16
распределении ролей в группе; общая атмосфера – социально-психологический
климат.
Рисунок 2 – Пирамида проблем и дерево целей
17
Конечно, команды могут серьезно отличаться друг от друга в
зависимости от выполняемых ими функций, окружающей обстановки и рода
деятельности. Но все же наблюдательный и непредвзятый руководитель сможет
вовремя распознать признаки снижения эффективности группы и принять
меры. Все выявленные проблемы удобно внести в пирамиду проблем, то есть
выстроить их в определенную иерархию. Минимальное количество ступеней
данной иерархии две: это цель и задачи.
Постановка целей и задач
Прежде всего следует определить, какие глобальные цели ставит
компания и какие задачи должен решить конкретный тренинг. Не стоит ставить
чересчур много задач сразу – лучше сконцентрироваться на основных. На
основе пирамиды проблем строится зеркальное дерево целей
5
.
Таким образом, становится понятно, какие именно компетенции
участников группы должны быть выбраны для развития в качестве
приоритетных. Тренинг моделируется с учетом их наиболее эффективной
реализации. Эти же компетенции будут использоваться в дальнейшем для
оценки эффективности мероприятия
6
Участники, пройдя различные «испытания» сообща, шаг за шагом
должны выработать оптимальную формулу командной работы. Задания,
подобранные в соответствии с выявленными проблемами, позволяют в игровой
форме гибко менять ролевые установки, улучшать взаимодействие в команде.
После завершения тренинга происходит обсуждение его результатов.
Очень важно понять, кто какие роли играл и каковы особенности поведения
каждого сотрудника. Анализ результатов тренинга помогает участникам
осознать собственную позицию в команде, увидеть себя со стороны, создать
общее коммуникативное поле. Возникают условия для оптимального
распределения ресурсов в команде.
5
Траут, Дж. Сила простоты / Дж. Траут. СПб.: Питер, 2011. 224 с.
6
Ходак, Е. Праздник как инструмент внутреннего PR / Е.Ходак // PR News. 2010, № 2. С. 32-35.
18
Чтобы более четко определить, насколько эффективно прошли занятия,
спустя некоторое время необходимо провести послетренинговую диагностику –
проследить, что изменилось в коллективе. Для этого проводится анкетирование,
собеседование с участниками, руководителями и HR-менеджером и
сравниваются результаты, показывающие состояние группы до и после
тренинга. Составляются соответствующие графики, которые показывают
динамику развития команды. Если нужно внести какие-то коррективы в этот
процесс, вырабатываются рекомендации, касающиеся, например,
организационных изменений или мотивационных факторов, а иногда
необходимости провести дополнительное обучение.
Контрафактор
При всех несомненных плюсах, тимбилдинг имеет и обратную сторону. В
некоторых случаях, когда в уже сложившуюся команду приходят новые люди
вместо тех, чей уход из компании переживался коллективом болезненно,
тренинги командообразования могут только усугубить ситуацию, еще раз
подчеркнув разрыв между прежним и нынешним положением дел. Если речь
идет о веревочных курсах, включающих относительно сложные для
неподготовленных сотрудников физические упражнения, то здесь тоже кроются
опасности. В одной крупной западной компании топ-менеджеры должны были
спуститься с 40-метровой отвесной скалы – разумеется, с использованием
страховки. С этим упражнением справились все, кроме одного руководителя,
который не смог побороть страх высоты и отказался от испытания, отчего его
авторитет серьезно пострадал
7
.
Как и в любом обучении, возможный позитивный эффект сводится на
нет, когда результаты, полученные в ходе анализа материалов обучения, не
используются в дальнейшем. Если руководитель не сумеет потом направить
работу команды в нужное русло, то рано или поздно потеряет ее доверие.
7
Новиков, В. Прибавка к премии. Праздники для сотрудников стали неотъемлемым элементом корпоративной
культуры / В. Новиков // Эксперт Северо-Запад. 2010. № 11. С. 34-37.
19
Позитивный характер изменений, привносимых в организацию с
увеличением роли самоуправляющихся команд, особенно важен для
развивающейся экономики, что признается большинством российских
специалистов. Например, в крупной филиппинской компании за 5-летний
период с начала командообразования произошло резкое сокращение
управленческого и вспомогательного персонала (в 3,8 раза) при одновременном
росте числа сотрудников нижнего уровня управления (в 2,4 раза). При этом
проведенные структурные изменения сопровождались повышением
производительности труда и качества работы
8
.
Исследования по выявлению факторов успеха руководителей
организаций, подтверждают, что командообразование является одним из
ключевых условий достижения высоких результатов. По данным компании
Hagberg Consulting Group, успешные руководители по сравнению с
неуспешными наибольшее внимание уделяют формированию стратегии (41%
времени против 29%), построению и развитию команд (34% против 18%),
тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%).
Согласно опросам топ-менеджеров 150 компаний США, среди ключевых
умений высшего руководства первое место занимает построение команды –
47%, затем стратегическое мышление – 44%, лидерство – 40%, способность
мотивировать персонал – 34%.
Опрос 273 руководителей высшего и среднего звена крупных и средних
предприятий России – участников рейтингов профессионализма российских
менеджеров, показал, что самым важным профессиональным качеством лидера
и менеджера является умение формировать управленческую команду.
Очевидно, в ближайшей перспективе ситуация не изменится
9
.
Однако, как показывает практика, процесс формирования рабочей
команды в современных условиях связан с рядом проблем:
8
Ньюстром, Дж. В., Дэвис, К. Организационное поведение / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. СПб.: Питер-Юг, 2010.
448 с.
9
Почепцов, Г. Г. Коммуникативные технологии XXI века / Г.Г. Почепцов. М.: Рефл-бук, 2010. 352 с.
20
нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих
качествами, требуемыми для работы в быстро меняющейся внешней среде;
недоверие руководителя к специалистам, их способностям и навыкам,
нежелание и неумение делегировать обязанности и полномочия;
сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда
ранее не работавших вместе профессионалов и др.
Командное строительство требует определенных финансовых затрат и
интеллектуальных усилий. По словам С. Ильюшина, «создать трудоспособный
коллектив единомышленников и энтузиастов несравненно труднее, чем
построить самый хороший самолет».
Внутри команд при определенных обстоятельствах могут возникать
негативные эффекты, основными из которых являются: групповое
единомыслие, внутренний конформизм, самоцензура, деперсонализация
личности, групповой эгоизм, внешняя агрессивность, вымывание
перспективных некомандных работников, иллюзия «ведущего звена»,
непогрешимости и др. В связи с этим представляется важным подчеркнуть, что
задачи командной работы должны соответствовать целям организации.
Серьезную проблему создает уход команды из компании. В частности,
138 руководителей и менеджеров по персоналу на вопрос «в чем главная
опасность ухода команды из компании?» ответили так:
31,9% – потеря времени и денег при подборе новых сотрудников;
21,7% – ослабление участка работы;
14,5% – потеря компанией репутации;
14,5% – увод клиентов;
8,7% – разглашение коммерческой информации;
7,2% – плохой пример для остальных сотрудников;
1,5% – ничего страшного в этом нет.
Опыт показывает, что командное строительство – это длительный
процесс. «Притирка» людей к руководителю и друг к другу занимает
21
значительное время, иногда до 9 – 12 месяцев. И если за это время совместная
работа не налаживается, то команда может распасться или же уйти из
компании
10
.
Массовые переходы специалистов из одних фирм в другие происходят
постоянно. Причем с обострением конкурентной борьбы переманивание
«одиночек» становится неактуальным, поскольку в большинстве сфер
деятельности успех зависит от эффективного взаимодействия командных
игроков. Особенно широко это распространено в бизнес-среде. Безусловный
лидер среди «перебежчиков» – финансовая сфера (банки, аудиторские и
страховые компании). Групповые переходы характерны и для IT-бизнеса,
торговых сетей, не менее активно мигрируют специалисты в области PR и
сферы консалтинга. Случаи перехода целых команд обычно отмечаются в
бизнес-блоках, а в инфраструктурных подразделениях это происходит
значительно реже.
Представляется, что в разумных пределах «утечка» команд – неизбежное
явление, с которым бесполезно бороться, скорее, надо видеть позитив:
стимулирование активности, поддержание рабочего тонуса, развитие
креативности. А вот в массовом масштабе «бегство» команд требует
эффективных, желательно превентивных действий.
Первым шагом в устранении негативных эффектов в командообразовании
является идентификация их причин. Для этого рекомендуется следующее:
проведение социологического исследования в форме интервьюирования
или анкетирования (лучше – анонимного);
приглашение внешних экспертов, консультантов;
выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей
команды во избежание появления чувства недооцененности
11
.
10
Радугин, А., Радугин, К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления / А. Радугин, К.
Радугин. Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 2010. 342 с.
11
Томилов, В.В. Культура организации международных компаний / В.В. Томилов //
http://www.marketing.cfin.ru/read/m8/5.htm
22
За этим, как правило, должны следовать либо организационная
перестройка, либо дополнительное обучение персонала. Эксперты указывают
на целесообразность создания внутрикомандного кодекса, способствующего
повышению скорости реагирования на сбои и устранению командных барьеров.
Практика командного строительства показывает, что эффективную
команду можно формировать несколькими способами:
1) «с нуля» путем привлечения отдельных работников или путем
привлечения полностью новой команды;
2) на основе реорганизации существующей команды с учетом новых
целей и выдвигаемого набора задач или перераспределения функций между
членами команды.
Конечно, невозможно установить жесткий алгоритм формирования
команды, поскольку процесс командообразования зависит от многих факторов
внутреннего и внешнего порядка. Вместе с тем процедура командообразования
должна включать реализацию следующих практических шагов: постановка
общих целей и задач, планирование совместной работы, налаживание системы
внутренних и внешних коммуникаций, стимулирование командных
достижений, предоставление самостоятельности и инициативы, формирование
командной культуры и идеологии, мониторинг командной работы.
Для построения успешной команды целесообразно использовать
рекомендации, которые дают Дж. Гринберг и Р. Бэйрон:
обучайте сотрудников навыкам работы в команде;
вознаграждайте командное выполнение работы;
предоставляйте управленческую поддержку;
развивайте поддержку самих сотрудников;
развивайте сотрудничество как в рамках команд, так и между ними;
отбирайте членов команды на основании их реальных или потенциальных
профессиональных навыков.
23
В практике командного строительства используются различные
стратегии, с помощью которых поддерживается эффективное состояние
команды
12
:
перепроектирование команды с соучастием персонала – вовлечение
работников в процесс изменений, стимулирование их активности и
инициативы;
обучение лидеров команд – развитие профессиональных навыков по
установлению продуктивных командных взаимосвязей;
обеспечение обратной связи – налаживание системы эффективных
коммуникаций с целью получения ответной реакции и осуществления при
необходимости корректировок;
введение новых членов – обеспечение притока свежих «мозгов» для
поддержания высокого командного потенциала.
Руководство современных компаний уделяет значительное внимание
процессам командообразования. По данным исследований доля компаний, в
которых проводятся специальные тренинги по обучению персонала навыкам
командного взаимодействия, составляет: в Великобритании – 33%, Австралии,
Новой Зеландии – 31%, странах Тихоокеанского региона – 30%, США, Канаде –
28%, Франции – 18%, ЮАР – 13%, Японии – 10%.
В российской практике командным строительством занимаются многие
фирмы, особенно серьезно – наиболее крупные. Например, они практикуют
экзотические по содержанию и экстремальности приемы командообразования –
«опыт выживания» (сплавы по горным рекам Алтая и Зимбабве, приключения в
джунглях Коста-Рики, путешествие на Северный полюс). На это затрачиваются
весьма значительные средства (по несколько десятков тысяч долларов), однако,
12
Ходак, Е. Праздник как инструмент внутреннего PR / Е.Ходак // PR News. 2010, № 2. С. 32-35.
24
по мнению руководства компаний, подобные затраты оправдываются
достижением высоких результатов
13
.
Успешная деятельность команд зависит не только от эффективного
внутреннего взаимодействия командных игроков, но и от продуктивности
контактов между различными командами. Одной из задач менеджмента
компании является координация и кооперация усилий всех командных структур
с целью установления тесного сотрудничества между ними в направлении
достижения общеорганизационных целей. В командном строительстве
продвинулась компания Boeing, которая в процессе разработки пассажирского
лайнера В-777 интегрировала деятельность 235 команд, причем не только
внутрикорпоративных, но и партнерских (из числа поставщиков и заказчиков).
В условиях глобализации современной экономики и высокой миграции
рабочей силы не только реальностью, но и бесспорной необходимостью
становится формирование и функционирование виртуальных (дистанционных)
команд, члены которых контактируют между собой с помощью электронных
средств связи. Современные технологические достижения позволяют
формировать команды на основе средств Интранета, конференц-связи,
электронной почты и др. По мере развития компьютерных сетевых технологий
фактор физического присутствия членов команды утрачивает свое значение,
что проявляется как закон телекосма.
В целом в процессе командного строительства обеспечивается наиболее
эффективное использование человеческих ресурсов организации за счет
следующих факторов:
возникновение групповой компетенции на основе синергетического
эффекта, когда физические, интеллектуальные, деловые и профессиональные
усилия одного работника умножаются на усилия других и сплоченная команда
13
Лэйхифф, Дж.М., Пенроуз, Дж.М. Бизнес-коммуникации / Дж.М. Лэйхифф, Дж.М. Пенроуз. СПб.: Питер,
2011. 686 с.
25
оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей
группы специалистов;
появление конгруэнтности структур группы, т.е. совпадение формального
организационного устройства с неформальной структурой межличностных
отношений, сочетание роли формального и неформального лидера, что
позволяет сократить число непродуктивных конфликтов;
мобилизация внутренних ресурсов и раскрытие потенциала каждого
работника, когда, по словам П. Друкера, обычные люди становятся способными
совершать экстраординарные поступки;
включение механизмов групповой самоорганизации, социального
контроля и саморегуляции поведения, способствующих развитию приемов
самоуправления;
уникальная гибкость и адаптивность команд, обеспечивающие их
высокую инновационную готовность, открытость передовым технологиям и
достижениям
14
.
По мнению гуру менеджмента, кадровая политика современной
организации в ближайшей перспективе должна быть направлена на
преобразование эффективных рабочих команд в основную структурную
единицу организации, что позволит повысить производительность труда и
качество жизни работников, стимулировать обучение и инновационную
активность персонала. В начале XXI века команды интегрируют ключевые
функции менеджмента и превращаются в «мускулы» организации –
необходимый компонент организационной жизнедеятельности.
Командное строительство позволяет добиться реализации командных
преимуществ на нескольких уровнях:
1) личностном – происходит максимально полная реализация потенциала
личности каждого члена команды;
14
Богданов, Е.Н. Психологические основы Паблик рилейшнз / Е.Н. Богданов. СПб.: Питер, 2009. 208 с.