавливаться
компенсационные выплаты: доплаты к часовой тарифной ставке,
повышающие коэффициенты, повышенный размер премии, денежная
компенсация.
Кроме перечисленных доплат и надбавок, работникам могут быть
установлены доплаты, надбавки и другие выплаты стимулирующего
характера:
а) за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде и