36
делу время – потехе час, то есть после тренингов должен следовать
отдых.
Нельзя допустить, чтобы кто-то привез назад с праздника негатив. А тех,
кто отказывается участвовать, лучше просто оставить в покое.
Подводные камни
22
По заверениям психологов в некоторых случаях тимбилдинг может
крайне негативно отразиться на атмосфере в коллективе, как бы странно это ни
звучало. Никогда не стоит забывать, что все мы индивидуальны: кто-то
комфортно себя ощущает, будучи частью команды, а кто-то одиночный игрок.
Рассмотрим пример из мира спорта. Любители футбола знают, что
каждый игрок на поле обязан выполнять вверенную ему работу, а не бегать
туда-сюда по полю, пытаясь успеть всюду. Тут работают схемы, комбинации,
стратегии – свои сложности, но именно поэтому команда может одновременно
защищать свои ворота и атаковать ворота противника, а в случае потери игрока
– перераспределить обязанности.
Другое дело одиночный разряд в теннис. Игрок в одиночку выполняет
функции команды, берет на себя всю ответственность: и поражение, и лавры.
Кроме того, существует третий тип – атлеты, которые не вступают в
открытые соревнования. Их результат – собственное достижение, не зависящее
от сил соперника. Они сами по себе, и пытаться сделать из них командного
игрока не только бесполезно, но и губительно.
Разумеется, все эти разграничения условны, можно долго рассуждать и
философствовать, но главное – уловить суть. Из известных случаев, есть один
очень показательный. На вечеринке в честь какого-то праздника обычно тихий
и скромный сотрудник, которому надоело, что его принудительно втягивают в
участие в конкурсах, отключил в здании свет. Праздник свернулся сам собой.
Положительных впечатлений, разумеется, инцидент не оставил.
22
Аводзорд Ю. Шоу-мейкер: Сделай праздник для всех / Юлия Аводзорд. – СПб.: ИД «Комильфо», 2012. – 112
с.
37
Поэтому следует помнить, что команду можно создать только тогда,
когда участники на самом деле хотят этого. Забудьте старое доброе
«добровольно-принудительно». Только добровольно.
Результаты
Какие будут результаты?
Ошибочно считать, что после первого же выезда производительность
труда возрастет в несколько раз. Чудес не бывает, как ни крути, и тут
понадобится терпение. Результат дает команда, а тимбилдинг направлен на ее
формирование. А поскольку командный стиль работы требует доверия и
взаимопонимания между людьми, то и его внедрение займет какое-то время.
Между старыми друзьями такая связь может возникнуть сразу, такая
возможность не исключена, в то время как для незнакомых между собой
сотрудников придется раз за разом устраивать командообразующие тренинги.
Однако результат стоит усилий. Специалисты отмечают, что
рентабельность бизнеса возрастает на 20–60%. Сотрудники приобретают такие
качества, как умение быстро развиваться, обмениваться опытом, быстро
реагировать на смену бизнес-среды, применять накопленный опыт в новых
условиях, появляются патриотические чувства к компании. Также из
положительных моментов следует отметить снижение текучести кадров и
укрепление имиджа компании
23
.
Перспективы
Историю тимбилдинга можно рассматривать еще со времен СССР
(октябрята, пионеры, партийцы, парады, утренники, культ походы, сельхоз
работы). Все это проходили и еще помнят. В те времена командный стиль
работы внедрялся в масштабах страны и ошибка состояла в том, что никого не
спрашивали, хочет он этого или нет. И не свершилось в СССР «японского
чуда», и не стали люди верны своей работе, как второй семье.
23
Варакута, С.А., Егоров, Ю.Н. Связи с общественностью / С.А. Варакута, Ю.Н. Егоров. М.: ИНФРА-М, 2007.
420 с.
38
Одна из перспектив тимбилдинга – развитие у сотрудников теплого
чувства привязанности к работе. Сотрудник, который верен своему делу и ему
приходить на работу не в тягость, которому нравится то, что он делает,
нравится коллектив, в котором он работает, – вот то направление, которого
стоит придерживаться.
Выработка установки «работа – положительные эмоции» требует
совершенно иного подхода, чем привычные мероприятия. Командный дух
вырабатывается во время противостояния, привязанность, как в зеркале, – в
ответ на доброжелательность. Подарки сотрудникам, коллективные обеды,
творческие кружки (ну и что, что мы не в школе?!), настольные игры и многое
другое. В результате таких действий смешиваются понятия «досуг» и «работа»,
«друзья» и «коллектив». Как вы думаете, кто из сотрудников работает
эффективнее: вечно уставший и ожидающий окончания рабочего дня или
бодрый и полный энтузиазма?
24
Данная перспектива ориентирована на подготовку под
командообразование устойчивого фундамента, обеспечивающего
психологическую целостность и гармонию.
Тимбилдинг однозначно популярен, но он имеет и ряд противников,
считающих его бесполезным вложением денег, «пустышкой». Обычно это
руководители, которые выстраивают рабочие взаимоотношения в коллективе,
опираясь на профессионализм сотрудников и решения реальных бизнес-задач.
Их доводы аргументированы. Но тогда как же быть с тем фактом, что
тимбилдинг дает видимый результат на многих предприятиях? Дело в том, что
у приверженцев и противников тимбилдинга цель одна, но методы разные. Или
обучаем играючи, или сразу в омут с головой.
Другая перспектива – использование специального ПО (программного
обеспечения) при формировании команд, например, такого как «1С:Оценка
персонала». Несмотря на то что ценность сильной команды признана в бизнес-
24
Овчаров А.О. Экономика туристского предприятия / А.О.Овчаров. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 174 с.
39
обществе, не всегда руководители прибегают к использованию сложных
методик при формировании команды. А зря. Сам по себе тимбилдинг не может
дать результата, если коллектив несовместим по профессиональным или
психологическим качествам.
Т.о. неотъемлемая часть духа любой компании – корпоративные
праздники, которые отмечаются в коллективе. Как правило, они помогают
сплотить коллектив, позволить сотрудникам пообщаться и познакомится в
неформальной обстановке, когда нет необходимости говорить только о работе.
Хорошо отдыхать необходимо для сотрудников точно так же, как и хорошо
работать. Однако не стоит считать проведение корпоративных праздников
способом развлечь сотрудников, это скорее элемент формирования имиджа и
инструмент дополнительной мотивации. К тому же, благодаря корпоративам
довольно успешно внедряются и транслируются корпоративные ценности,
которые есть у любой более-менее крупной и успешной организации.
Именно благодаря празднованию некоторых дат в коллективе сотрудники
начинают воспринимать себя не как отдельную личность, а как часть этого
коллектива. Правильно спланированное событие формирует и после
поддерживает культуру компании, что особенно важно, когда в ней появляется
новый член.
Сколько праздников и с каким размахом отмечать корпоративно
определяет внутренняя политика организации. Причем список их может
достаточно сильно различаться в разных коллективах – в некоторых принято
дарить подарки на 23 февраля сотрудникам мужского пола и на 8 марта
женского и всем вместе отмечать Новый Год, а где-то такие мероприятия
проходят по каждому государственному празднику. По мнению опытных
кадровиков, идеальное количество таких мероприятий, для того, чтобы
сотрудники их воспринимали правильно – около пяти-шести в год. К тому же,
зачастую совсем не обязательно отмечать именно общегосударственные
40
события, уместнее включить в этот список юбилей фирмы, профессиональные
праздники или ввести традицию праздновать наступление весны или лета, это
придаст им уникальность.
Единственный праздник, который кадровики признают обязательным в
любой организации – Новый Год. Масштабные вечеринки перед ним
объединяются, уместно даже будет отмечать его не только отдельным офисом
или филиалом, а собрать всех сотрудников из разных подразделений в одном
месте, позволяя им вместе повеселится, пообщаться и при этом поделится
опытом и сдружиться. Иногда важно увидеть в лицо тех, с кем приходится
работать в одной команде, но общаться при этом исключительно по телефону,
это позволит в дальнейшем проще находить общий язык. Также массово можно
отметить знаковые даты для всей фирмы. Прочие же мероприятия, такие как 23
февраля или 8 марта более уместно отметить отделениями – хорошо и грамотно
поздравить друг друга тут лучше смогут работающие каждый день рядом
люди.
41
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РАСКРЫТИЯ РЕСУРСОВ ЛИЧНОСТИ И
ОРГАНИЗАЦИИ ТОО МЕГАФОН
2.1. Краткая характеристика организации и анализ человеческих ресурсов
ТОО МЕГАФОН
«МегаФон» — компания цифровых возможностей, занимающая ведущие
позиции на телекоммуникационном рынке в России. Компания и её дочерние
предприятия оказывают услуги во всех регионах России, в республиках
Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. По итогам 2018 года общая
абонентская база насчитывала более 77 миллионов человек.
Акции компании торгуются на Московской бирже с 2012 года.
«МегаФон» — одна из компаний с самым высоким кредитным рейтингом как
в российской телекоммуникационной отрасли, так и в России в целом.
Основными акционерами компании «МегаФон» являются компании
группы USM Holdings Limited (около 56,32%) и компании группы Газпромбанк
(около 18,79%). Остальные акции принадлежат 100%-ному дочернему
обществу Компании (3,92%); акции, находящиеся в свободном обращении
на публичном рынке, составляют приблизительно 20,97% от общего количества
размещённых акций.
ТОО МЕГАФОН уделяет большое внимание поддержке социальных
программ и проектов, продвигая высокие технологии.
ТОО МЕГАФОН было и будет достойным партнером для своих клиентов.
Тем не менее, несмотря на благополучные экономические показатели в
корпоративной культуре можно отметить следующие негативные моменты:
работники стремятся к более демократическому управления, хотят
знать, куда идет фирма;
руководитель строит управление не на коллегиальной основе, он
дает понять, что предпочитает систему «приказ – подчинение»;
42
руководитель не является действительно авторитетным лицом в
организации (например, когда речь идет о руководстве, работники
обычно говорят «эти, там наверху»);
многих работников мучает мысль о невозможности реализации
своего потенциала и применения полученных в ходе учебы знаний
на практике;
в фирме всегда идет поиск виновных, если происходят срывы,
неудачи, нарушения;
работник редко узнает, как хорошо он справляется со своими
обязанностями;
работники также не знают, по каким критериям оценивается их
труд;
работники не осознают, что потери времени и недобросовестная
работа угрожает интересам фирмы и их собственным.
Все вышеперечисленные проявления характеризуют неблагополучную
ситуацию, складывающуюся в коллективе.
В сущности, высшей организационной ценностью в компании является
власть. Такой вывод можно сделать на основе анализа типа культуры по
классификации С.Ханди. Культуру, существующую в организации, можно
определить как «культура власти» (или «культура Зевса»). Ее характерными
чертами являются: сильный, решительный, твердый директор; хорошим
признается тот сотрудник, который выполняет личные приказания начальника;
организация относится к сотрудникам так, как будто их время и энергия
находятся в распоряжении руководства; сотрудниками управляют и влияют на
них с помощью награды и наказания; основанием для постановки задач
являются личные нужды и мнение тех, кто находится у власти; решения
принимаются лицом, обладающим большей властью; организация реагирует на
43
окружение так, словно это джунгли, где все против всех, и тот, кто не
использует других, сам подвергается эксплуатации; сотрудники выполняют
работу из-за получения вознаграждения или страха наказания.
Каждая по отдельности из этих характеристик не являются фактором
неблагополучия организации, но в совокупности они формируют уникальный
«портрет» явно нездоровой культуры. В этой связи уместно в целях
определения особенностей базовых предположений привести типологию
оргкультур по характеристикам акцентуированных типов ведущих лидеров,
принадлежащую канадским исследователям Кэт де Врие, Ф.Р.Манфреду и
Денни Миллеру (практикующим психоаналитикам и профессорам
менеджмента). Исследователи выделили пять типов патологических культур.
Изменения в содержании оргкультуры требуются тогда, когда
существующая в организации культура не способствует изменению поведения
до состояния, необходимого для достижения желательного уровня
организационной эффективности. В корпорации требуется срочное изменение
оргкультуры, пока существующие ее проявление не вызвали наступление
кризисной ситуации. Одним из инструментов является проведение
корпоративого праздника.
2.2. Анализ осуществления управления персоналом
Психологическая атмосфера очень важна в любом трудовом
коллективе. В дружной команде и проблем меньше, и сотрудники более
лояльные и мотивированные. Что же помогает предприятию налаживать
коммуникации внутри своей компании, влиять на человеческий фактор,
увеличивать производительность труда? Важным рычагом, позволяющим
улучшать уровень взаимодействия коллектива, безусловно, является
тимбилдинг.
44
Основателем концепции тимбилдинга принято считать автора
Хоторнских экспериментов 1927—1932 годов — Элтона Мейо. Джордж
Элтон Мэйо, изучив влияние разных элементов на производительность
труда в компании WesternHawthorneWorks, доказал, что социально-
психологические факторы оказывают более сильное воздействие на
производительность персонала, чем комплектующие физической среды,
при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.
Мейо обнаружил, что производительность труда у участников
эксперимента увеличилась после психологических стимулов. Внешние
проявления заключались в интересе и вниманию к работе, а внутренние:
в ощущении собственной важности и значимости.
После проведения данного эксперимента Элтон сделал следующие
выводы, повлиявшие впоследствии на формирование концепции
тимбилдинга:
· взаимоотношения руководителя — подчиненного влияют на
производительность труда;
· на производительность также влияют рабочие нормы;
· у рабочего места есть своя культура;
· забота и поддержка внутри коллектива важнее физических условий
труда.
Производительность труда — экономический показатель, выражается
как затраты рабочего времени на производство единицы продукции.
Чем комфортнее психологически работнику, тем выше
производительность труда. Статистика результатов командообразования
показывает разные результаты, в зависимости от производства и
психологических особенностей подчинённого, но во всех вариантах
наблюдается положительная тенденция (см. Таблицу 2, 3).
46
Learnspirit: задачи, связанные с формированием командного духа и
благоприятной атмосферы внутри коллектива.
Также, можно выделить около 5 основных направлений, в которые
тимбилдинг привносит существенный вклад.
1. Улучшение коммуникаций команды
· появление знаний о командообразовании;
· развитие неформальных связей, как внутри команды, так и с
клиентами, партнерами.
2. Ролевое распределение
· осмысление участниками своих полномочий и обязанностей;
· развитие навыков принятия ответственности;
· развитие лидерских качеств.
3. Самооценка
· рост уверенности в себе благодаря успехам;
· принятие информации о своих особенностях взаимодействия и о
себе самом;
· получение информации о своих положительных и отрицательных
особенностях взаимодействия в команде.
4. Внутренние резервы
· в силу необыкновенных условий возможно возникновение скрытых
возможностей, изменение мнения о коллегах;
· развитие навыков нестандартного принятия решений;
· развитие навыков принятия правильных решений в стрессовых и
тяжелых ситуаций;
· развитие умения идти на оправданный риск.
5. Повышение эффективности
· улучшение производительности труда;
· развитие осознания каждого сотрудника членом одной единой
команды.