54
Рисунок 11. Ответ на вопрос «Какие методы управления
мотивацией сотрудников используются в ГК Qwell?»
При этом, 80% опрошенных считают, что требуются определенные
изменения организации трудовой мотивации в компании. Доля респондентов,
которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы,
составила около 10%.
Рисунок 12. Ответ на вопрос «Нужно ли менять трудовую
мотивацию в ГК Qwell?»
Как показывают данные проведенного анкетирования, основными
причинами увольнений (рисунок 13) являются амбици и некоторых работнико в,
несправедливая оплата труда и неправильная организация работы.
Нужно
менять
79%
Не
нужно
менять
20%
Затрудняюсь
ответить
1%
55
Рисунок 13. Причины увольнений
Таким образом, опрос сотрудников ГК Qwell показал, что
неудовлетворенность мотивацией ГК Qwell - достаточно частое явление.
Также результаты исследования выявили отсутствие системной работы в
области трудовой мотивации в компании.
Для устранения недостатков системы мотивации персонала ГК Qwell
необходимо внедрение следующих мероприятий:
1. Регламентировать бизнес-процессы мотивации персонала, определить
сроки и порядок предоставления инф орм ации для расчета премий и определить
порядок ознакомления персонала с расчетами для достижения прозрачности
оплаты труда.
2. Доработать существующую систему премирования, пр и ч ем определи ть
разные показатели мотивации для персонала разного уровня, а также
установить взаимосвязь эффективности работы подразделения с уровнем
оплаты труда.
3. Разработать пакет документов, регламентирующих порядок оплаты и
мотивации труда персонала.
4. Организовать регулярное проведение тренингов по м отивации
персонала.
20
19
29
10
-
5
10
15
20
25
30
35
амбиции
некоторых
работников
несправедливая
оплата труда
неправильная
организация
работы
другое
56
Рассмотрим подробнее предлагаемые мероприятия.
В ГК Qwell должна действовать единая система премирования,
направленная на повышение материальной заинтересованности персонала в
достижении установленных индивидуальных и коллективных ключевых задач,
отражающих результаты деятельности предприятия.
Мероприятиями по совершенствованию системы мотивации труда
персонала в ГК Qwell должно являться повышен ие эффективности п еременной
части труда.
Премия за достижение определенных показателей – ключевой
инструмент мотивации персонала.
Премия за достижение определенных показателей увеличивает
результативность персонала. Если бы сотрудник получал фиксированный
оклад, он занимался бы только тем, что ему нравится больше всего –
технологическим развитием подразделения. Но если перед ни м стоит
финансовая цель, то он едет на переговоры с клиентом.
Следует различать две вещи: принцип формирования премиального
фонда, и принцип оценки результативности. Фонд вполне может быть
образован от показателя «прибыль бизнес-единицы». Но управленцу не
следует думать, что при быль – единственная ц ель его деятельности. Скорее
это интегральный результат, следствие достижения основных целей.
Результативность должна оцениваться как прогресс по всем ключевым
направлениям работы сотрудника. Таким образом, можно достичь
правильного баланса: с одной стороны, платить за результат, поскольку
фонд завязан на прибыль. С другой – учесть все значимые достижения
сотрудника.
В ГК Qwell премиальные должны выплачиваться по результатам
выполнения целевых показателей эффективности деятельности. При
определении показателей работы должны учитываться следующие критерии:
57
− объективность - сумма вознаграж дени я должна определяться на основе
объективной оценки результата всего подразделения, возглавляемого
руководителем;
− адекватность - размер выплат должен соответствовать размерам
трудового вклада подразделения, возглавляемого руководителем в общий
результат всего предприятия;
− справедливость - порядок определения премиальных должен быть
понятен всем.
Формализованные показатели можно уравновесить также
субъективными выводами топ-менеджмента относительн о эффективности
персонала. Сегодня все большую популярность приобретает феномен
дискреционного вознаграждения, когда часть премии остается открытой и
зависит от реш ения руководств а, совета директоров или специального
комитета по вознаграждению. Такой подход не отменяет систему KPI, а
добавляет ей необходимую гибкость, позволяющую более эффекти вно
мотивировать работников.
В рамках осуществления кадровой политики в ГК Qwell должн а
проводиться постоянная целенаправленная работа над совершенствованием
системы мотивации труда персонала подразделен ий.
Кроме того, в ГК Qwell значительное вн иман ие должно уделяться
мотивации: должны вводиться в действие положения, направленные на
усиление мотивации руководящего персонала, например, положение о
премировании за результаты работы структурных подразделений; положение о
дополнительном премировании персонала за выполнение стратегических целей.
Основу системы вознаграждения персонала должны составлять
следующие принципы:
1) набор элементов компенсационного пакета сотрудника должен
зависеть от определения перспектив его работы в данной организаци и и
58
предполагать прямую увязку трудового вклада работников с оплатой и
продвижением по организационной иерархии;
2) формы вознаграждения сотрудника должны быть
конкурентоспособными относительно других организаций, складываться под
влиянием «внешних» и «внутренних» рынков труда;
3) система вознаграждения должна ориентировать персонала на
достижение конечных результатов как в собственной работе, таки в работе
подразделений и организации в целом;
4) переменная часть дохода должна быть гибкой и быстро изменяться в
зависимости от результатов деловой активн ости и качества управлени я. При
этом доля переменной части должна быть тем больше, чем выш е ранг
сотрудника в организационной иерарх ии.
До внедрения разработанной системы мотивации персонала ГК Qwell
необходимо выделить время на тестирование этой системы. В результате
адаптационного периода выявл яются основные проблемы, сложности и
преимущества системы мотивации персонала ГК Qwell при функционировании
в данной организации.
После тестирования формулируются наиболее характерные проблемы для
реализации мотивации персонала ГК Qwell и предлагаются варианты решения
данных проблем. Происходит фиксация всех сложностей, которые были
выявлены в результате адаптационного периода. Регистрируются все гипотезы,
нацеленные на решение выявленных сложностей. Отбираются рабочие
гипотезы, на основе которых будет произведена доработка ранее
предложенного нормативного обеспечения стимулирования работников.
После этого происходит доработка системы мотивации персонала.
Регламент работы системы мотивации персонала проходит процедуру
утверждения.
Процесс стимулирования персонала косвенно регулируется следующими
документами:
59
- трудовой договор сотрудника;
- коллективный договор между администрацией и коллективом
работников;
- положение по оплате труда;
- положение по премированию персонала;
- положения о подразделениях предприятия;
- правила внутреннего распорядка;
- положения и регламенты о профессиональных конкурсах;
- положение о стимулирующих выплатах;
- положение о повышении квалификации;
- положение об аттестации руководящего персонала;
- положение о награждении персонала и др.
Решение проблем эффективного стимулиро вани я персонала организации
требует ком плексного подхода на всех предприятиях независимо от сферы и
масштаба деятельности. Результатом комплексного анализа востребованных
персоналом и предлагаемых организацией стимулирующих инструментов для
персонала разного уровня должно стать утверждение нормативного документа,
регулирующего вопросы стимулирования персонала ГК Qwell. Этот документ
объединяет весь пакет разрозненных положений, прямо или косвенно
регулирующих многочисленные аспекты трудового вознаграждения персонала.
Также необходимо регламентировать процесс мотивации пер сонал а.
Необходимо утверждение нормативного документа, регулирующего
вопросы стимулирования персонала ГК Qwell. На данном этапе происходит
утверждение документа, который будет регулировать все вопросы, связанные с
вознаграждением персонала ГК Qwell. В данном документе необходимо
предусмотреть возможность сотрудникам увидеть линию своего
перспективного развития при нахождении на том или ином рабочем месте.
Стратегическое мышление способствует пониманию своего будущего
положения за счет учета возможностей, предлагаемых организацией в
60
настоящем и будущем периодах. Нормативный документ предусматривает
инструменты стимулирования персонала ГК Qwell в соответствии с
выделенными видами стимулирования - материальным, нематериальным и
стимулированием комфортным и услов иями жизни .
Процесс создания положения о мотивации персонала можно разбить на
ряд этапов.
Этап 1. Разработка проекта документа по мотивации персонала ГК Qwell.
Разработкой проекта документа занимается рабочая группа, которая будет
включать в себя специалистов разных подразделений организации и
специалиста по вопросам оплаты труда и мотив ации пер сонал а организац ии.
Этап 2. Идентификация документа по мотивации персонала ГК Qwell. На
данном этапе происходит совместное детальное обсуждение проекта документа
по мотивации персонала ГК Qwell специал истами кадро вой, ю ри дической,
планово-экономической, финансовой служб организации.
Этап 3. Документ «Положение по мотивации персонала ГК Qwell»
согласовывается с со трудни ками кадровой, юридической, планово-
экономической, финансовой и др. служ б органи зации . Если на данном этапе у
любого из персонала возникают замечания, то происходит доработка
документа.
Этап 4. Утверждение документа «Положение по мотивации персонала ГК
Qwell». Утверждает документ руко води тель организации, это мож ет бы ть
Генеральный директор или управляющ ий органи зацией. Посл е процедур ы
утверждения документ «Положение по мотивации персонала ГК Qwell»
вступает в юридическую силу.
Этап 5. Обеспечение рассылки документа сотрудникам подразделений /
публикация в информационной системе организации. Руководители всех
структурных подразделений организации обязаны ознакомиться с документом
«Положение по мотивации персонала ГК Qwell» под роспись.
61
Этап 6. Функционирование документа «Положение по мотивации
персонала ГК Qwell». К участникам данного этапа относится весь персонал
организации.
Этап 8. Проверка актуальности документа «Положение по мотивации
персонала ГК Qwell». Контроль реали зации последнего этапа про цесса
формирования документа «Положение по мотивации персонала ГК Qwell»
предусматривает анализ этапа функционирования.
Этап 9. Автоматизации системы мотивации на основе KPI.
Таким образом, процесс формирования документа «Положение по
мотивации персонала ГК Qwell» поэтапно определяет действия для разработки
документа по мотивации персонала ГК Qwell и возможных участников.
В положении о мотивации персонала целесообразно указывать, в
частности:
- перечень должностей премируемых;
- размеры и шкалу премирования персонала;
- периодичность премирования (например, премирование по результатам
работы за месяц, квартал, год, иной период);
- методику расчета размера выплат при назначении премий конкретного
вида;
- основания, показатели, условия начисления премии;
- условия, при которых премия руководителю не выплачивается либо
выплачивается в меньшем размере.
Данный документ предлагается назвать «Положение по мотивации
персонала ГК Qwell», он позволит:
- систематизировать всю информацию по стимулиро вани ю персонала ГК
Qwell;
- упростить восприятие действующей системы стимулирования для
персонала ГК Qwell;
- проводить мониторинг вознаграждений персонала ГК Qwell.
62
Основным показателей для премирования персонала является прибыль
компании или подразделения. Т акже в положении можно предусмотреть
зависимость оплаты сотрудни ка от выполнения целей возглавляемого
подразделения.
Также ГК Qwell необходимо периодическое проведение тренингов
«Мотивация персонала». Они важ ны как для персонала, так и для работодателя,
потому что при минимальных трудовых и временных затратах позволяет
научить каждого члена коллектива сохранять настрой на получение
положительного результата в своей работе и справляться с любой поставленной
перед ним задачей. Достаточно выбрать либо разработать подходящие
упражнения для персонала компании и регулярно применять их на практике.
С появлением первых организаций тут же возникла тема мотивации
сотрудников. Но при этом с годами мотивацио нны й тренинг претерпел
существенные изменения. Если ранее вполне хватало системы «кнута и
пряника», то сегодня за действительно талантливых сотрудников приходится
бороться. А если вовремя их не мотивировать, то можно потерять ценные
кадры. «А как же финансовое поощрение?», – спро сят некоторые. На самом
деле повышение заработной платы, премии и прочие подобны е методы далеко
не всегда приводят к пропорциональному увеличению результативности.
После внедрения предложенных мероприятий и проведения тренингов
количество довольных возрастет приблизительно на 10%, то есть будут
довольны своей работой в компании 64% сотрудников, недовольны,
соответственно, 36% (рисунок 14).
63
Рисунок 14. Ответ на вопрос «Довольны ли Вы своей работой в
компании?»
Помимо талантливых специалистов существуют и другие, те, которые
работают без «огонька», как говорится, просиживают место, пребывая
бесконечное количество времени на одной должности. Потеря такого персонала
не сулит особых убытков, но и пользы не приносит. Глава организации должен
понимать, что успех придёт в том случае, если он научится руководить и
первыми, и вторыми. Именно здесь на помощь и приходит тренинг по
мотивации, основой которого являются несложные упражнения.
Если разобраться, то руководитель в результате проведения подобных
мероприятий получает гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Никогда
формальный администратор не сможет привести свою команду к настоящему
успеху. Это под силу только лидеру, которому присуща невероятная
энергетика. И менно она разжигает огонь инициативы, который рождает новые
свежие идеи, и им енно такой человек способен вести за собой других. Ж елан ие
не перегореть вполне нормально, и способствовать этому будет мотивационный
тренинг.
Мотивационный тренинг необходим:
- топ-менеджерам;
- специалистам службы НR;
- специалистам кадрового дела;