4
Содержание
Введение ...................................................................................................................... 5
Глава 1. Мотивация трудовой деятельности и адаптационный потенциал как
условия эффективности производства ...................................................................... 8
1.1. Трудовая мотивация сотрудников организаций ............................................ 8
1.2. Адаптационный потенциал как системное свойство личности ................. 24
Глава 2. Эмпирическое изучение трудовой мотивации и адаптационного
потенциала сотрудников организаций .................................................................... 43
2.1 Организация констатирующего и формирующего этапов исследования .. 43
2.2 Аналитический этап исследования ................................................................ 49
Заключение ................................................................................................................ 67
Список использованной литературы ...................................................................... 70
Приложения ............................................................................................................... 77
5
Введение
Эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько
персонал заинтересован в результатах своего труда. Высокий оклад не является
достаточным стимулом для сотрудников. Создание комплексной системы
мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании,
но и нацелить их на успешное решение стратегических задач.
В рамках концепции возрастающей роли человека в экономике, как
главного фактора, определяющего экономический потенциал предприятия,
особое место занимает уровень затрат на персонал, который обеспечивает не
только воспроизводство рабочей силы, но и эффективность и
конкурентоспособность производственной деятельности предприятий. На
протяжении длительного периода времени заработная плата являлась
практически единственным источником возмещения затрат на рабочую силу,
но в результате усложнения данного процесса появились и другие виды затрат
на персонал, такие как выплаты социального характера, обязательные и
добровольные отчисления работодателей в различные фонды социального
страхования, культурно – бытовое обслуживание и пр. Заработная плата
остается весомым элементом затрат на персонал и требует пристального
внимания как со стороны руководства предприятий, так и со стороны
государства в целом.
В условиях инновационного развития экономики персонал предприятия
необходимо рассматривать как объект эффективных вложений, однако в
настоящее время на российских предприятиях наблюдается тенденция к
снижению доли затрат на персонал в общи х затратах на п роизв одство
продукции. Работники служб по управлению персоналом, в отношении
эффективности затрат на персонал, в первую очередь предлагают различные
варианты их оптимизации, зачастую приводящие к снижению среднемесячных
затрат на одного работника, что способствует ослаблению
6
воспроизводственной и стимулирующей функций оплаты труда, как основной
составляющей затрат на персонал.
Адаптационный потенциал рассматривается как интегральная
переменная, характеризующая совокупность индивидуально-психологических
признаков, обусловливающих эффективность психической адаптации человека.
Традиционно в психологических исследованиях выделяют комплекс
характеристик личности, определяющих успешность адаптации человека в
самых разнообразны х условиях жизнедеятельности, в частности в рабочих
ситуациях. Данны е характеристики взаимосвязаны и представляют собой один
интегральный феномен - адаптационный потенциал, который рассматривается
как системное свойство, заключающееся в способности личности
адаптироваться к условиям работы.
Изучение адаптационного потенциала и его взаимосвязи с трудовой
мотивации является актуальным вопросом.
Перечисленными выше факторами обусловлена актуально сть темы
работы.
Гипотеза исследования: трудовая мотивация может быть более успешной,
если осуществляется с учетом адаптационного потенц иала сотру дника.
Основной целью работы является исследование теоретических и
практических аспектов трудовой мотивации и адаптационного потенциала
сотрудников организаций.
Для достижения поставленной цели в работе должны быть решены
следующие задачи:
- исследовать теоретические основы управления трудовой
мотивацией сотрудников организаций;
- изучить адаптационный потенциал как системное свойство
личности;
- провести анализ! деятельности и системы мотивации персонала ГК
Qwell;
7
- определить направления совершенствования системы мотивации
персонала ГК Qwell.
Объектом исследования работы является система трудовой мотивации
сотрудников организаций ГК Qwell.
Предметом данного исследования являются теоретические и
практические аспекты трудовой мотивации сотрудников организаций.
При решении конкретных задач использовались элементы теории
управления, абстрактно-логический и экономико-статистические методы,
метод экспертных оценок.
При проведении исследования была использована система
общенаучных методов диалектического познания, системного анализа.
Информационная база исследования включает в себя:
законодательные и нормативные акты РФ.
Теоретической и методологической основой исследования послужили
труды отечествен ных и зарубежных ученых в сфере мотивации труда
персонала.
Изучение проблем трудовой мотивации представлено в работах таких
исследователей, как: Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш., Мамонов Е., Мороз
Т.Л., П ивоварова Г. В., Уайтли Ф., Шапиро С. А., Шпренгер Р., Энкельманн
Н.Б. и многих других.
Практическая значимость исследования обусловлена высокой
значимостью исследования вопросов мотивации труда персонала
организации. Результаты работы и предложенные рекомендации могут быть
применены на практике в организациях различных сфер деятельности.
8
Глава 1. Мотивация трудовой деятельности и адаптационный потенциал
как условия эффективности производства
1.1. Трудовая мотивация сотрудников организаций
Постоянное улучшение технологий HR стало ключевым трендом в мире
бизнеса. Мы видим невероятно быстрый рост ин новаци онных проектов в
области управления персоналом. Раньше на острие прогресса были
разработчики — технологические компании, изобретавшие новый софт, а HR-
службы покупали готовы е реш ени я и интегрировали их в св ою структуру.
Сегодня отделы HR экспериментируют с новыми моделями управления
эффективностью, стратегиями обучения, снижением рисков, новыми методами
для набора и обучения людей.
Одно из интересных направл ений работы HR-менеджера - мотивация
персонала (как материальная, так и нематериальная)
1
. Под мотивацией труда
понимают организацию работы компании таким образом, чтобы каждый
старался выполнять профессиональные обязанности наилучшим образом и
«выкладывался по полной». Другими словами, каждый служащий получает
внутренний стимул, повышающий производительность труда и направленный
на достижение общей цели.
Часто администрация фирмы действует по старинке: поощряет лучших,
наказывает худших и проводит ежегодные корпоративы для всех. Но такая
схема работает не всегда. Вряд ли захочется идти на корпоратив, если
ежедневно рабочая обстановка угнетает.
Грамотное стимулирование персонала требует от руководителя знания
базовых методов мотивации. П одчин енный, вклад которого в общее
достижение не заметили или не оценили, не захочет «проявлять себя» в
дальнейшем.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
1
Мамонов Е. Как избежать ошибок при разработке системы мотивации // Кадровая служба и
управление персоналом предприятия. 2017. N 9. С. 73 - 80.
9
В похвале нуждается каждый: и новичок, которому непросто «влиться» в
коллектив, и строгий карьерист, который под сухой маской ответственности и
преданности компании прячет желание услышать похвалу в свой адрес или
получить дополнительный отпуск.
Руководитель организации разрабатывает свою индивидуальную схему
мотивации подчиненных сотрудников. В настоящее время технологии
управления персоналом предлагают различные варианты материальной и
нематериальной мотивации работников для соблюдения баланса интересов
обеих сторон трудовых отнош ений. Трудовое законодательство, в свою
очередь, устанавливает минимальные гарантии для работников, которы е
обязательны для работодателей
2
.
Система мотивации персонала должна быть направлена на поиск
взаимосвязей целей предприятия и целей самих сотрудников. Подобная
состыковка личных и корп оратив ных целей эффективна, когда сотрудники
четко осознают возможность влиять на свой доход (а не просто получать
стандартный оклад, который не зависит от качества труда)
3
.
Любая мотивация выполняет четыре задачи
4
:
1. Компенсационная. В каждой профессии или организации есть
нежелательные факторы. Офисному сотруднику приходится долго сидеть,
бухгалтеру - много нервничать. Какие-то организации неудобно расположены,
и сотрудникам нужно далеко добираться. Чтобы «погасить» все эти неприятные
последствия, работодатель дополнительно (помимо установленных законом
гарантий и компенсаций) может применять методы стимулирования. Например,
заказать для сотрудников м аршр утку от метро, давать дополнительн ые
оплачиваемые отгулы, предоставлять квартиры.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
2
Жи жерина Ю. Профсоюз: чего боятся работодатели // Кадровая служба и управление
персоналом предприятия. 2016. N 12. С. 11 - 21.
3
Герш М.В. Внедрение KPI // Отдел кадров коммерческой организации. 2017. N 3. С. 28 - 33.
4
Мамонов Е. Как избежать ошибок при разработке системы мотивации // Кадровая служба и
управление персоналом предприятия. 2017. N 9. С. 73 - 80.
10
2. Рекреационная. Фитнес, экскурсии и тому подобные мероприятия для
офисных сотрудников позволяют хорошо отдохнуть, отвлечься. У тех, кто
отдает себя компании, ограниченный круг друзей, поэтому для такой категории
сотрудников подобная мотивация должна давать отдых - физический,
психологический, моральный.
3. Идеологическая. Командный дух, «корпоративная си нергия", чувство
коллективизма, при верженн ость компании не появляются сами собой. Их
нужно воспитывать в сотрудниках. Один из методов - внедрение специальных
форм мотивации. Как правило, это мероприятия, направленные на поддержку
наиболее активных сотрудников, отделов. Сюда же входят разного рода
корпоративные праздники , приуроченные ко дню компании, «веревочные
курсы", пикники.
4. Дополняющая. В некоторых компаниях мотивация увеличивает
ценность должности. Это особенно актуально, когда заработная плата невел ика
- меньше средней по рынку труда. Порой компания не может предложить
достойную оплату труда, и потому изобретает для сотрудников разные
привлекательные дополнения (обеды, бесплатное обучение и т.д.). Такая
мотивация стоит компании часто значительно дешевле, чем если просто
увеличить заработную плату.
Тут следует сказать, чем дополняющая функция отличается от
компенсационной. Компенсационная призвана ней трализовать нежелательн ые
сопутствующие факторы (далеко расп олож ен офис, вредное производство и
т.д.), при этом зарплата в таких организациях, как правило,
конкурентоспособна. Дополняющая как бы «увеличив ает» зарплату до н уж ного
уровня.
Нет единого правила или способа мотивации персонала, но существуют
принципы разработки собственного эффективного метода:
Действенной будет мотивация, позволяющая служащему почувствовать
себя важным и нужным. Такое поощрение вызывает уважение и добрую
11
зависть среди коллег. Однако во всем следует знать меру, в против ном сл учае
утрата наград приведет к моральной дисквалификации работника.
Непредвиденные единоразовые поощрения работают успешнее
системных (ежемесячное начисление премии за качественную работу). К
системным методам быстро привыкают и считают их частью норм ы.
Похвала действует лучше наказания. Реакция руководства
(положительная или отрицательная) должна быть незамедлительной. Та ким
образом, подчиненный ощущает себя значимым: начальнику небезразличны его
достижения или промахи.
Промежуточный результат – тож е результат! Стимулирование
работников за маленькие успехи позволит ускорить достижение главной цели.
Популярные методики мотивации персонала разработаны на базе теорий
мотивации. Теория Ф. Герцберга предлагает воспользоваться внешними и
внутренними методами повышения результативности работы предприятия.
Внешние методы предполагают создание комфортных условий труда, а
внутренние – возникновение у служащего удовлетворения от работы в
организации.
Рисунок 1. Теория Ф. Герцберга
12
Теория Ф. Тейлора советует использовать для стимулирования
подчиненных их инстинкты и желания удовлетворить физиологические
потребности.
Он предлагает использовать такие методы:
- оплату в зависимости от выработки или времени работы;
- давление;
- установление минимальных норм выработки;
- четкие правила выполнения функциональных обязанностей.
Рисунок 2. Теория Ф. Тейлора
Д. Макклелланд выдвигает теорию про виды желаний человека:
- власть;
- успешность;
- принадлежность к определенной касте.
13
Рисунок 3. Теория Д. Макклеланда
Основная часть служащих рада быть в рядах определенной фирмы и
дорожит своим статусом. Лидеры стараются приобрести власть, а одиночки
работают на личный результат. Если условно разделить сотрудников по трем
категориям, легко найти подход к каждому.
Теория А. Маслоу предлагает рассматривать работу как возможность
персонала удовлетворить свои потребности. Все потребности А. Маслоу
рассматривает в виде иерархии (пирамиды). Он разделяет:
- Физиологические нужды: еда, вода. Все, что нужно для выживания.
- Безопасность: чувство защищенности необходимо для поддержки
определенного уровня жизни.
- Любовь: желание нравиться коллегам.
- Признание: человек хочет иметь определенный статус в коллективе и
обществе в целом.
- Самосовершенствование.