55
высокий уровень квалификации;
б) за руководство бригадой;
в) за ученую степень;
г) адаптационные надбавки для работников в возрасте до 30 лет.
Таким образом, можно сделать выводы, что на предприятии
отсутствует эффективная система премирования, порядок начисления
премии не учитывает индивидуального вклада работника, а связан
абстрактным общим показателем – выполнением плана. Система оплаты
труда не стимулирует работников повышать свою квалификацию или
служебный статус. Она не нацелена на развитие творческой инициативы. Все
это вызывает безусловную необходимость реформирования системы оплаты
труда у всех категорий работников, отдавая предпочтение поощрению
инициативы, высокому качеству, освоению высоко-технологичной техники.
Усовершенствованная система оплаты труда благотворно скажется на росте
производительности, прибыли и других сторонах экономической
деятельности ПАО «МТС».
Мероприятие по совершенствованию системы оплаты труда и
материального стимулирования
Совершенствование системы оплаты труда следует рассматривать не
просто как средство более справедливой компенсации за выполняемую
работу, но еще более в качестве вовлечения коллектива работающих в
интенсификацию производственного процесса. Следовательно, в качестве
мер по совершенствованию для рассматриваемого предприятия предлагается
внедрение системы оплаты труда с применением коэффициента трудового
вклада (КТВ). Рассмотрим новую системы оплаты труда более подробно.
Коэффициент трудового вклада является количественным измерителем
индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные
результаты деятельности структурного подразделения организации (офисы
продаж МТС). Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на
современном этапе является более правильным для работников ввиду их
56
долевого вклада в конечные результаты деятельности.
Рассмотрим методику оценки по КТВ как часть балльного метода
оценки по КТВ эффективности работы персонала.
Остановимся на некоторых постулатах:
– КТВ рационально применять для распределения премиального фонда
и дополнительной заработной платы (вознаграждения), поскольку основная
заработная плата (тариф, оклад) зафиксирована в контракте или при найме на
работу;
– КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных
рабочих.
Сумма вознаграждения за конечный результат определяется по
результатам работы за месяц. При отсутствии упущений в работе
вознаграждение выплачивается в полном объеме. Если в течение месяца
были отмечены упущения, то размер вознаграждения уменьшается в
соответствии с коэффициентом, определяемым с учетом данных таблицы 3.1,
где приведена шкала достижений и упущений в работе;
В случае достижения высоких результатов и качества труда размер
вознаграждения увеличивается пропорционально КТВ, определяемому
руководителем подразделения (офисом продаж) с учетом фактических
достижений по таблице.
КТВ каждого работника рассчитывается в зависимости от весомости
достижений (+) и упущений (-) по следующей формуле (2.1):
,W1К
n
1i
ii
(2.1)
где
i
W
– весомость і-го достижения или упущения в работе (і=1,2, n),
n – число показателей в шкале, ед.
Распределение заработка в бригаде по КТВ не исключает связи работы
каждой бригады с общими результатами всей организации через начисление
премии из средств. Размер премии каждого работника (
n
i
З
) рассчитывается
57
по формуле (2.3):
n
i
З
=
,
K
K
Ф
m
i
i
i
n
z
(2.2)
где
n
z
Ф
– общий размер средств, выделенный для премирования
подразделения, тыс. руб.;
i
K
– коэффициент трудового вклада і-го работника;
m – число штатных работников, чел.
Таблица 9
Шкала коэффициентов трудового вклада (КТВ) работников
№
Показатель
Значение
коэффициента,
i
W
1. Перечень упущений в работе
1.1
Невыполнение квартальных и месячных заданий,
оперативных поручений руководителя
- 0,25
1.2
Нарушение трудовой дисциплины (опоздания, прогул
и др.)
- 0.25
1.3
Низкое качество, грубые ошибки и неточности в
работе
- 0.25
1.4
Бесхозяйственность, небрежное отношение к
материальным ценностям и имуществу организации
-0.10
1.5
Действия или поведение, снижающие имидж
организации
-0.10
1.6
Нахождение работника на больничном, в
административном или творческом отпуске за каждую
неделю
-0.10
1.7
Упущения в работе, повлекшие за собой значительный
моральный и материальный ущерб
- 0.5
1.8
Появление на работе в нетрезвом состоянии, хищение
сырья, материалов или инструментов
- 1.0
2. Перечень достижений в работе
2.1
Перевыполнение квартального и месячного плана,
оперативных заданий руководителя
+ 0.25
2.2
Высокая трудовая дисциплина, сверхурочная работа
+ 0.25
2.3
Высокое качество труда, точность и грамотность в
работе
+ 0,25
2.4
Бережное отношение к материальным ценностям,
экономия ресурсов
+0,10
2.5
Действия, повышающие имидж организации
+ 0,10
2.6
Работа работника без больничных листов,
административных отпусков
+ 0,10
2.7
Достижения в работе, которые принесли организации
58
экономическую выгоду
+ 0,5
2.8
Выполнение дополнительной работы
+1,0
В практических расчетах КТВ в организациях мы рекомендуем шкалу
значений, построенную на «теории весов», при которой значения показателей
находятся в диапазоне 0 <
i
K
< 2. При этом нормативное значение хорошего
работника равно единице (КТВ = 1).
Выбор конкретного способа распределения премии по КТВ зависит от
психологического климата коллектива, и его лучше согласовать на общем
собрании трудового коллектива или в правлении организации. Так, если в
коллективе преобладают корпоративные интересы и принципы
коллективизма, то лучше принять второй способ, так как он учитывает
сложность труда. Если в коллективе преобладает принцип индивидуализма и
новаторства, то лучше принять первый способ, на который влияет
должностной оклад. Научно обоснованное распределение фонда оплаты
труда между подразделениями по методу КТВ создает основу для реализации
принципа социальной справедливости и позволяет избегать уравниловки в
оплате квалифицированного труда и поощрять творческих и инициативных
работников. Размер материального поощрения зависит от экономии
планового фонда оплаты труда, что создает реальные предпосылки для
работы меньшей численностью, максимального совмещения должностей и
сокращения потерь рабочего времени.
Практика применения данной формы оплаты труда показывает, что
производительность труда за счет взаимовыручки и единства цели должна
возрасти. Это позволит увеличить объемы продаж, что особенно важно. Так в
первый год внедрения в ПАО «МТС» системы прирост объема производства
составляет примерно 10%, и далее – до 12-14 % в год.
Разумеется, увеличение объемов продаж должно обеспечиваться
большим количеством заказов. Это потребует большей работы от служб,
обеспечивающих продажи. Добиться от этих служб повышенной
производительности, т.е. не увеличивая их численности.
59
Заработная плата работников при распределении ее по КТВ
существенно изменится в большую сторону для усердного, инициативного,
дисциплинированного работника и в меньшую для члена бригады с худшими
показателями, потому что стоимость бригадного подряда определяется до
начала работ и изменению не подлежит.
В таблицах представлены показатели, повышающие и понижающие
КТУ руководителям и специалистам, в том числе для бухгалтерского отдела.
Таблица 10
Показатели, повышающие КТУ руководителям и
специалистам
Наименований показателя
Коэффициент
повышения (+) за
каждый случай
1. Выполнение дополнительной работы
0,2
2. Проявление инициативы и творческой
активности в работе
0,3
3. Совмещение профессий и должностей
0,2
4. Качественное выполнение работы
0,3
5. Своевременное предоставление
соответствующе отчетности
0,1
6. Отсутствие замечаний со стороны
контролирующих организаций
0,1
7. Разработка рекомендаций по улучшению
производственно- хозяйственной деятельности
предприятия
0,3
Таблица 11
Показатели, понижающие КТУ руководителям, специалистам
и служащим
Наименований показателя
Коэффициент
понижения (-) за
каждый случай
1. Невыполнение плановых заданий
0,5
2. Низкое качество выполняемых работ
0,3
3. Нарушение правил техники безопасности
0,3
4. Несвоевременное предоставление
соответствующей документации
0,1
5. Невыполнение в срок приказов
руководителей
0,1
6. Объявление замечания и выговора
0,1
0,3
60
Для оценки эффективности приводится расчет заработной платы
работников бухгалтерского отдела (табл. 12).
Таблица 12
Расчет заработной платы с учетом КТУ бухгалтерского
отдела
Должность
Фактиче
ская
заработ
ная
плата,
тыс.
руб.(окл
ад)
КТУ
КТУ
(1+/
-
ΣКТ
У
Зарабо
тная
плата с
учетом
КТУ.
(Факт.
ЗП˟КТУ)
Прем
ия
Общий
зарабо
ток
(Факт.
ЗП +
Преми
я)
1
2
3
4
5
6
7
Главный
бухгалтер
40
+0,2
Перевыполнени
е
установленных
заданий
1,2
48
14,4
54,4
Бухгалтер-
кассир
22
-
1
22
6,6
28,6
Бухгалтер
материальн
ой группы
25
+0,3
Совмещение
профессий
1,3
32,5
13
38
Бухгалтер-
инвентариза
тор
22
-0,1
Несвоевременно
е
предоставление
соответствующе
й документации
-0,1
Объявление
замечания
0,8
17,6
2,64
22,64
Бухгалтер
по расчету
з/п
23
-0,3
Низкое качество
выполняемых
обязанностей
0,7
16,1
2,41
25,41
Итого
132
136,2
39,05
169,05
При этом размер премии находится в прямой зависимости от уровня
КТУ работника:
КТУ < 1, значит размер премии ‒ 15%;
1 < КТУ < 1,2 = 30%;
КТУ > 1,2 = 40%. Таким образом, применение коэффициента трудового
61
участия для оценки труда усиливает зависимость заработной платы
работающих от результатов их труда.
Представляется таблица по старой системе оплаты труда и по новой с
применением КТУ (табл. 13).
Таблица 13
Заработной плата работников бухгалтерского отдела по
старой системе оплаты труда и с учетом КТУ
Должность
ЗП по старой
системе оплаты
труда, тыс. руб.
с учетом премии
ЗП с
применением
КТУ, тыс. руб.
Изменение
(+;-)
1
2
3
4
Главный бухгалтер
50,8
54,4
3,6
Бухгалтер-кассир
28,1
28,1
0,5
Бухгалтер
материальной
группы
35,0
38
3,0
Бухгалтер-
инвентаризатор
25,0
22,64
-2,36
Бухгалтер по
расчету з/п
26,7
25,41
-1,29
Итого:
165,6
168,55
2,95
Видно, что сдельный заработок перераспределился между работниками
исходя из их личного трудового вклада в результат. Можно сделать вывод о
том, что рекомендуемая к применению система понижающих и повышающих
коэффициентов выступает стимулирующим фактором, который способствует
снижению непроизводительных потерь рабочего времени и материальных
ресурсов. Также, она выступает элементом справедливого распределения
заработной платы работников, основываясь на их личностный вклад в
результат производственного процесса.
Предложенная система оплаты труда понятна. Каждый работник знает,
что необходимо выполнить, для того, чтобы получить максимальное
вознаграждение. Необходимо отметить, что размер заработной платы, может
быть, компенсирован неденежными стимулами.
62
На основе практического исследования на примере компании ПАО
«МТС» установлено, что рассматриваемое предприятие является достаточно
успешным, что доказывают представленные показатели. Численность
работников компании ПАО «МТС» за рассматриваемый период возросла.
Основную категорию работников составляют служащие, преобладающей
возрастной группой является с 18 до 25 лет, так работники в возрасте от 25
до 36 лет, также имеют значительную долю в общей численности персонала.
В структуре персонала по полу наблюдаем преобладание мужчин со средним
профессиональным образованием.
На основе анализа кадровой работы выявлено, что в компании
существует система найма персонала, состоящая из нескольких этапов.
Руководство ПАО «МТС» предпринимает эффективных мер по адаптации
работников, программа адаптации новых работников не структурирована и
содержит в основном этап введение в должность. В ПАО «МТС» существует
формы обучения персонала предприятия: на рабочем месте и вне рабочего
места. В ПАО «МТС» отмечается допустимый уровень организации
управления повышением квалификации работников, контроля сроков
прохождения повышения квалификации.
Среднемесячная сумма оплаты труда выросла на предприятии за
рассматриваемый период, как и в целом фонд оплаты труда. Можно
выделить повышение затрат на медицинское обеспечение, при некотором
сокращении в структуре затрат на остальные направления. Годовые выплаты
по социальной защите увеличились, как и доля данных выплат в общей
структуре фонда оплаты труда. Доля социальной защиты по отношению к
средней заработной плате также росла. По результатам исследования
организации системы нематериального стимулирования ПАО «МТС» можно
сделать выводы, что руководство заинтересовано в повышении
эффективности НМС и выделяет на ее поддержание определенные средства;
применяемые формы НМС повышают заинтересованность работников не
только в результатах своего труда, но и своего подразделения и ПАО «МТС»
63
в целом; применяемые формы НМС нацеливают работников на конкретные
перспективы.
64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании изложенного в работе, можно прийти к выводу о том, что
под командообразованием, в российских компаниях, как правило,
подразумевают нечто отличное от термина «тимбилдинг» в западной
практике. Большинство тренингов, проводимыми в рамках
«командообразования» развивают и укрепляют командный дух, но отнюдь,
не формируют команду.
Активное их использование, ведет к неприятию их большинством
работников, а также к разочарованию в их эффективности со стороны
руководства компаний. Кроме того, согласно некоторым исследованиям,
низкий результат подобных тренингов, может быть связан и с особенностями
менталитета россиян в целом.
На наш взгляд, правильно построенный и продуманный тренинг по
командообразованию, все же может весьма эффективным способом решать
поставленные перед ним задачи и в условиях российских компаний. Для
этого следует обратиться к самой теоретической сущности «тимбилдинга».
В «стратегическом» тренинге тимбилдинга применяется программа
формирования эффективной команды, которая призвана сплотить
сотрудников в настоящую команду. Благодаря такому процессу, участники
раскрывают и проявляют свои личные и организаторские способности. В
игровой деятельности отрабатываются различные взаимодействия между
участниками в группе:
1. распределение ролей;
2. выработка совместного решения;
3. ответственность в команде;
4. движение к общей цели;
5. лидерство;
6. поддержка в команде;
7. принятие решения при ограниченном времени и т.д.